【正文】 （2）減少企業(yè)在員工甄選方面所支出的費(fèi)用（3）降低員工離職率，減少對員工的工作過程監(jiān)督而產(chǎn)生的費(fèi)用（4）不必經(jīng)常性地為員工加薪加酬，節(jié)省薪酬管理的成本（5）較高的薪酬有利于減少因?yàn)樾匠陠栴}引起的勞動(dòng)糾紛，同時(shí)有利于提高公司的形象和知名度 （二）市場追隨政策1．根據(jù)市場平均水平來確定本企業(yè)的薪酬定位2．力圖確保本企業(yè)的薪資成本大體上與產(chǎn)品市場上的競爭對手相等；3．優(yōu)點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)最小，能夠吸引到足夠數(shù)量的員工為其工作4．缺點(diǎn)：招募員工花費(fèi)的時(shí)間多；隨時(shí)調(diào)整員工薪酬水平；招聘優(yōu)秀人才有一定難度。薪酬的外部競爭性：一家企業(yè)的薪酬水平高低以及由此產(chǎn)生的企業(yè)在勞動(dòng)力市場上的競爭能力大小。教學(xué)難點(diǎn)：各種薪酬水平?jīng)Q策的適用性及優(yōu)缺點(diǎn)；薪酬調(diào)查如何實(shí)施。教學(xué)方法及教學(xué)手段：主要是講授法，穿插一些課堂討論和個(gè)別發(fā)言；實(shí)踐訓(xùn)練：進(jìn)行薪資水平及其外部競爭性調(diào)查。正式上崗試用期滿，由技術(shù)部和總經(jīng)辦人力資源部聯(lián)合對技術(shù)人員進(jìn)行評定，確定是否正式錄用，并確定技術(shù)等級。高中學(xué)歷及非相關(guān)專業(yè)中專畢業(yè)生，起點(diǎn)等級為1級；相關(guān)專業(yè)中專及非相關(guān)專業(yè)大專畢業(yè)生，起點(diǎn)等級為2級；相關(guān)專業(yè)大專及非相關(guān)專業(yè)本科畢業(yè)生，起點(diǎn)等級為3級；相關(guān)專業(yè)本科畢業(yè)生，起點(diǎn)等級為4級；多專業(yè)學(xué)歷畢業(yè)生，起點(diǎn)等級為5級。具體考核見《工程技術(shù)人員內(nèi)部考核評分表》七、新上崗員工技術(shù)等級工資確定試用期為三至六個(gè)月?？己朔绞揭钥冃Э己吮磉M(jìn)行百分考核。發(fā)放額經(jīng)部門主管核實(shí)后，由工資核算員按配比原則發(fā)放。五、可控費(fèi)用考核工資以部門可控費(fèi)用當(dāng)月節(jié)超數(shù)+部門所屬人員本項(xiàng)工資核定基數(shù)之和為發(fā)放額。5)評定結(jié)果報(bào)總經(jīng)理核準(zhǔn)、同意。在A1和A5中平均分為三檔，分別中AAA3。B)以同類人員的年績效考核的月平均值為統(tǒng)計(jì)對象。3)評定組由三人組成，技術(shù)部主管一名、技術(shù)人員一名、人力資源部主管。2)人力資源部的主管組織評定組。評定細(xì)則見《技術(shù)等級評定標(biāo)準(zhǔn)》。6) 在公司技術(shù)崗位工作5年以上的人員，技術(shù)等級在912級之間評定。4) 在公司技術(shù)崗位工作35年的人員，技術(shù)等級在69級之間評定。2)在公司技術(shù)崗位工作一年內(nèi)的且為工作服務(wù)滿三年以上的人員，技術(shù)等級在25級之間評定。8) 獲得外部專業(yè)高級職稱的人員，技術(shù)等級可享受15至16級。6) 獲得外部專業(yè)中級職稱的人員，技術(shù)等級在11至12級之間評定。4) 獲得外部專業(yè)助級職稱的人員，技術(shù)等級在7至8級之間評定。2) 獲得外部專業(yè)員級職稱的人員，技術(shù)等級在3至4級之間評定。四、技術(shù)等級評定評定標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部評定，外部職稱做為依據(jù)。 外部助級職稱：助理工程師、大學(xué)本科一年、相關(guān)專業(yè)大專畢業(yè)且工作三年。 外部高級職稱：高級工程師、教授、副教授、碩士學(xué)位、博士學(xué)位。三、技術(shù)等級工資：分為四等16級?？煽刭M(fèi)用考核工資核定基數(shù)每人50元，考核辦法見第五條。二、薪酬構(gòu)成薪酬=技術(shù)等級工資+工齡工資+可控費(fèi)用考核工資+績效考核工資+各類補(bǔ)貼、獎(jiǎng)罰和代扣代交技術(shù)等級工資：績效考核B=6：4技術(shù)等級工資見第三條。浮動(dòng)工資。三、能力薪酬體系建立步驟1．確定那些能力是支持公司戰(zhàn)略，為組織創(chuàng)造價(jià)值，從而應(yīng)當(dāng)獲得報(bào)酬的2．確定具備何種品質(zhì)、特性及行為的員工最有可能是績效優(yōu)秀者3．檢驗(yàn)這些能力是否真的使員工的績效與眾不同4．評價(jià)員工能力，將能力與薪酬相結(jié)合附：工程技術(shù)人員薪酬方案一、原則與假設(shè)同工同酬。3．角色能力模型：這種能力模型適用于在一個(gè)組織中的某些人所扮演的特定角色——比如技師、經(jīng)理等等，而不是這些人所在的職能領(lǐng)域。二、能力模型的類型1．核心能力模型：這種能力模型實(shí)際上是適用于整個(gè)組織的能力模型，它常常與一個(gè)組織的使命、愿景和價(jià)值觀保持高度一致。二、技能薪資體系設(shè)計(jì)流程及步驟（一）成立技能薪酬計(jì)劃設(shè)計(jì)小組（二）進(jìn)行工作任務(wù)分析（三）評價(jià)工作任務(wù)，創(chuàng)建新的工作任務(wù)清單（四）技能等級的確定與定價(jià)（五）技能的分析、培訓(xùn)與認(rèn)證第二節(jié) 能力薪資體系一、能力薪酬體系基本概念及其興起能力的含義：又被譯為勝任能力，是指一個(gè)人身上所具有的、能夠被表現(xiàn)出來且能夠強(qiáng)化績效的那些特征，其中包括知識、技能、能力、行為等。廣度技能薪資計(jì)劃與深度技能不同，廣度技能往往要求員工在從事工作時(shí)，需要運(yùn)用其上游、下游或者是同級職位上所要求的多種一般性技能。這種深度技能的培養(yǎng)往往是沿著某一專業(yè)化的職業(yè)發(fā)展通道不斷上行的一個(gè)過程。2．優(yōu)點(diǎn)：（1）激勵(lì)員工開發(fā)新知識和技能，有利于員工和組織適應(yīng)市場上快速的技術(shù)變革（2）有助于達(dá)到較高技能水平的員工實(shí)現(xiàn)對組織更為全面的理解（3）有助于鼓勵(lì)優(yōu)秀專業(yè)人士安心本職工作（4）在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性（5）有助于高度參與性管理風(fēng)格的形成3．缺點(diǎn)：（1）由于要投資與培訓(xùn)及工作重組方面，有可能出現(xiàn)薪酬成本短期內(nèi)上漲的狀況（2）培訓(xùn)方面的投資若不能轉(zhuǎn)化為實(shí)際生產(chǎn)力，則企業(yè)可能無法獲得必要的利潤（3）設(shè)計(jì)和管理復(fù)雜，要求企業(yè)有一個(gè)更為復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)深度技能薪資計(jì)劃即通過在一個(gè)范圍較為明確的具有一定專業(yè)性的技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域中不斷積累而形成的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗(yàn)。這種薪資制度通常適用于所從事的工作比較具體而且能夠被界定出來的操作人員、技術(shù)人員以及辦公室工作人員。教學(xué)難點(diǎn)：具體在企業(yè)內(nèi)實(shí)施技能薪酬體系與能力薪酬體系。教學(xué)方法及教學(xué)手段：主要是講授法，穿插一些課堂討論和個(gè)別發(fā)言；實(shí)踐訓(xùn)練：設(shè)計(jì)技能/能力薪資體系。其中：工資等級要根據(jù)工作評價(jià)結(jié)果將每一崗位放入相應(yīng)職等職級；點(diǎn)數(shù)即工作評價(jià)分?jǐn)?shù)；工資率即單位點(diǎn)值的工資標(biāo)準(zhǔn)。（4） 系列工資細(xì)查表按系列列出了各個(gè)系列所有人員的薪酬情況，填寫系列工資細(xì)查表需要按系列進(jìn)行，依照表格要求列出該系列中所有人員的情況，如包括編號、姓名、所在部門、崗位等等。（2） 薪酬通知單是給員工個(gè)人的有關(guān)其薪酬情況的表單，其中：“調(diào)整事由”是指工資調(diào)整的原因，即工資的調(diào)整是調(diào)職、調(diào)等、調(diào)級或是變動(dòng)工資調(diào)整系數(shù)的結(jié)果；“薪資等級”一項(xiàng)中需填寫該員工薪酬調(diào)整前后的薪酬等級；為了保證薪酬管理制度的公正執(zhí)行，增強(qiáng)薪酬發(fā)放的嚴(yán)肅性，需要員工所在部門、人力資源部的核定意見以及總經(jīng)理的核準(zhǔn)意見。附表四： 獎(jiǎng)金通知書注：本通知書一式三份，人力資源部、財(cái)務(wù)部和相關(guān)部門各執(zhí)一份。第四條：本規(guī)定自頒布之日起生效，修改時(shí)亦同。第二條：本規(guī)定解釋權(quán)在公司人力資源部。第二十條：工資發(fā)放日為每月__日。第十九條：有關(guān)病事假薪資核發(fā)辦法見公司相關(guān)考勤管理規(guī)定。第十七條：其他：因政策及地區(qū)差異所造成的其他特殊的薪資項(xiàng)目，如外派補(bǔ)貼等。第十五條：根據(jù)實(shí)際需要，建立與特殊貢獻(xiàn)、成本節(jié)約、不良事故預(yù)防、合理化建議等相關(guān)的單項(xiàng)獎(jiǎng)，具體執(zhí)行辦法另行規(guī)定。第十三條：建立不良事故考核機(jī)制，凡發(fā)生不良事故者，根據(jù)所發(fā)生的不良事故等級，對責(zé)任人進(jìn)行相應(yīng)處罰，具體細(xì)則另行規(guī)定。具體由公司人力資源部根據(jù)實(shí)際情況擬訂，呈報(bào)總經(jīng)理核準(zhǔn)后執(zhí)行。具體計(jì)算辦法為：該崗位對應(yīng)點(diǎn)值*薪資調(diào)整系數(shù)*年度考核系數(shù)某崗位獎(jiǎng)勵(lì)工資＝ *獎(jiǎng)勵(lì)工資總額Σ（崗位點(diǎn)值*薪資調(diào)整系數(shù)*年度考核系數(shù)）員工年度考核成績?yōu)樵搯T工各月份考核成績的綜合結(jié)果，年度考核系數(shù)見下表：薪酬通知、獎(jiǎng)金通知見附表三、附表四第十一條：等級制員工的考核與晉級、晉等、晉職的關(guān)系：同一職等內(nèi)，每經(jīng)過一次年度考核為A 級（優(yōu)秀）者，可以在本職等內(nèi)向上晉升一個(gè)職級；當(dāng)晉升到本職等最高職級以后，不再晉升職級，除非晉升到更高的職等；等級制員工的晉等以存在晉等空間為前提條件；等級制員工連續(xù)二年考核為優(yōu)秀或連續(xù)三年考核為良好（或以上）者，且薪資等級已處于所在職等的最高職級，可晉升一個(gè)職等。第六條：工資率的調(diào)整主要采取以下方式進(jìn)行：工資率的調(diào)整與公司的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，隨動(dòng)性調(diào)整，集團(tuán)根據(jù)工效掛鉤及兩低于的原則進(jìn)行調(diào)整。第三條：每一崗位薪資等級的確定根據(jù)工作評價(jià)表進(jìn)行評定，具體評價(jià)依據(jù)見“工作評價(jià)一覽表”。每個(gè)等級相對應(yīng)的薪資點(diǎn)值見附表一。第三條：等級工資制的薪酬構(gòu)成為：基本工資；績效工資；獎(jiǎng)勵(lì)工資；普惠的福利與保險(xiǎn)；單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃；總經(jīng)理特別獎(jiǎng)其他。附： 等級薪酬管理制度示例第一章：總則第一條：為形成穩(wěn)定的工作團(tuán)隊(duì)，維護(hù)公司各級員工的利益，保證公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，特制定本制度。 6. 崗位評價(jià)資源的充分性。崗位評價(jià)是需要得到員工的接受的，對于老國營企業(yè)，化較大的代價(jià)進(jìn)行因素評分法可能是值得的，但是，如果對一家新興IT企業(yè)，崗位排序就足夠滿足需要了 5. 崗位數(shù)量的多少。不同薪酬體系的特點(diǎn)不同，從而對崗位評價(jià)的要求也不太一樣，比如有些薪酬體系強(qiáng)調(diào)外部公平，這就要求崗位評價(jià)必須具備外部可比性。崗位職責(zé)的清晰程度由兩個(gè)含義，一是崗位工作本身的清晰程度，比如生產(chǎn)工人就往往具有比較好的清晰程度；二是崗位分析工作是否充分和科學(xué)，從而能為崗位評價(jià)提供良好的基礎(chǔ)。指崗位隨市場環(huán)境變化和人員調(diào)整而進(jìn)行調(diào)整的可能性，一般來說，新設(shè)立崗位的穩(wěn)定性較差，市場競爭激烈、市場環(huán)境變化劇烈、業(yè)務(wù)穩(wěn)定性差的公司崗位的穩(wěn)定性也較差。在前面的課程教學(xué)中，已經(jīng)分別就各評價(jià)方法的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行分析和比較，并舉例說明了崗位排序法在企業(yè)中的成功應(yīng)用。如果需要評價(jià)的崗位數(shù)很少，前三種方法倒也不失為簡單可行的選擇。 根據(jù)各崗位的總點(diǎn)數(shù)進(jìn)行排序，得到相對價(jià)值的高低。對各崗位進(jìn)行評價(jià)。并確定主要因素的權(quán)重。其基本步驟是：確定崗位評價(jià)的主要因素。將待評估職位在各個(gè)報(bào)酬因素上的工資率或者分?jǐn)?shù)相加匯總，得到待評估職位的工資水平。將每個(gè)基準(zhǔn)職位的工資分配到相應(yīng)的報(bào)酬因素上。這些報(bào)酬因素應(yīng)該是一些能夠體現(xiàn)職位之間本質(zhì)區(qū)別的因素。選擇一些在不同企業(yè)中普遍存在的、工作內(nèi)容相對穩(wěn)定的、具有得到公認(rèn)的市場工資水平的職位做為基準(zhǔn)崗位。這種方法選擇多種報(bào)酬因素，按照各種因素分別進(jìn)行排序。評定出不同系統(tǒng)不同崗位之間的相對價(jià)值和關(guān)系。明確規(guī)定各檔次崗位的工作內(nèi)容、責(zé)任和權(quán)限。其基本步驟是：按照經(jīng)營過程中各類崗位的作用和特征，將公司的全部崗位分成幾個(gè)大的系統(tǒng)。最后，按平均序數(shù)的大小，由小到大評定出各崗位的相對價(jià)值的次序。將經(jīng)過所有評定人員評定的每個(gè)崗位的結(jié)果加以匯總，得到序號和。如果公司較小可以選取全部職位進(jìn)行排序。雖然排序法是對崗位的整體價(jià)值進(jìn)行評價(jià)而排序，但也需要參與評估的人員對什么樣的“整體價(jià)值”更高達(dá)成共識，如責(zé)任更大，知識技能更高，工作更加復(fù)雜，環(huán)境因素惡劣等。2．方法（1）非量化方法：排序法、分類法排序法是根據(jù)一些特定的標(biāo)準(zhǔn)（例如工作的復(fù)雜程度、對組織的貢獻(xiàn)大小等對各個(gè)職位的相對價(jià)值）進(jìn)行整體比較，進(jìn)而將職位按照相對價(jià)值的高低排列出一個(gè)次序。第二節(jié) 職位評價(jià)技術(shù)一、職位評價(jià)1．概念：指系統(tǒng)地確定職位之間的相對價(jià)值從而為組織建立一個(gè)職位等級結(jié)構(gòu)的過程。8．任職資格要求：具備何種知識、技能、能力、經(jīng)驗(yàn)條件的人能夠承擔(dān)這一職位的工作。6．工作聯(lián)系：職位的工作報(bào)告對象；監(jiān)督對象；合作對象；外部交往等等。4．業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)：應(yīng)當(dāng)用哪些指標(biāo)以及標(biāo)準(zhǔn)來衡量每一項(xiàng)工作責(zé)任的完成情況。三、職位說明書的編寫一般包括內(nèi)容：1．職位標(biāo)識：包括職位名稱、任職者、上級職位名稱、下級職位名稱等。由于職位相對穩(wěn)定，與職位聯(lián)系在一起的員工薪資也就相對穩(wěn)定，這不利于企業(yè)對于多變的外部經(jīng)營環(huán)境做出迅速的反應(yīng)，也不利于及時(shí)地激勵(lì)員工。晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動(dòng)力。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)實(shí)現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，因此可以說是一種真正的按勞分配體制。2．缺點(diǎn)：（1）由于薪資與職位直接掛鉤，當(dāng)員工晉升無望時(shí)，也就沒有機(jī)會獲得較大幅度的加薪，其工作積極性必然會受挫，甚至?xí)霈F(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象。（2）減輕了組織在固定成本開支方面的一些壓力 。教學(xué)重點(diǎn)及難點(diǎn)：教學(xué)重點(diǎn)：掌握四種主要的職位評價(jià)方法及其操作流程；掌握工作分析與職位說明書的編寫；職位薪酬體系的操作流程；教學(xué)難點(diǎn)：計(jì)點(diǎn)法的操作步驟；四種職位評價(jià)方法的區(qū)別與聯(lián)系第一節(jié) 職位薪資體系和職位分析與描述一、職位薪酬體系的特點(diǎn)、實(shí)施條件與操作流程1．概念：首先對職位本身作出客觀的評價(jià)，然后根據(jù)這種評價(jià)的結(jié)果來賦予承擔(dān)這一職位工作的人與該職位的價(jià)值相當(dāng)?shù)男劫Y這樣一種基本薪酬決定制度。企業(yè)必須重新考慮如何在提高資本價(jià)值的同時(shí)為優(yōu)秀員工提供報(bào)酬，強(qiáng)化和引導(dǎo)他們的行為，提高經(jīng)營業(yè)績，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。三、面向21世紀(jì)的全面報(bào)酬戰(zhàn)略進(jìn)入21世紀(jì)以來，世界各國企業(yè)都已經(jīng)越來越清醒地意識到，企業(yè)能否贏得競爭優(yōu)勢并且保持這種優(yōu)勢，關(guān)鍵在于能否形成一支勝任、敬業(yè)、忠誠的員工團(tuán)隊(duì)。5．溝通性：作為一種理想的全面薪酬戰(zhàn)略，就必須能夠?qū)⒔M織的價(jià)值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及組織的未來前景傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價(jià)值觀共享和目標(biāo)認(rèn)同。3．靈活性：全面薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)薪酬系統(tǒng)的靈活性，這是因?yàn)楸M管有效的全面薪酬戰(zhàn)略將注意力集中在組織希望達(dá)到的目標(biāo)上，但是它還必須保持一定的彈性，以便當(dāng)組織在遇到未能預(yù)見到的困難，從而不得不進(jìn)行變革或者出現(xiàn)需要強(qiáng)調(diào)的新重點(diǎn)時(shí)，能夠快速地作出反應(yīng)。傳統(tǒng)的注重內(nèi)部的點(diǎn)要素工作評價(jià)系統(tǒng)以及績效薪酬系統(tǒng)無法幫助組織為生存而戰(zhàn)。，而不是內(nèi)部一致性；2. 以績效為基礎(chǔ)的浮動(dòng)薪酬，而不是年度定期調(diào)薪；；4. 彈性的貢獻(xiàn)機(jī)會而不是工作；5. 橫向晉升而不是縱向的職業(yè)發(fā)展通道；6. 就業(yè)能力而不是就業(yè)保障性；7. 團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)而不是個(gè)人貢獻(xiàn)。4．新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)