【正文】 才、技術(shù)方面的差距。管理不規(guī)范、冗員嚴(yán)重，員工結(jié)構(gòu)不合理等等因素都給HRM改善帶來困難。員工心態(tài)穩(wěn)定、廠班子精干得力，這是總廠實(shí)施HRM改善與變革最好的組織氛圍，在企業(yè)目前發(fā)展勢頭良好，沒有出現(xiàn)大的危機(jī)的情況下正是改善HRM管理的最佳契機(jī)?？傮w上來看，總廠目前面臨的機(jī)遇是與挑戰(zhàn)并存的，而威脅則更多來自于國內(nèi)外同業(yè)企業(yè)的競爭；也有部門負(fù)責(zé)人認(rèn)為最大的威脅來自總廠自身的管理變革的風(fēng)險。他們普遍認(rèn)為管理的水平和效率將直接制約著目標(biāo)是否能順利實(shí)現(xiàn)。他們更大的擔(dān)憂來自對技改項目的成功與否。他們通常都傾向性認(rèn)為中國加入WTO后給總廠帶來的機(jī)遇大于威脅。相對地，在國際市場參照系下，總廠具有的優(yōu)勢都是不穩(wěn)定的，是一種期望而非企業(yè)固有的優(yōu)勢。，在以國際市場為參照系的背景下，總廠在國內(nèi)市場參照系下所具有的人才、技術(shù)、裝備、銷售、規(guī)模等等優(yōu)勢都變成了劣勢。但我們認(rèn)為對企業(yè)的優(yōu)勢/劣勢的分析必須建立在參照系的背景下進(jìn)行。其他的觀點(diǎn)表達(dá)包括對企業(yè)融資渠道的擔(dān)憂，認(rèn)為企業(yè)管理變革的推進(jìn)速度太慢，以及管理的不規(guī)范。對于企業(yè)內(nèi)部的劣勢，最一致的觀點(diǎn)是認(rèn)為國有企業(yè)具有的“通病”在總廠內(nèi)部都可以得到反映。管理模式陳舊，管理效率低下裝備和研發(fā)能力薄弱產(chǎn)品附加值低，國際營銷手段落后。 企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢在整個調(diào)研過程中，A組的訪談對決策層和部分中層管理人員使用了SWOTS分析技術(shù)來記錄不同層面、不同管理部門負(fù)責(zé)人對總廠未來5年發(fā)展內(nèi)部的優(yōu)勢/劣勢，外部的機(jī)遇/威脅的觀點(diǎn)。這是整個總廠管理層必須應(yīng)對的困難局面，也是HRM改善的一個難點(diǎn)。除了總廠成文的制度、規(guī)則外，龐大的員工私人網(wǎng)絡(luò)使“潛規(guī)則”大行其道，在很多時候管理層必須首先服從“潛規(guī)則”，因?yàn)樗菃T工間心照不宣“默契”，任何試圖打破它的嘗試都會遭遇到重重的阻力；更要命的是，管理層的多數(shù)成員本身就是“潛規(guī)則”的參與者與受惠者。企業(yè)在用人、裁員、高級管理層的任命方面都受著地方黨政有關(guān)政策的制約和鉗制。關(guān)于這個觀點(diǎn)在總廠內(nèi)部得到絕大多數(shù)管理人員的認(rèn)同。在常規(guī)的HRM中，總廠發(fā)展受到的最大的制約可能來自于企業(yè)上級主管部門計劃經(jīng)濟(jì)定勢思維和管理慣性。提高科技人才待遇只是人才競爭的一個方面，即便如此，人才待遇現(xiàn)在仍然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以形成競爭優(yōu)勢，更重要的，如何利用企業(yè)外部人才資源，做好企業(yè)內(nèi)核心人才的儲備和開發(fā)工作，擬定切實(shí)可行的關(guān)鍵員工保全計劃，將是總廠在可期待的未來幾年內(nèi)的HRM戰(zhàn)略重點(diǎn)。從總廠企業(yè)價值鏈分析可以看出，技術(shù)和研發(fā)是能夠給企業(yè)貢獻(xiàn)核心價值的最重要的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，因此，具備和掌握核心技能的員工應(yīng)該是企業(yè)發(fā)展的最寶貴的財富。按照現(xiàn)有的HRM及其他方面的管理，員工的隱性怠工現(xiàn)象突出，績效考評機(jī)制不健全，缺乏激勵，如果在寄予厚望的改造后或新的生產(chǎn)線仍然彌漫舊有的HRM痕跡，那么企業(yè)的發(fā)展就真有可能面臨“生死邊緣”。特別是在國家加入WTO，技術(shù)改造和裝備更新已經(jīng)成為迫在眉睫的“生死抉擇”。事業(yè)部制之后，如何考核、甄選事業(yè)部級的管理人員，以及清晰、有效的授權(quán)管理體制將是總廠HRM應(yīng)對的一個新的挑戰(zhàn)，如果不能妥善應(yīng)對，轉(zhuǎn)制后過渡期帶來的管理混亂局面可能給企業(yè)帶來相當(dāng)大的負(fù)面影響。企業(yè)改制后將成為事業(yè)部制的集團(tuán)化公司，這與現(xiàn)有的直線職能組織模式有著截然的分別。良好的管理模式需要“人”來實(shí)踐，雄偉的目標(biāo)需要“人”來推進(jìn)，高新技術(shù)需要“人”來掌握。關(guān)于這個觀點(diǎn)，企業(yè)的主要中層以上管理人員都有了相類似的看法。我們在與決策層的訪談過程中，也能夠感覺到主要廠領(lǐng)導(dǎo)班子成員的這種決心與信心。在提高科技人才待遇，促進(jìn)科技創(chuàng)新方面總廠也在政策和條件方面給予了盡可能多的傾斜，現(xiàn)有的博士后流動站已經(jīng)吸納了兩名博士入站工作，在未來的幾年，總廠希望吸納更多的博士能進(jìn)入企業(yè)服務(wù)，招募更多的碩士和優(yōu)秀本科生；目前已經(jīng)實(shí)行的科技招標(biāo)辦法希望能為科技人員多出成果、出好成果提供充足的經(jīng)費(fèi)和優(yōu)厚的待遇。技術(shù)改造和裝備更新按照“十五”，[2] 不包括鉆石大廈的統(tǒng)計。總廠近期的工作重點(diǎn)包括企業(yè)改制工作；技術(shù)改造和設(shè)備更新；提高科技人才待遇與促進(jìn)科技創(chuàng)新。年。特別地，在員工收入方面提出了人均年收入年遞增10%以上的目標(biāo)，達(dá)到3~[1] 數(shù)據(jù)引自株洲硬質(zhì)合金總廠“十五”規(guī)劃的有關(guān)文件。從具體的可分解發(fā)展目標(biāo)來看，未來的集團(tuán)公司在2005年希望達(dá)到銷售收入30億元，實(shí)現(xiàn)利潤3億元；其中以總廠為基礎(chǔ)的本部達(dá)到銷售收入15億元，出口創(chuàng)匯1億美元，全員勞動生產(chǎn)率17萬元/人所謂“三化”，使企業(yè)集團(tuán)化、產(chǎn)權(quán)多元化、經(jīng)營國際化。從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度來看，總廠決策層希望通過“兩頭”、“三化”、“四提升”的發(fā)展戰(zhàn)略來夯實(shí)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石。 企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)與HRM改善的條件分析 企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)對總廠決策層來說，將企業(yè)做大、做強(qiáng)是他們不可動搖的一個發(fā)展方向。目前總廠在企業(yè)文化建設(shè)方面仍然處于摸索階段，員工的凝聚力并非是因?yàn)槠髽I(yè)文化的核心為聯(lián)結(jié)，而是以許多私人關(guān)系為聯(lián)結(jié)的。企業(yè)文化。中層管理者的來源大部分是從事技術(shù)或技術(shù)管理工作出身，少部分是經(jīng)由軍隊轉(zhuǎn)業(yè)分配入廠，通常都沒有經(jīng)過專門的管理培訓(xùn)。大多數(shù)HRM工作還停留在人事管理的層面。絕大多數(shù)人力資源部的管理人員都能很勤奮地工作，人力資源部的團(tuán)隊建設(shè)在總廠其他部門間是比較優(yōu)秀的?？倧S人力資源部對離職的合同解除、相關(guān)手續(xù)的辦理有成熟的模式，但距離系統(tǒng)化的離職管理工作尚有距離。離職管理。員工援助計劃主要由工會來進(jìn)行，作為福利一部分的困難補(bǔ)貼來實(shí)施；人力資源部提供一些培訓(xùn)機(jī)會，但有計劃、有針對性地從員工角度出發(fā)的培訓(xùn)目前還很少。員工服務(wù)。相比于周圍一些不景氣的國有企業(yè)，總廠在醫(yī)療方面還能按照規(guī)定提供公費(fèi)醫(yī)療待遇。安全與健康。由于企業(yè)內(nèi)聯(lián)姻關(guān)系過多，以及以前頂職，優(yōu)先解決員工子女入廠就業(yè)等方面的原因，員工間錯綜復(fù)雜的私人網(wǎng)絡(luò)常常使企業(yè)管理，特別是中層管理陷入人浮于事的局面。人際關(guān)系。特別地，銷售研發(fā)生產(chǎn)各部門之間的溝通幾乎陷于隔絕狀況。溝通。無論對于新招聘入職的員工還是內(nèi)部的崗位匹配、晉升提拔都缺乏規(guī)范、科學(xué)的素質(zhì)測評手段與工具。 HRM的其他方面除了以上所述及的HRM各個職能模塊的現(xiàn)狀與評估，在與HRM有關(guān)的其他方面，如，素質(zhì)測評與評價、溝通、人際關(guān)系氛圍、安全與健康、員工服務(wù)、離職管理、HRM管理人員、管理者團(tuán)隊、企業(yè)文化等方面，我們也通過訪談進(jìn)行了全面的考察、調(diào)研。與此有關(guān)地，有關(guān)規(guī)定的執(zhí)行也缺乏強(qiáng)有力的監(jiān)控保障。HRM有關(guān)的文件也沒有專門地整理歸類，基本上與其他部門相同，按照發(fā)文系列編號按年度整理。但在具體的HRM職能模塊的相應(yīng)管理制度、流程則往往缺乏系統(tǒng)的文本，諸如招聘管理制度與招聘流程管理、人力資源規(guī)劃、晉升選拔管理、入職管理、異動管理、離職管理等等。一些文件涉及到HRM的某些方面，但都不是以制度的形式確定下來，多半是以簡報、通知或報告的形式非正式地傳達(dá)實(shí)行。實(shí)習(xí)期的管理效率完全取決于生產(chǎn)單位的管理者，人力資源部門幾乎沒有涉入這一環(huán)節(jié)進(jìn)行指導(dǎo)。新入職的大學(xué)生會有一段時間的實(shí)習(xí)期，通常為一年?？倧S的培訓(xùn)開發(fā)工作缺乏有效的評價體系，在年度或階段匯報中往往只反映一些表面的數(shù)字，對培訓(xùn)效果的評價和反饋相對較缺乏。銷售部門會對業(yè)務(wù)員進(jìn)行各類產(chǎn)品、技術(shù)的培訓(xùn)，以使他們能夠熟悉所銷售的數(shù)萬種不同規(guī)格、型號的產(chǎn)品。另一類培訓(xùn)是所謂的黨群系統(tǒng)組織的各類政策、時事學(xué)習(xí)，一般是針對黨員或管理人員，也有一些是針對全體員工。近年來總廠對技術(shù)人員和管理人員提供了不少培訓(xùn)機(jī)會，他們可以通過企業(yè)與大學(xué)合辦的MBA或其他管理培訓(xùn)班來提升自我的能力；也可以報名競爭總廠每年一定名額的在職研究生脫產(chǎn)學(xué)習(xí)機(jī)會。工人系列都有對應(yīng)的崗前培訓(xùn)，工人在報考更高級的技工等級都可以接受到相應(yīng)的技術(shù)培訓(xùn)。后一類的生產(chǎn)單位如鎢鉬分廠，這往往需要相關(guān)的管理層具有足夠魄力。如果分歧爭議過大確定提拔人選任 命黨政聯(lián)席會議報告、討論、表決小 組 匯 報 中層管理干部現(xiàn)有選拔程式一般地，職稱的評定會為技術(shù)崗位的升遷提供前提。確定最后推薦名單由廠長、書記、生產(chǎn)副廠長、組織部長、人事副廠長、人力資源部長等組成小組，按2:1比例確定名單。初、中級職稱可由總廠自行組織職稱評定班子按有關(guān)規(guī)定授予；高級職稱則需要上級部門審查頒發(fā)。除了管理崗位的晉升提拔外，技術(shù)系列目前沿用國家有關(guān)規(guī)定的職稱系列。組織部考察所使用的考核（原單位職工評分）→面談→實(shí)際考核（原崗位業(yè)績考核）過程完全沒有采用管理人才素質(zhì)測評要求，選拔過程的主觀隨意性和黑箱操作可能性大大增加。，這種程式與現(xiàn)代企業(yè)管理所要求的選拔機(jī)制沖突較大，所沿用的類似政府官員的選拔程式，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的要求。[1] 。提拔某名職員為業(yè)務(wù)主辦相對來說是件簡單的事情。 晉升與選拔中層以下的晉升與選拔一般是由部門內(nèi)決定，人力資源部歸口管理；中層以上則由組織部來管理。除了往管理層發(fā)展，員工的另一條途徑則是調(diào)動到好的部門或崗位，這可能需要動用員工在企業(yè)內(nèi)的各種人際關(guān)系資源。 職業(yè)生涯與發(fā)展總廠在引進(jìn)人才中基本上都是以專業(yè)對口的技術(shù)性人才為主，技術(shù)人才中的出類拔萃者往往會被選拔為管理層的中堅；我們在訪談中也發(fā)現(xiàn)管理層大多數(shù)都是從事技術(shù)工作出身?？傮w而言，總廠缺乏對員工和崗位有效的績效考評管理體系。一般來說，每個部門和生產(chǎn)單位都有至少一名專職或兼職的考核員，負(fù)責(zé)本部門員工的考核，但這種考核多半流于形式，更類似于考勤、違紀(jì)記錄，而事實(shí)上并沒有體現(xiàn)績效考評的含義。 績效考評管理總廠對各部門的考評擬訂了詳細(xì)的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核體系，對生產(chǎn)單位來說，考核指標(biāo)通常包括產(chǎn)品合格率、單位成本、品種完成率、安全、質(zhì)量管理、制造費(fèi)用、生產(chǎn)資金、環(huán)保、能耗、一次投入合格率、設(shè)備管理、勞動生產(chǎn)率、按時限交貨率等等16項，分別由技術(shù)質(zhì)量部、財務(wù)部、生產(chǎn)部、人力資源部、采購部等來考核；管理職能部門則根據(jù)各部門的特點(diǎn)擬定11~17項不等的考核指標(biāo)。工會管理著全廠工資總額14%的福利費(fèi)[2] 福利費(fèi)的比例數(shù)據(jù)來自對工會的訪談。醫(yī)院和學(xué)校并且都分別更名為“株洲601醫(yī)院”和“株洲601中學(xué)”?？倧S基本上根據(jù)國家要求給員工提供住房、醫(yī)療和社保方面的優(yōu)待，其中住房正在逐步實(shí)行商品房化的分配，新建的住宅樓與社會商品房相比已經(jīng)沒有多少優(yōu)惠顯示?？萍紕?chuàng)新導(dǎo)致的利潤增加部分給研究人員的相應(yīng)提成比例，總廠也在擬議中。總廠在提高技術(shù)人員待遇方面除在崗薪制中擴(kuò)大并提高其系數(shù)范圍，此外還實(shí)行科技招標(biāo)。在崗薪制的設(shè)計里面，工人系列的系數(shù)范圍很小，使那些享受慣了“主人翁”地位的老工人感到難以接受。按照新的崗薪制的設(shè)計，員工工資從系數(shù)1到6，也就是說，；營銷系列也有很大的彈性空間。決策層，特別是正、副廠長的薪酬由上級部門以年薪制發(fā)放，并不納入工廠的工資分配模式。在絕大多數(shù)部門和生產(chǎn)單位，都采取平均分配的辦法，如果員工沒有明顯的違紀(jì)扣款現(xiàn)象，大家基本上都能享受同樣的獎金?？倧S對各部門工資采取工資總額包干的方式核算，具體管理由人力資源部歸口。通常員工的收入由基本工資、津補(bǔ)貼和獎金組成；從現(xiàn)行職工卡片的工資記錄可以看到，員工的基本工資是由基礎(chǔ)工資、技能工資、崗位工資、年功工資四部分組成。招聘的管理是每年人力資源部的一件大事，而引進(jìn)高級技術(shù)人才也是整個總廠的工作重點(diǎn)之一，因此人力資源部對招聘工作是很重視的，為吸引優(yōu)秀畢業(yè)生常常使招聘人員絞盡腦汁。招聘過程基本上還是采取經(jīng)驗(yàn)化的甄別手段，沒有使用素質(zhì)測評工具和方法。由于總廠目前冗員嚴(yán)重，近年已經(jīng)很少招工，即使對一般的員工子女也不再吸納入廠。作為國家級重點(diǎn)企業(yè)，總廠每年還擔(dān)負(fù)解決部分轉(zhuǎn)業(yè)、退伍軍人的安置工作?，F(xiàn)在總廠所需的人才基本上不通過面向社會的公開招聘形式出現(xiàn)。同時，總廠建立了企業(yè)博士后流動站，向進(jìn)站博士提供優(yōu)厚的待遇和回報政策，以吸引和激勵高級人才多出成果。以前實(shí)行的解決員工子女就業(yè)的政策現(xiàn)在已經(jīng)基本廢止，員工子女必須在符合專業(yè)對口的前提下比廠外人員優(yōu)先錄用進(jìn)廠。這些工作缺乏有機(jī)的聯(lián)系，不能構(gòu)成完整的HR規(guī)劃工作。從企業(yè)發(fā)展的“十五”規(guī)劃中可以查到一些中長期人才引進(jìn)和培養(yǎng)目標(biāo)，年度人力資源部工作也會匯總各部門上報的用人計劃；但這些都不是嚴(yán)格意義上的HR規(guī)劃工作。這些繁縟、瑣屑工作安排隨意性和主觀性很強(qiáng)，既難以考核，也很難集中精力做好。特別地，在職能管理部門崗位與崗位之間普遍地缺乏系統(tǒng)的、有機(jī)的聯(lián)系，一些本該統(tǒng)籌、協(xié)作的崗位，卻成為單兵作戰(zhàn)的運(yùn)作模式；同時，崗位與崗位之間的職責(zé)劃分不清，使工作常常脫節(jié)或者失控。 崗位配置與工作分析目前總廠存在崗位配置不均衡的現(xiàn)象，在一些部門，如生產(chǎn)部的一些崗位，工作量達(dá)到了滿負(fù)荷甚至超負(fù)荷；而在另一些部門，工作量遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到滿負(fù)荷的要求。黨委一些部門的龐大設(shè)置也是其他部門，特別是生產(chǎn)單位所詬病的對象之一。部門間的分、合、撤、建隨意性很大。管理部門的設(shè)置也存在類似鑄造碳化鎢廠的拼湊現(xiàn)象，一些不好調(diào)并的小機(jī)構(gòu)很費(fèi)解地納入到不相干的部門管理，例如計算機(jī)室歸入到企劃部的管理就很令人費(fèi)解。大多數(shù)分廠都是按照產(chǎn)品及工藝的緊密聯(lián)系而組建的，但也存在一些分廠建制是臨時拼湊的現(xiàn)象?？倧S對大多數(shù)分廠的管理都是相同的模式，但具體到分廠內(nèi)部則根據(jù)分廠管理層的水平和魄力有著大相徑庭的管理風(fēng)格。相比于其他生產(chǎn)單位的分廠建制，鉭鈮事業(yè)部有更多的內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置、用工、采購、銷售及資產(chǎn)管理等方面的權(quán)限[1] 有關(guān)鉭鈮事業(yè)部的權(quán)利引自株洲硬質(zhì)合金總廠關(guān)于設(shè)置鉭鈮事業(yè)部的有關(guān)文件。也就是說，不僅總廠內(nèi)部的部門被直線職能條塊分割管理，分流單位也根據(jù)相近原則劃歸對應(yīng)的主管副廠長管理。每一個或少數(shù)幾個相關(guān)部門都有相應(yīng)的分管副廠長來主管有關(guān)工作，例如主管銷售的副廠長主管采購部和銷售部工作?，F(xiàn)在大多數(shù)職能管理部門已經(jīng)撤消了科室建制，以業(yè)務(wù)組形式來代替?，F(xiàn)在總廠與中南大學(xué)協(xié)作，組織安排相當(dāng)數(shù)量的中層管理者參與MBA及其他方面的管理高級培訓(xùn)班，這可以被視為決策層自發(fā)地在為提升領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊素質(zhì)奠定堅實(shí)的基礎(chǔ)工作；現(xiàn)在宣傳部著手主導(dǎo)開展的企業(yè)CI有關(guān)工作也是試圖以企業(yè)文化來提升組織素質(zhì)。人力資源部門以及相關(guān)的管理人員也未深入?yún)⑴c改組改制工作。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，人力資源戰(zhàn)略應(yīng)該包含