【正文】 子，我沒有舉更為好笑（答非所問）的例子。”就一句話，我相信趙先生已經知道下一步該如何做了。”我不知趙先生閱后明白了沒有，我讀完覺得蠻受教育的，但答案只能去猜了。OP部匯總所有分公司訂單后，會同PM、PMC及業(yè)務總監(jiān)共同制定總公司正式訂單。試看一例。一次課間，我的同學中有好事者問李先生此事，李說：我寫的是“正確的廢話”，被告為“正確的屁話”，結果罪加一等。前幾年，有一位和張鐵生差不多（僅憑“根紅苗正”而上大學）的同學，第一次數(shù)學課考試，拿著試卷如同見到鬼畫符，至下課鈴響，未解一題，情急中在試卷上寫下“毛主席萬歲！”五個字交了卷。層級區(qū)隔已不再成為信息溝通的壁壘，“扁平化”也不再是我們苦澀的追求。船體長寬比是要合乎流體力學的要求的，于是我們今年又將之寬（跨）度降低，而增加了長度（層級），這樣的架構更為符合“企業(yè)流體力學”的要求，無奈卻增加了溝通的區(qū)隔層次。去年的研祥，是一個看上去非常“扁平”的架構，這當然是追求效率的結果。這樣實施的效果是：組織結構可以更放心地按照分工及業(yè)務流程的需要構建，而不必刻意追求“扁平化”或“分級管理”。如此這般，避免了“音容笑貌”、“接人待物”、“肢體語言”，甚至“弦外之音”等傳統(tǒng)溝通中容易產生的干擾性“信息噪音”。3. 這一點也許是研祥的特色：Email去除一切客套（比如將Foxmail預設的“您好！”、“此致敬禮”之類刻意刪去），以純化工作表達。另外，影響效率的職位尊嚴在高度透明的信息處理過程中將“皮消毛去”。而網絡化溝通則在很大程度上避免了這種情況。2. 在傳統(tǒng)溝通中，信息發(fā)出者往往顧慮接受者的狀態(tài)，特別是下級對上級及更上級傳遞信息時，這種心理上的障礙直接影響信息的發(fā)送。1. 指令下達或工作報告不必層層傳遞，而可以同時周知、生效。在網絡工具面前，這些形形色色、厚薄不一的壁壘一下子變得非常通透，它使得區(qū)隔在很大程度上還原為分工的必要。特別是當個人的既得利益與這些區(qū)隔有關時，這些區(qū)隔可能會變成“易守難攻”的組織壁壘。這種障礙既有有形的（如辦公空間的區(qū)隔），也有無形的（程序上或心理上）。二組織是將一群人有序地結合在一起共同做事的工具，其必要的層級區(qū)隔（也稱科層制）是分工及業(yè)務流程的需要。其實，這個有效的可控數(shù)字完全可能在3～30之間，具體因組織而異。這方面常見的一個誤區(qū)是“據理論（專家）講，一個人所能直接管理的下屬為幾個或十幾個”。一個管理者的有效溝通（管理）半徑不僅取決于管理者的能力，更取決于被管理者的工作（內容、方法、流程、結果）的差異性及相關性，或稱管理關系的復雜程度。希望與每一個骨干都能夠充分溝通的愿望，導致我們把組織結構反復地由扁變長，再由長變扁。信息傳遞的效率也與此類似：任何組織都存在著一個剛性的、難以延伸的組織半徑，任何管理者試圖把某（幾）個骨干與自己的溝通距離拉近的努力，都會造成與另外一些骨干溝通距離的加大。太長（呈寶塔形）時，信息、指令需逐級傳遞，會影響其傳遞速率及保真度；太寬（扁平化）則難免有些部分超過信息、指令作用的有效半徑。利用Email進行信息溝通，由于其對時空的徹底突破及寬帶（群發(fā)）的溝通方式，則可有效地消除上述絕大部分弱點，使得溝通中的多方對同一事件在某個特定時刻（Email發(fā)出時刻）的狀態(tài)有著一個同樣的了解，從而為達成同樣的理解—共識奠定了基礎，效率由此而產生?！聦嵣?，在傳統(tǒng)溝通過程中，以上弱點往往同時交織存在，使得針對同一件事，大家都程度不同地難免“盲人摸象”，因而誤解、矛盾非常容易產生。然而，使用之后我們逐步發(fā)現(xiàn)，升級后，我們獲得了更為重大的、多少有點始料未及的好處：1.“給專人”突破了時空限制（上文內容）—從而提高了溝通的及時性；2. 群發(fā)“給專人”—通過Email，傳輸給“專人”的數(shù)量沒有了限制（以前寫到紙上所給“專人”，通常為一至幾人），溝通的帶寬由10的數(shù)量級擴展到了10n數(shù)量級，巨大的量變引發(fā)質變，從而大為提高了溝通的充分性。因此，比較自然地，原先的格言就被升級為“用電腦、用網絡、寫清楚、E專人”。進入2001年，研祥的主要管理人員都配備了筆記本電腦，全公司（近千人）電腦配備更是達到了近70%。事實上，所有工作中的矛盾，至少有80%是因為溝通不準確、不充分或不及時而產生的（由誤解而矛盾的雙方常常將問題歸結為對方“不負責任”、“沒有水平”，甚至“別有用心”等。這句格言的核心是在提倡一種工作溝通方式：要“寫”，而不是人們更為習慣也更“方便”的“說”。以我的管理學知識及經驗，這是我見到的創(chuàng)自于企業(yè)人的最為樸實、深刻，同時最具操作性的管理格言。連上EVOC的局域網后，我的“視野”豁然透亮，不由我長舒一口氣：總算上“車”了。那時，人際間非網絡的感官接觸就只是必要的親近了。另外，對必須在發(fā)出指令的同時開始行動的事（如通知司機馬上去機場接客戶，或立即停止某項付款、供貨等），則需要用電話等能夠即時直接互動的工具，作為必要而有效的補充。而今，網絡在企業(yè)中的普及應用，使得他們即便是在地球的另一端（時差、空差最大），也無礙于他們審核一個投資方案，“面”試幾個新人，并及時地抓住每一個賺錢的機會。但只有企業(yè)管理者是受益最多的，因為沒有哪個職業(yè)會像他們這樣，既主要產出文字（語言）形式的指令，又有著非常不確定的工作時間和地點，且這種現(xiàn)象越來越普遍。進入網絡時代，位置固定的辦公室對管理者來說已開始蛻化為一種象征。其次，不管我身處何方，只要我進入局域網，我就嵌入了我所服務的企業(yè)，我就和企業(yè)內外的合作者保持著一如既往的緊密聯(lián)系，發(fā)揮著我這個環(huán)節(jié)既定的功能。反過來也一樣，任何同事及合作伙伴欲和我進行工作交流，完全不必慮及我是否“正在狀態(tài)”。另外，突發(fā)事件的處理、臨時想起的工作的安排等，都可以通過網絡即時完成，而不必像以前那樣，先做筆記，再擇時（如“明天”或“回去后”）分幾步處理，因此也減少了記憶的負擔及遺忘的可能。并不是我喜歡晝伏夜行，我也不是工作狂，非得在節(jié)假日工作。網絡對時空的突破是非常徹底的。習慣是在研祥養(yǎng)成的。我感覺自己就像坐火車中途買點小吃，結果火車開走了，其他人“一騎絕塵”，而我卻留在了陌生地。白天整天開會，午休及晚上，我利用賓館房間的電話線上網，結果嚴重堵塞（第三天清晨，筆記本電腦的接收頁面上顯示已經累積有93個郵件，但每次接通后總是重復而緩慢地下載前20個不到就斷線）。研祥的實踐已經使人約略感受到這一點。鏈接：《研祥一族》文第一部分 E化管理：企業(yè)管理的百年突破現(xiàn)代企業(yè)管理的基本理論、方法差不多在20世紀初已經形成，至今沒有大的突破。但目前該系統(tǒng)使用狀況不是很好，主要原因是該系統(tǒng)目前的性價比還不能滿足企業(yè)要求，系統(tǒng)有時不夠穩(wěn)定，特別是多方同時在線使用過程中信號接收不清或經常掉線。ERP系統(tǒng)的成功實施使企業(yè)的生產制造管理、物流及存貨控制以及對市場需求的滿足水平都有了顯著的提高。比如，兩人間一個電話、幾句話可以解決的問題，但他卻選擇用Email，而此時對方可能并不在線，反而效率很低。要根據具體情況選擇電話、傳真、會議等方式溝通，防止網上的“文山會海”。6. 所有郵件必須標明主題，方便檢索處理。若屆時陳志列沒有回復，則預算委員會就可發(fā)出通知，要求相關部門按新的預算計劃執(zhí)行。4. 一般要求回復的郵件都有回復時間要求，若屆時未復則視為默認，這一點對董事長陳志列也有效。3. 要求區(qū)分To及Cc的對象。2. 工作討論要求開門見山，去掉通常溝通中常見的塞暄、客套用語。在使用中，有如下一些規(guī)定。研祥建立的企業(yè)信息系統(tǒng)包括以下三部分。11. 企業(yè)信息化：E化管理 按新時尚，企業(yè)信息化管理或應叫作E化管理?！鲜龀尚У倪_成并非全部歸功于ERP上線；但若不是成功實施ERP，上述成效則會大打折扣。研祥ERP上線“投入產出”簡要分析：1. 上線成本是國外著名軟件的1/10不到；2. 上線后產值翻了一番，但庫存降低20%；3. 上線后物料種類比上線初期增加了一倍，而庫存物料種類數(shù)比上線初期下降了25%；4. 許多業(yè)務流程環(huán)節(jié)的運作效率得到了很大提高，如處理采購單的時間從原來的六個小時左右降低為不到兩小時；5. 由于數(shù)據共享，有效地保證了從采購到MC（物料計劃）、PE（制造工程）、倉庫、生產線都能嚴格按照Ramp。為此，研祥ERP上線工作由總經理任小組長。這說明，ERP上線可能會遇到來自各部門、各環(huán)節(jié)以及各級管理者的阻力，因為一是要改變工作習慣，甚至會一度使他們覺得“麻煩多了”；二是上線的好處往往是全局性的，在某個環(huán)節(jié)可能根本體現(xiàn)不出來；三是在工作任務比較緊張時，上線工作無疑增加了他們的負擔。綜合各種情況，企業(yè)到了上線ERP的合適時機。3. 要選擇合適的上線時機。在實施過程中，大家首先對工作流程進行檢討，確定最適合企業(yè)、效率最高的業(yè)務流程，然后要么改進操作適應軟件，要么修改軟件適應操作，兩種做法交替使用。2. 軟件與企業(yè)實際運作要能夠相互適應。實施中，L女士的學識、經驗，以及歷經各種實施障礙而獲得的耐心與技巧，對化解矛盾、提高效率幫助極大。這是因為，多次考察（包括董事長帶軟件工程師前往）后發(fā)現(xiàn)，L女士不僅軟件技術嫻熟、是該軟件的主創(chuàng)者之一，而且對生產、銷售流程、財務處理均非常熟悉，ERP實施經驗也非常豐富。1. 除了選軟件外，最重要的是選人。傳說中極高的ERP項目上線失敗率并沒有在研祥發(fā)生，雖然從總經理開始，項目實施小組中每一個人一直都捏著一把汗。前后歷時一年半，在很多熬夜、爭論、懷疑，甚至灰心的工作狀態(tài)中，研祥的ERP居然順利上線，不僅包括物流生產控制部分，還包括和其對接的財務系統(tǒng)及全國分公司分銷系統(tǒng)。當然，這個論斷本身無可爭議，但什么是“最合適的”才是問題的核心所在。10. ERP建設：最合適的才是最好的 “最合適的才是最好的。從絕對值來講，研祥仍是一個小企業(yè)；但從管理關系的復雜程度來看，研祥已到了必須要引進現(xiàn)代企業(yè)管理理念和方法的時候了，預算管理即是其中之一。另外，全面預算還能使企業(yè)內部各部門之間的經濟活動有機、合理地聯(lián)結在一起，從而提高分工協(xié)作的效率；預算的執(zhí)行結果還為績效評價提供了量化依據，從而可使企業(yè)完善穩(wěn)定連續(xù)的激勵與約束條件。有了好的全面預算，企業(yè)發(fā)展就可以“一切盡在掌握中”，從而使企業(yè)的經營風險和財務風險得到有效的控制。無怪乎，某著名外企的CEO曾說，該企業(yè)每年的預算往往要通宵達旦地“掉兩層皮”才能做出。雖然，僅做到這一點已屬不易，但實踐中，一個好的預算還要依賴于兩個不易確定的要素：一個是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；另一個是對未來市場的恰當?shù)念A測。細分之下，全面預算涉及企業(yè)經營管理的所有方面。說到預算，人們常常把它認為是純粹的財務工作，這其實是一種誤解。其實，無論頭痛還是腳痛，其根源都在于我們的整個企業(yè)經營缺乏科學的計劃管理。我們甚至給自己制訂了“大躍進”式的指標，其結果多半是要把我們自己套進去（使自己將來處于矛盾尷尬的境地）。當資源只有兩種表現(xiàn)形式（如面和水）時，我們很容易安排使之比例均衡；當資源的表現(xiàn)形式眾多時，要做到均衡協(xié)調絕非易事。鏈接：《研祥一族》文研祥不當傻媳婦記得讀小學時，看到同學的文具盒上印著一個傻媳婦的故事。以上指標及舉措只是部分具有研祥特色的創(chuàng)新實踐，在實際運作中，銷售額、庫存、應收款以及銷售分析、財務分析等常規(guī)指標及分析仍是主要考核參考內容，只是在不同時期增加一些更富活力的指標、舉措，會更有針對性地加大管理的力度。其中，“陳志列倉”的存貨只減不增，也反映出董事長對操作層的干涉逐漸減少。預算部門每月都向指令發(fā)出者通報其庫存（積壓）狀況，從而提高了大家控制庫存的意識，迫使拍板更為謹慎、理性，從而減少了生產指令的隨意化現(xiàn)象。它存放根據銷售體系預訂貨生產的產品，也叫“業(yè)務總監(jiān)倉”。它存放工廠自主生產的產品，也叫“廠長倉”。由于在公司層面往往是董事長陳志列最后拍板，因此實際上大家就干脆稱之為“陳志列倉”。1. 公司倉。為避免這種情況發(fā)生，預算部門決定將公司庫存按生產指令發(fā)出主體在統(tǒng)計上分倉，即誰下達生產指令，生產出來的產品就“放”進誰的倉庫；出現(xiàn)積壓時，分別追究指令發(fā)出主體的責任。五、產品考核價由于產品的市場銷售價格經常變化，而產品的制造成本又是相對需要保密的，因此研祥預算部門設計了一種相對準確不變的“產品考核價”作為統(tǒng)計和考核的依據，即參考市場價格確定每一種產品的考核統(tǒng)計專用價格，并在一定時間內（如兩年）保持不變，這就使得物流控制有了大家統(tǒng)一使用的“語言”。四、避免損失獎勵制造鏈中的很多環(huán)節(jié)都會產生物流指令，如果指令錯誤就可能造成較大損失。原則上，該指標考核只獎不罰，因為急單并不由供應鏈系統(tǒng)控制。為此，公司設置了應變能力考核指標。這種規(guī)定使得銷售體系和制造體系相互約束，培養(yǎng)了大家的計劃、配合意識。二、趕工費、缺貨損失費除了每月進行預訂貨準確率評比外，公司一度還設置了趕工費及缺貨損失費兩個考核指標。為了促使大家轉變工作方法，公司頒布了預訂貨考核規(guī)定，對預訂貨準確率較高者予以獎勵，落后者予以處罰。事實上，業(yè)務員們一開始很不適應，他們說，我也說不準客戶什么時候要貨、要多少，我的預訂貨肯定不準。為此，研祥公司要求每個業(yè)務員都要提前一月預訂貨，并設計了預訂貨準確率作為對分公司的考核標準之一。其一，出現(xiàn)臨時大單時，工廠趕不出貨，導致丟單；其二，某種產品在某個銷售分公司或工廠倉庫造成嚴重積壓。一、預訂貨準確率公