【正文】 子，我沒(méi)有舉更為好笑（答非所問(wèn)）的例子?！本鸵痪湓?，我相信趙先生已經(jīng)知道下一步該如何做了?！蔽也恢w先生閱后明白了沒(méi)有，我讀完覺(jué)得蠻受教育的，但答案只能去猜了。OP部匯總所有分公司訂單后，會(huì)同PM、PMC及業(yè)務(wù)總監(jiān)共同制定總公司正式訂單。試看一例。一次課間，我的同學(xué)中有好事者問(wèn)李先生此事，李說(shuō)：我寫的是“正確的廢話”，被告為“正確的屁話”，結(jié)果罪加一等。前幾年，有一位和張鐵生差不多（僅憑“根紅苗正”而上大學(xué)）的同學(xué)，第一次數(shù)學(xué)課考試，拿著試卷如同見(jiàn)到鬼畫(huà)符，至下課鈴響，未解一題，情急中在試卷上寫下“毛主席萬(wàn)歲！”五個(gè)字交了卷。層級(jí)區(qū)隔已不再成為信息溝通的壁壘，“扁平化”也不再是我們苦澀的追求。船體長(zhǎng)寬比是要合乎流體力學(xué)的要求的，于是我們今年又將之寬（跨）度降低，而增加了長(zhǎng)度（層級(jí)），這樣的架構(gòu)更為符合“企業(yè)流體力學(xué)”的要求，無(wú)奈卻增加了溝通的區(qū)隔層次。去年的研祥，是一個(gè)看上去非?！氨馄健钡募軜?gòu)，這當(dāng)然是追求效率的結(jié)果。這樣實(shí)施的效果是：組織結(jié)構(gòu)可以更放心地按照分工及業(yè)務(wù)流程的需要構(gòu)建，而不必刻意追求“扁平化”或“分級(jí)管理”。如此這般，避免了“音容笑貌”、“接人待物”、“肢體語(yǔ)言”，甚至“弦外之音”等傳統(tǒng)溝通中容易產(chǎn)生的干擾性“信息噪音”。3. 這一點(diǎn)也許是研祥的特色：Email去除一切客套（比如將Foxmail預(yù)設(shè)的“您好！”、“此致敬禮”之類刻意刪去），以純化工作表達(dá)。另外，影響效率的職位尊嚴(yán)在高度透明的信息處理過(guò)程中將“皮消毛去”。而網(wǎng)絡(luò)化溝通則在很大程度上避免了這種情況。2. 在傳統(tǒng)溝通中，信息發(fā)出者往往顧慮接受者的狀態(tài)，特別是下級(jí)對(duì)上級(jí)及更上級(jí)傳遞信息時(shí)，這種心理上的障礙直接影響信息的發(fā)送。1. 指令下達(dá)或工作報(bào)告不必層層傳遞，而可以同時(shí)周知、生效。在網(wǎng)絡(luò)工具面前，這些形形色色、厚薄不一的壁壘一下子變得非常通透，它使得區(qū)隔在很大程度上還原為分工的必要。特別是當(dāng)個(gè)人的既得利益與這些區(qū)隔有關(guān)時(shí)，這些區(qū)隔可能會(huì)變成“易守難攻”的組織壁壘。這種障礙既有有形的（如辦公空間的區(qū)隔），也有無(wú)形的（程序上或心理上）。二組織是將一群人有序地結(jié)合在一起共同做事的工具，其必要的層級(jí)區(qū)隔（也稱科層制）是分工及業(yè)務(wù)流程的需要。其實(shí)，這個(gè)有效的可控?cái)?shù)字完全可能在3～30之間，具體因組織而異。這方面常見(jiàn)的一個(gè)誤區(qū)是“據(jù)理論（專家）講，一個(gè)人所能直接管理的下屬為幾個(gè)或十幾個(gè)”。一個(gè)管理者的有效溝通（管理）半徑不僅取決于管理者的能力，更取決于被管理者的工作（內(nèi)容、方法、流程、結(jié)果）的差異性及相關(guān)性，或稱管理關(guān)系的復(fù)雜程度。希望與每一個(gè)骨干都能夠充分溝通的愿望，導(dǎo)致我們把組織結(jié)構(gòu)反復(fù)地由扁變長(zhǎng)，再由長(zhǎng)變扁。信息傳遞的效率也與此類似：任何組織都存在著一個(gè)剛性的、難以延伸的組織半徑，任何管理者試圖把某（幾）個(gè)骨干與自己的溝通距離拉近的努力，都會(huì)造成與另外一些骨干溝通距離的加大。太長(zhǎng)（呈寶塔形）時(shí)，信息、指令需逐級(jí)傳遞，會(huì)影響其傳遞速率及保真度；太寬（扁平化）則難免有些部分超過(guò)信息、指令作用的有效半徑。利用Email進(jìn)行信息溝通，由于其對(duì)時(shí)空的徹底突破及寬帶（群發(fā)）的溝通方式，則可有效地消除上述絕大部分弱點(diǎn)，使得溝通中的多方對(duì)同一事件在某個(gè)特定時(shí)刻（Email發(fā)出時(shí)刻）的狀態(tài)有著一個(gè)同樣的了解，從而為達(dá)成同樣的理解—共識(shí)奠定了基礎(chǔ)，效率由此而產(chǎn)生?！聦?shí)上，在傳統(tǒng)溝通過(guò)程中，以上弱點(diǎn)往往同時(shí)交織存在，使得針對(duì)同一件事，大家都程度不同地難免“盲人摸象”，因而誤解、矛盾非常容易產(chǎn)生。然而，使用之后我們逐步發(fā)現(xiàn)，升級(jí)后，我們獲得了更為重大的、多少有點(diǎn)始料未及的好處：1.“給專人”突破了時(shí)空限制（上文內(nèi)容）—從而提高了溝通的及時(shí)性；2. 群發(fā)“給專人”—通過(guò)Email，傳輸給“專人”的數(shù)量沒(méi)有了限制（以前寫到紙上所給“專人”，通常為一至幾人），溝通的帶寬由10的數(shù)量級(jí)擴(kuò)展到了10n數(shù)量級(jí)，巨大的量變引發(fā)質(zhì)變，從而大為提高了溝通的充分性。因此，比較自然地，原先的格言就被升級(jí)為“用電腦、用網(wǎng)絡(luò)、寫清楚、E專人”。進(jìn)入2001年，研祥的主要管理人員都配備了筆記本電腦，全公司（近千人）電腦配備更是達(dá)到了近70%。事實(shí)上，所有工作中的矛盾，至少有80%是因?yàn)闇贤ú粶?zhǔn)確、不充分或不及時(shí)而產(chǎn)生的（由誤解而矛盾的雙方常常將問(wèn)題歸結(jié)為對(duì)方“不負(fù)責(zé)任”、“沒(méi)有水平”，甚至“別有用心”等。這句格言的核心是在提倡一種工作溝通方式：要“寫”，而不是人們更為習(xí)慣也更“方便”的“說(shuō)”。以我的管理學(xué)知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)，這是我見(jiàn)到的創(chuàng)自于企業(yè)人的最為樸實(shí)、深刻，同時(shí)最具操作性的管理格言。連上EVOC的局域網(wǎng)后，我的“視野”豁然透亮，不由我長(zhǎng)舒一口氣：總算上“車”了。那時(shí)，人際間非網(wǎng)絡(luò)的感官接觸就只是必要的親近了。另外，對(duì)必須在發(fā)出指令的同時(shí)開(kāi)始行動(dòng)的事（如通知司機(jī)馬上去機(jī)場(chǎng)接客戶，或立即停止某項(xiàng)付款、供貨等），則需要用電話等能夠即時(shí)直接互動(dòng)的工具，作為必要而有效的補(bǔ)充。而今，網(wǎng)絡(luò)在企業(yè)中的普及應(yīng)用，使得他們即便是在地球的另一端（時(shí)差、空差最大），也無(wú)礙于他們審核一個(gè)投資方案，“面”試幾個(gè)新人，并及時(shí)地抓住每一個(gè)賺錢的機(jī)會(huì)。但只有企業(yè)管理者是受益最多的，因?yàn)闆](méi)有哪個(gè)職業(yè)會(huì)像他們這樣，既主要產(chǎn)出文字（語(yǔ)言）形式的指令，又有著非常不確定的工作時(shí)間和地點(diǎn)，且這種現(xiàn)象越來(lái)越普遍。進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，位置固定的辦公室對(duì)管理者來(lái)說(shuō)已開(kāi)始蛻化為一種象征。其次，不管我身處何方，只要我進(jìn)入局域網(wǎng)，我就嵌入了我所服務(wù)的企業(yè)，我就和企業(yè)內(nèi)外的合作者保持著一如既往的緊密聯(lián)系，發(fā)揮著我這個(gè)環(huán)節(jié)既定的功能。反過(guò)來(lái)也一樣，任何同事及合作伙伴欲和我進(jìn)行工作交流，完全不必慮及我是否“正在狀態(tài)”。另外，突發(fā)事件的處理、臨時(shí)想起的工作的安排等，都可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)即時(shí)完成，而不必像以前那樣，先做筆記，再擇時(shí)（如“明天”或“回去后”）分幾步處理，因此也減少了記憶的負(fù)擔(dān)及遺忘的可能。并不是我喜歡晝伏夜行，我也不是工作狂，非得在節(jié)假日工作。網(wǎng)絡(luò)對(duì)時(shí)空的突破是非常徹底的。習(xí)慣是在研祥養(yǎng)成的。我感覺(jué)自己就像坐火車中途買點(diǎn)小吃，結(jié)果火車開(kāi)走了，其他人“一騎絕塵”，而我卻留在了陌生地。白天整天開(kāi)會(huì)，午休及晚上，我利用賓館房間的電話線上網(wǎng)，結(jié)果嚴(yán)重堵塞（第三天清晨，筆記本電腦的接收頁(yè)面上顯示已經(jīng)累積有93個(gè)郵件，但每次接通后總是重復(fù)而緩慢地下載前20個(gè)不到就斷線）。研祥的實(shí)踐已經(jīng)使人約略感受到這一點(diǎn)。鏈接：《研祥一族》文第一部分 E化管理：企業(yè)管理的百年突破現(xiàn)代企業(yè)管理的基本理論、方法差不多在20世紀(jì)初已經(jīng)形成，至今沒(méi)有大的突破。但目前該系統(tǒng)使用狀況不是很好，主要原因是該系統(tǒng)目前的性價(jià)比還不能滿足企業(yè)要求，系統(tǒng)有時(shí)不夠穩(wěn)定，特別是多方同時(shí)在線使用過(guò)程中信號(hào)接收不清或經(jīng)常掉線。ERP系統(tǒng)的成功實(shí)施使企業(yè)的生產(chǎn)制造管理、物流及存貨控制以及對(duì)市場(chǎng)需求的滿足水平都有了顯著的提高。比如，兩人間一個(gè)電話、幾句話可以解決的問(wèn)題，但他卻選擇用Email，而此時(shí)對(duì)方可能并不在線，反而效率很低。要根據(jù)具體情況選擇電話、傳真、會(huì)議等方式溝通，防止網(wǎng)上的“文山會(huì)?！?。6. 所有郵件必須標(biāo)明主題，方便檢索處理。若屆時(shí)陳志列沒(méi)有回復(fù)，則預(yù)算委員會(huì)就可發(fā)出通知，要求相關(guān)部門按新的預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行。4. 一般要求回復(fù)的郵件都有回復(fù)時(shí)間要求，若屆時(shí)未復(fù)則視為默認(rèn)，這一點(diǎn)對(duì)董事長(zhǎng)陳志列也有效。3. 要求區(qū)分To及Cc的對(duì)象。2. 工作討論要求開(kāi)門見(jiàn)山，去掉通常溝通中常見(jiàn)的塞暄、客套用語(yǔ)。在使用中，有如下一些規(guī)定。研祥建立的企業(yè)信息系統(tǒng)包括以下三部分。11. 企業(yè)信息化：E化管理 按新時(shí)尚，企業(yè)信息化管理或應(yīng)叫作E化管理。……上述成效的達(dá)成并非全部歸功于ERP上線；但若不是成功實(shí)施ERP，上述成效則會(huì)大打折扣。研祥ERP上線“投入產(chǎn)出”簡(jiǎn)要分析：1. 上線成本是國(guó)外著名軟件的1/10不到；2. 上線后產(chǎn)值翻了一番，但庫(kù)存降低20%；3. 上線后物料種類比上線初期增加了一倍，而庫(kù)存物料種類數(shù)比上線初期下降了25%；4. 許多業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)的運(yùn)作效率得到了很大提高，如處理采購(gòu)單的時(shí)間從原來(lái)的六個(gè)小時(shí)左右降低為不到兩小時(shí)；5. 由于數(shù)據(jù)共享，有效地保證了從采購(gòu)到MC（物料計(jì)劃）、PE（制造工程）、倉(cāng)庫(kù)、生產(chǎn)線都能嚴(yán)格按照Ramp。為此，研祥ERP上線工作由總經(jīng)理任小組長(zhǎng)。這說(shuō)明，ERP上線可能會(huì)遇到來(lái)自各部門、各環(huán)節(jié)以及各級(jí)管理者的阻力，因?yàn)橐皇且淖児ぷ髁?xí)慣，甚至?xí)欢仁顾麄冇X(jué)得“麻煩多了”；二是上線的好處往往是全局性的，在某個(gè)環(huán)節(jié)可能根本體現(xiàn)不出來(lái)；三是在工作任務(wù)比較緊張時(shí)，上線工作無(wú)疑增加了他們的負(fù)擔(dān)。綜合各種情況，企業(yè)到了上線ERP的合適時(shí)機(jī)。3. 要選擇合適的上線時(shí)機(jī)。在實(shí)施過(guò)程中，大家首先對(duì)工作流程進(jìn)行檢討，確定最適合企業(yè)、效率最高的業(yè)務(wù)流程，然后要么改進(jìn)操作適應(yīng)軟件，要么修改軟件適應(yīng)操作，兩種做法交替使用。2. 軟件與企業(yè)實(shí)際運(yùn)作要能夠相互適應(yīng)。實(shí)施中，L女士的學(xué)識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，以及歷經(jīng)各種實(shí)施障礙而獲得的耐心與技巧，對(duì)化解矛盾、提高效率幫助極大。這是因?yàn)?，多次考察（包括董事長(zhǎng)帶軟件工程師前往）后發(fā)現(xiàn)，L女士不僅軟件技術(shù)嫻熟、是該軟件的主創(chuàng)者之一，而且對(duì)生產(chǎn)、銷售流程、財(cái)務(wù)處理均非常熟悉，ERP實(shí)施經(jīng)驗(yàn)也非常豐富。1. 除了選軟件外，最重要的是選人。傳說(shuō)中極高的ERP項(xiàng)目上線失敗率并沒(méi)有在研祥發(fā)生，雖然從總經(jīng)理開(kāi)始，項(xiàng)目實(shí)施小組中每一個(gè)人一直都捏著一把汗。前后歷時(shí)一年半，在很多熬夜、爭(zhēng)論、懷疑，甚至灰心的工作狀態(tài)中，研祥的ERP居然順利上線，不僅包括物流生產(chǎn)控制部分，還包括和其對(duì)接的財(cái)務(wù)系統(tǒng)及全國(guó)分公司分銷系統(tǒng)。當(dāng)然，這個(gè)論斷本身無(wú)可爭(zhēng)議，但什么是“最合適的”才是問(wèn)題的核心所在。10. ERP建設(shè)：最合適的才是最好的 “最合適的才是最好的。從絕對(duì)值來(lái)講，研祥仍是一個(gè)小企業(yè)；但從管理關(guān)系的復(fù)雜程度來(lái)看，研祥已到了必須要引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理理念和方法的時(shí)候了，預(yù)算管理即是其中之一。另外，全面預(yù)算還能使企業(yè)內(nèi)部各部門之間的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)有機(jī)、合理地聯(lián)結(jié)在一起，從而提高分工協(xié)作的效率；預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果還為績(jī)效評(píng)價(jià)提供了量化依據(jù)，從而可使企業(yè)完善穩(wěn)定連續(xù)的激勵(lì)與約束條件。有了好的全面預(yù)算，企業(yè)發(fā)展就可以“一切盡在掌握中”，從而使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)得到有效的控制。無(wú)怪乎，某著名外企的CEO曾說(shuō)，該企業(yè)每年的預(yù)算往往要通宵達(dá)旦地“掉兩層皮”才能做出。雖然，僅做到這一點(diǎn)已屬不易，但實(shí)踐中，一個(gè)好的預(yù)算還要依賴于兩個(gè)不易確定的要素：一個(gè)是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；另一個(gè)是對(duì)未來(lái)市場(chǎng)的恰當(dāng)?shù)念A(yù)測(cè)。細(xì)分之下，全面預(yù)算涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的所有方面。說(shuō)到預(yù)算，人們常常把它認(rèn)為是純粹的財(cái)務(wù)工作，這其實(shí)是一種誤解。其實(shí)，無(wú)論頭痛還是腳痛，其根源都在于我們的整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)缺乏科學(xué)的計(jì)劃管理。我們甚至給自己制訂了“大躍進(jìn)”式的指標(biāo)，其結(jié)果多半是要把我們自己套進(jìn)去（使自己將來(lái)處于矛盾尷尬的境地）。當(dāng)資源只有兩種表現(xiàn)形式（如面和水）時(shí)，我們很容易安排使之比例均衡；當(dāng)資源的表現(xiàn)形式眾多時(shí)，要做到均衡協(xié)調(diào)絕非易事。鏈接：《研祥一族》文研祥不當(dāng)傻媳婦記得讀小學(xué)時(shí)，看到同學(xué)的文具盒上印著一個(gè)傻媳婦的故事。以上指標(biāo)及舉措只是部分具有研祥特色的創(chuàng)新實(shí)踐，在實(shí)際運(yùn)作中，銷售額、庫(kù)存、應(yīng)收款以及銷售分析、財(cái)務(wù)分析等常規(guī)指標(biāo)及分析仍是主要考核參考內(nèi)容，只是在不同時(shí)期增加一些更富活力的指標(biāo)、舉措，會(huì)更有針對(duì)性地加大管理的力度。其中，“陳志列倉(cāng)”的存貨只減不增，也反映出董事長(zhǎng)對(duì)操作層的干涉逐漸減少。預(yù)算部門每月都向指令發(fā)出者通報(bào)其庫(kù)存（積壓）狀況，從而提高了大家控制庫(kù)存的意識(shí)，迫使拍板更為謹(jǐn)慎、理性，從而減少了生產(chǎn)指令的隨意化現(xiàn)象。它存放根據(jù)銷售體系預(yù)訂貨生產(chǎn)的產(chǎn)品，也叫“業(yè)務(wù)總監(jiān)倉(cāng)”。它存放工廠自主生產(chǎn)的產(chǎn)品，也叫“廠長(zhǎng)倉(cāng)”。由于在公司層面往往是董事長(zhǎng)陳志列最后拍板，因此實(shí)際上大家就干脆稱之為“陳志列倉(cāng)”。1. 公司倉(cāng)。為避免這種情況發(fā)生，預(yù)算部門決定將公司庫(kù)存按生產(chǎn)指令發(fā)出主體在統(tǒng)計(jì)上分倉(cāng)，即誰(shuí)下達(dá)生產(chǎn)指令，生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品就“放”進(jìn)誰(shuí)的倉(cāng)庫(kù)；出現(xiàn)積壓時(shí)，分別追究指令發(fā)出主體的責(zé)任。五、產(chǎn)品考核價(jià)由于產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售價(jià)格經(jīng)常變化，而產(chǎn)品的制造成本又是相對(duì)需要保密的，因此研祥預(yù)算部門設(shè)計(jì)了一種相對(duì)準(zhǔn)確不變的“產(chǎn)品考核價(jià)”作為統(tǒng)計(jì)和考核的依據(jù)，即參考市場(chǎng)價(jià)格確定每一種產(chǎn)品的考核統(tǒng)計(jì)專用價(jià)格，并在一定時(shí)間內(nèi)（如兩年）保持不變，這就使得物流控制有了大家統(tǒng)一使用的“語(yǔ)言”。四、避免損失獎(jiǎng)勵(lì)制造鏈中的很多環(huán)節(jié)都會(huì)產(chǎn)生物流指令，如果指令錯(cuò)誤就可能造成較大損失。原則上，該指標(biāo)考核只獎(jiǎng)不罰，因?yàn)榧眴尾⒉挥晒?yīng)鏈系統(tǒng)控制。為此，公司設(shè)置了應(yīng)變能力考核指標(biāo)。這種規(guī)定使得銷售體系和制造體系相互約束，培養(yǎng)了大家的計(jì)劃、配合意識(shí)。二、趕工費(fèi)、缺貨損失費(fèi)除了每月進(jìn)行預(yù)訂貨準(zhǔn)確率評(píng)比外，公司一度還設(shè)置了趕工費(fèi)及缺貨損失費(fèi)兩個(gè)考核指標(biāo)。為了促使大家轉(zhuǎn)變工作方法，公司頒布了預(yù)訂貨考核規(guī)定，對(duì)預(yù)訂貨準(zhǔn)確率較高者予以獎(jiǎng)勵(lì)，落后者予以處罰。事實(shí)上，業(yè)務(wù)員們一開(kāi)始很不適應(yīng)，他們說(shuō)，我也說(shuō)不準(zhǔn)客戶什么時(shí)候要貨、要多少，我的預(yù)訂貨肯定不準(zhǔn)。為此，研祥公司要求每個(gè)業(yè)務(wù)員都要提前一月預(yù)訂貨，并設(shè)計(jì)了預(yù)訂貨準(zhǔn)確率作為對(duì)分公司的考核標(biāo)準(zhǔn)之一。其一，出現(xiàn)臨時(shí)大單時(shí)，工廠趕不出貨，導(dǎo)致丟單；其二，某種產(chǎn)品在某個(gè)銷售分公司或工廠倉(cāng)庫(kù)造成嚴(yán)重積壓。一、預(yù)訂貨準(zhǔn)確率公