【正文】 年會(huì)持續(xù)建設(shè)，這是政策造成的，但是不是后悔還是什么東西，得過(guò)幾年再來(lái)總結(jié)。如果家里不裝機(jī)器，電信局的交換機(jī)往哪里裝呢？市場(chǎng)是一定會(huì)有尺度和限度的，這時(shí)候我們一定要有很好的生存之道。不可能一直好，有下滑是正常的，我們不能指望以前好做，今年明年還好做。不然往哪里裝啊，市場(chǎng)總是有限的嘛。有人說(shuō)我們以前賣交換機(jī)很好賣，今年應(yīng)該比去年還好賣，明年還要更好賣。 六、對(duì)全年工作的期望 、新方法，和創(chuàng)造性的工作改善市場(chǎng)情況。加強(qiáng)對(duì)中東及好多國(guó)家的增兵，增加能量。在人家走向消亡時(shí)，我們有二個(gè)原則，我們應(yīng)該吸納別的公司的好的員工，給他們以成長(zhǎng)、出路的機(jī)會(huì)。因?yàn)槲覀冏约簝?nèi)部的管理比較好，各種規(guī)章制度的建立也比較好。這是客觀事實(shí)。我認(rèn)為有必要?jiǎng)訂T大家，至少動(dòng)員在座的部下，要輸出一些到海外去，海外的進(jìn)步是很大的。智能網(wǎng)國(guó)內(nèi)6塊一線，國(guó)外15美金到40美金一線。我認(rèn)為今年中東北非地區(qū)會(huì)起來(lái)，去年銷到幾千萬(wàn)，今年應(yīng)該有相當(dāng)大規(guī)模的起來(lái)。以前中東是向西看，現(xiàn)在是向東看，東一看，就看到我們的交換機(jī)，看到我們的傳輸。最近孫總?cè)ピL問(wèn)了中東北非地區(qū)，伊斯蘭與基督教鬧了點(diǎn)矛盾，佛教撈了便宜。我對(duì)他說(shuō)，開(kāi)起會(huì)來(lái)，會(huì)議電視肯定就有市場(chǎng)，美國(guó)我想幾十億美金左右的市場(chǎng)可能還是存在的。中東北非地區(qū)今年夏天可能起來(lái)。發(fā)達(dá)地區(qū)歐洲地區(qū)部我還沒(méi)聽(tīng)匯報(bào)。今年下半年后，我們認(rèn)為中東、北非地區(qū)部要起來(lái)。大家知道今年一季度我們出口大于內(nèi)銷，國(guó)內(nèi)銷售低于出口。海外情況非常得好。兄弟公司之間競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，我們要爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)份額和合同金額，這才是我們真實(shí)的出路。因?yàn)榫人婪鰝敲裾块T的事，不應(yīng)該由銀行來(lái)承擔(dān)對(duì)社會(huì)的救死扶傷問(wèn)題，也不能依靠我們這樣的先進(jìn)企業(yè)。國(guó)際上的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)法則不是計(jì)劃法則，是優(yōu)勝劣汰，客戶也是賺貧愛(ài)富的，銀行也是嫌貧愛(ài)富的。就是多一口氣嘛。難做的時(shí)候，你多做一個(gè)合同，別人就少一個(gè)。其實(shí)，難做以后才方顯英雄本色呀。 四、活下來(lái)是我們真正的出路 當(dāng)市場(chǎng)出現(xiàn)困難時(shí)，我們?cè)趺丛谑袌?chǎng)上產(chǎn)生一種能保持我們非常好的形象，給人增強(qiáng)信心，是很重要的。有合同，呼啦啦就來(lái)了，沒(méi)合同，呼呼呼就走了。小公司就是很勢(shì)利。當(dāng)然，我們最關(guān)鍵的一票同樣也要搞好關(guān)系。我們每層每級(jí)都貼近客戶，分擔(dān)客戶的憂愁，客戶就給了我們一票。有人說(shuō)撤消了可以降低很多成本，反正他們手里也沒(méi)合同，我們還要不斷的讓他們和客戶搞好關(guān)系。想不想都得開(kāi)個(gè)會(huì)，開(kāi)會(huì)后，周邊環(huán)境都會(huì)有很大的影響。最后大家說(shuō)的和我想的一樣，我就說(shuō)也贊成這個(gè)方案，最后是大家的。我在華為公司這么長(zhǎng)時(shí)間，問(wèn)題討論不出來(lái)就下次再討論。但是現(xiàn)在決定事情的時(shí)候，也是要大家討論的，大家的意見(jiàn)也不可能逆水行舟。 我認(rèn)為普遍客戶關(guān)系，華為公司在近一、二年進(jìn)展情況是很好的。他們把工作面縮小到針尖那么大，搞來(lái)搞去似乎決策的就那么一個(gè)人，處級(jí)干部，副總裁級(jí)干部什么的都不考慮了。 三、普遍客戶關(guān)系是我們差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 創(chuàng)造一種合同來(lái)源的思維方式是多方面的，不要單純的就那一個(gè)棋眼。這里面有一條走廊，有22米寬，35米高，650米長(zhǎng)，我看里面可以起降五臺(tái)直升飛機(jī)了，可以在房子里面可以進(jìn)行飛行表演了。這次我們?cè)诎l(fā)展過(guò)程中，在上海要建立一個(gè)房子，市場(chǎng)部是少數(shù)派，據(jù)理力爭(zhēng)，最后把我們多數(shù)派說(shuō)服了。我們是為客戶服務(wù)嘛，客戶看了舒服，我們就為他建。 為什么，因?yàn)檫@個(gè)玻璃幕墻是為市場(chǎng)部建的。 有些員工老是埋怨華為公司修 了二個(gè)漂亮樓，浪費(fèi)。所以他們是以CISCO做互補(bǔ)性的開(kāi)發(fā)和研究。因此CISCO就占了很多便宜，這些小公司的出路就只有把自己賣給CISCO。T來(lái)了一個(gè)班子在公司進(jìn)行測(cè)試，這個(gè)班子就告訴華為公司：“美國(guó)是最少保守的，誰(shuí)的東西好就用誰(shuí)的。以前我們進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，思想上老是擔(dān)心，我們小公司進(jìn)入美國(guó)是否會(huì)受排擠。T的美國(guó)銀行要到中國(guó)來(lái)，跟我們談?wù)剬?duì)它的方案和分析。T財(cái)務(wù)狀況不是很好，銀行不大愿意借錢給他。T進(jìn)行結(jié)構(gòu)性談判。為什么運(yùn)營(yíng)商如此之謹(jǐn)慎，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)在越來(lái)越走向困難的情況下之后，用戶不再選擇產(chǎn)品，用戶選擇公司。他說(shuō)他頭頂上的帽子是與這個(gè)合同連在一起的，所以要親自過(guò)來(lái)看一下。因?yàn)樗麄兿旅娴娜藖?lái)訪問(wèn)中國(guó)以后，都對(duì)華為公司的評(píng)價(jià)很高，說(shuō)華為公司可以持久生存。大家知道我們這次在巴西電信拿了一個(gè)從ATM交換系統(tǒng)一直到接入服務(wù)器的合同，他們的副總裁親自把合同送到中國(guó)交給我，我感到很光榮。為什么呢？美國(guó)IT泡沫時(shí)候，許多小公司開(kāi)發(fā)了新產(chǎn)品現(xiàn)在裝在網(wǎng)上，可現(xiàn)在倒閉了，沒(méi)有維護(hù)了，不可避免地被撤下來(lái)，給了我們空間。主要是寬帶泡沫對(duì)他們拖累很大。反過(guò)來(lái)， 她會(huì)認(rèn)為必須發(fā)揮綜合投資效益，那么她選擇供應(yīng)商時(shí)，就會(huì)更加趨于理智。原因是什么？運(yùn)營(yíng)商目前經(jīng)營(yíng)狀況不是太好，利潤(rùn)不是太多了，會(huì)買什么呢？大家說(shuō)：“那就買最便宜的東西！”我想如果你們家里裝修，至少不會(huì)這么做吧，否則你老婆就把你開(kāi)除了。比如說(shuō)北京提出120萬(wàn)線的交換機(jī)可以撤掉，問(wèn)我有什么政策，那市場(chǎng)部就得趕快拿出自己的策略與分析來(lái)。你說(shuō)大家會(huì)怎樣？國(guó)內(nèi)市場(chǎng)現(xiàn)在短暫的困難期最能夠鍛煉人的思維，不能再用原來(lái)的老思想、老方法去看待問(wèn)題。沒(méi)有割上的也不急，反正還會(huì)長(zhǎng)出來(lái)。 那種在大規(guī)模收割莊稼的時(shí)候，我們的思想里面，不管是在工作方法上、營(yíng)銷手段上還是對(duì)客戶需求的細(xì)分上，都沒(méi)有創(chuàng)造性思維，就是簡(jiǎn)單地把收割機(jī)嘩嘩嘩開(kāi)過(guò)去，一大堆割下來(lái)。因?yàn)榻荒晔袌?chǎng)比較難做，一是電信投資規(guī)模還 沒(méi)有完全定下來(lái)，二是移動(dòng)與聯(lián)通受國(guó)外股東的影響，可能建設(shè)投資會(huì)有所縮減?！闭怯袦?zhǔn)備冬天的棉衣，華為的員工才心甘情愿地賣力工作，和總裁一起迎接溫暖的春天?！　∪握钦f(shuō)：“華為總會(huì)有冬天，準(zhǔn)備好棉衣，比不準(zhǔn)備好。人文管理所閃耀著的人文關(guān)懷及其傳遞的感情動(dòng)力是任何高壓管理所不能及的?！　　度A為的冬天》和《北國(guó)之春》有著大量文采飛揚(yáng)的優(yōu)美語(yǔ)句，完全沒(méi)有總裁的高高在上和盛氣凌人。創(chuàng)新型的“人文管理”則強(qiáng)調(diào)集體的整合的放大功能，強(qiáng)調(diào)各種管理手段之間的相互協(xié)調(diào)、相互兼容，以便使管理對(duì)象有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，達(dá)到優(yōu)化效應(yīng)。企業(yè)的總裁需要及時(shí)調(diào)度員工的情緒和心態(tài)，把所有員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造力凝聚在總裁對(duì)企業(yè)的決策和判斷之中，從而使企業(yè)的各項(xiàng)微觀管理健康實(shí)施。通過(guò)這種極富感染力的總裁講話，協(xié)調(diào)著華為企業(yè)中人與人的關(guān)系，增強(qiáng)著所有華為人之間的親和力，也提高了華為企業(yè)精神的凝聚力，從而有效的消除企業(yè)內(nèi)耗。華為在2000財(cái)年銷售額達(dá)220億元，利潤(rùn)以29億元人民幣位居全國(guó)電子百?gòu)?qiáng)首位的時(shí)候，總裁任正非卻大談危機(jī)和失敗。在一個(gè)企業(yè)，任何一個(gè)成員，他只需要面臨自己有限的職位權(quán)利和責(zé)任，總裁卻要為所有員工負(fù)責(zé)。蓋茨說(shuō)：“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月?！薄　×鴤髦菊f(shuō)：“我們一直在設(shè)立一個(gè)機(jī)制，好讓我們的經(jīng)營(yíng)者不打盹，你一打盹，對(duì)手的機(jī)會(huì)就來(lái)了。世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)中，能堅(jiān)持坐上十年的企業(yè)為數(shù)不多?，F(xiàn)代企業(yè)“創(chuàng)新型管理”理論提出總裁在不管理具體事務(wù)之后，要把管理的重點(diǎn)回歸到直接與每一個(gè)員工溝通的“人文管理”。　　所謂“人文管理”，其核心是旨在塑造協(xié)調(diào)人際關(guān)系，從而創(chuàng)造出極大的群體合力。華為若連續(xù)遭遇兩個(gè)冬天，就不知道華為人是否還會(huì)平靜，沉著應(yīng)對(duì)，克服困難，期盼春天。日本絕大多數(shù)企業(yè)，近八年沒(méi)有增加過(guò)工資，但社會(huì)治安仍然比北歐還好，真是讓人贊嘆?！侗眹?guó)之春》有這樣的話：“這十年間日本經(jīng)受了戰(zhàn)后最嚴(yán)寒和最漫長(zhǎng)的冬天。他以優(yōu)美的文字介紹：“我們不是來(lái)感受異國(guó)春天的氣息，欣賞漫山遍野的櫻花，而是為了來(lái)學(xué)習(xí)度過(guò)冬天的經(jīng)驗(yàn)?！　「善髽I(yè)的感受　　最近流行的是任正非的《北國(guó)之春》。居安思危，不是危言聳聽(tīng)。() 從任正非《華為的冬天》看企業(yè)人文管理（摘自：《南方都市報(bào)》 作者：藍(lán)維維）　　去年春天，深圳華為的總裁任正非在華為科級(jí)以上干部大會(huì)上所做的《2001十大管理工作要點(diǎn)》講話內(nèi)容，被加題《華為的冬天》在各大企業(yè)管理者中間廣泛傳播，許多企業(yè)的領(lǐng)軍人物如創(chuàng)維的黃宏生、聯(lián)想的楊元慶以及東軟的劉積仁在讀到此文后紛紛認(rèn)為“這篇文章說(shuō)出了所有干企業(yè)的人的感受”。沒(méi)有預(yù)見(jiàn)，沒(méi)有預(yù)防，就會(huì)凍死。眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡(luò)大漲的慣性結(jié)果?！　〕林蹅?cè)畔千帆過(guò)，病樹(shù)前頭萬(wàn)木春。要持續(xù)發(fā)展，沒(méi)有新陳代謝是不可能的?！　∥铱隙ǖ卣f(shuō)，我同你們?cè)谧娜艘粯?，一旦華為破產(chǎn)，我們都一無(wú)所有。我原來(lái)是10萬(wàn)元買了一臺(tái)廣州廠處理的標(biāo)志車，后來(lái)許多領(lǐng)導(dǎo)與我談，還是買一個(gè)好一些的車，萬(wàn)一車禍能抗一下。財(cái)務(wù)對(duì)我最了解，去年年底，我才真真實(shí)實(shí)還清了我欠公司的所有賬，這世紀(jì)才成為無(wú)債的人。我看公司并不富，我個(gè)人也沒(méi)多少錢。也許它還麻痹了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，幫我們的忙。我們已經(jīng)對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)了。對(duì)政府的責(zé)任就是遵紀(jì)守法，我們?nèi)ツ杲唤o國(guó)家的增值稅、所得稅是18個(gè)億，關(guān)稅是9個(gè)億，加起來(lái)一共是27個(gè)億。 　　十、安安靜靜地應(yīng)對(duì)外界議論　　希望全體員工都要低調(diào)，因?yàn)槲覀儾皇巧鲜泄荆晕覀儾恍枰旧鐣?huì)?！　∥C(jī)的到來(lái)是不知不覺(jué)地，我認(rèn)為所有的員工都不能站在自己的角度立場(chǎng)想問(wèn)題。危機(jī)并不遙遠(yuǎn)，死亡卻是永恒的，這一天一定會(huì)到來(lái)，你一定要相信。我們所有員工的職業(yè)化程度都是不夠的。我們完全沒(méi)有適應(yīng)不發(fā)展的心理準(zhǔn)備與技能準(zhǔn)備。我們還太嫩，我們公司經(jīng)過(guò)十年的順利發(fā)展沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)挫折，不經(jīng)過(guò)挫折，就不知道如何走向正確道路。IT業(yè)的冬天對(duì)別的公司來(lái)說(shuō)不一定是冬天，而對(duì)華為可能是冬天。 　　九、華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì)到來(lái)的　　現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠(yuǎn)了，我們?cè)诖禾炫c夏天要念著冬天的問(wèn)題。而這個(gè)模板是前人摸索幾十年才摸索出來(lái)的，你不必再去摸索。 　　八、模板化是所有員工快速管理進(jìn)步的法寶　　我們認(rèn)為規(guī)范化管理的要領(lǐng)是工作模板化，什么叫做規(guī)范化？就是我們把所有的標(biāo)準(zhǔn)工作做成標(biāo)準(zhǔn)的模板，就按模板來(lái)做。內(nèi)部流動(dòng)是很重要的。公司內(nèi)長(zhǎng)木板和短木板的交換也是需要崗位與人員的流動(dòng)。我們公司從創(chuàng)建開(kāi)始就是強(qiáng)調(diào)來(lái)去自由。不管是對(duì)干部還是普通員工，裁員都是不可避免的。我們預(yù)計(jì)我們大量裁掉干部的時(shí)間大約在2003年或2004年。我們也將面臨這個(gè)問(wèn)題。　　六、規(guī)范化管理本身已含監(jiān)控，它的目的是有效、快速的服務(wù)業(yè)務(wù)需要（略）　　七、面對(duì)變革要有一顆平常心　　我在美國(guó)時(shí)，在和IBM、 Cisco、Lucent等幾個(gè)大公司領(lǐng)導(dǎo)討論問(wèn)題時(shí)談到，IT是什么？他們說(shuō)，IT就是裁員、裁員、再裁員?！　∫呀?jīng)證明是穩(wěn)定的流程，盡管發(fā)現(xiàn)它的效率不是很高，除非我們整體設(shè)計(jì)或大流程設(shè)計(jì)時(shí)發(fā)現(xiàn)缺陷，而且這個(gè)缺陷非改不可，其它時(shí)候就不要改了。不變革不能提升我們的整體核心競(jìng)爭(zhēng)力與崗位工作效率；變革，究竟變什么？這是嚴(yán)肅的問(wèn)題，各級(jí)部門切忌草率。要處理好管理創(chuàng)新與穩(wěn)定流程的關(guān)系?！　∥?、不盲目創(chuàng)新　　我們不要把創(chuàng)新炒得太熱。既要看到他的短期貢獻(xiàn)，也要看到組織的長(zhǎng)期需求。我只是就崇敬拉賓，來(lái)比喻與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)期戰(zhàn)略關(guān)系。一時(shí)犧牲的是眼前的利益，換來(lái)的是長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。而大多數(shù)人，只看重眼前的利益，會(huì)爭(zhēng)得近期利益，人們就擁護(hù)他。盡管幾次中東戰(zhàn)爭(zhēng)以色列都戰(zhàn)勝了，但不能說(shuō)50年、100年以后，阿拉伯人不會(huì)發(fā)展起來(lái)，今天不以土地?fù)Q和平、劃定邊界，與周邊和平相處，那么一旦阿拉伯人強(qiáng)大起來(lái)，他們又會(huì)重新流離失所。有人聽(tīng)了以后認(rèn)為公司內(nèi)部斗爭(zhēng)真激烈，你看他們說(shuō)起問(wèn)題來(lái)很尖銳，但是說(shuō)完他們不又握著手打仗去了嗎？ 　　四、任職資格及虛擬利潤(rùn)法是推進(jìn)公司合理評(píng)價(jià)干部的有序、有效的制度　　什么叫領(lǐng)導(dǎo)？什么叫做政客？這次以色列的選舉，讓我們看到了猶太人的短視。公司認(rèn)為自我批判是個(gè)人進(jìn)步的好方法，還不能掌握這個(gè)武器的員工，希望各級(jí)部門不要對(duì)他們?cè)偬岚瘟?。自我批判不光是個(gè)人進(jìn)行自我批判，組織也要對(duì)自己進(jìn)行自我批判。而自己批判自己呢，人們不會(huì)自己下猛力，對(duì)自己都會(huì)手下留情。例行越多，經(jīng)理就越少，成本就越低。事事請(qǐng)示，就是對(duì)人負(fù)責(zé)制，它是收斂的。這是錯(cuò)的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請(qǐng)示，應(yīng)快速讓它通過(guò)去。要減少木桶的短木板，就要建立均衡的價(jià)值體系，要強(qiáng)調(diào)公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。如果我們一次就能修好，甚至根本不用過(guò)去，用遠(yuǎn)程指導(dǎo)就能修好，我們將節(jié)省多少成本??！　　我們這幾年來(lái)研究了很多產(chǎn)品，但I(xiàn)BM等西方公司到我們公司來(lái)參觀時(shí)就笑話我們浪費(fèi)很大，因?yàn)槲覀冄芯苛撕芏嗪脰|西就是賣不出去，這實(shí)際上就是浪費(fèi)。因?yàn)樗w過(guò)去修機(jī)器，去一趟修不好，又飛過(guò)去修不好，又飛過(guò)去又修不好。所以如果我們對(duì)售后服務(wù)體系不給認(rèn)同，那么這體系就永遠(yuǎn)不是由優(yōu)秀的人來(lái)組成的。我們重視技術(shù)、重視營(yíng)銷，這一點(diǎn)我并不反對(duì)，但每一個(gè)鏈條都是很重要的。因此全公司一定要建立起統(tǒng)一的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，統(tǒng)一的考評(píng)體系，才能使人員在內(nèi)部流動(dòng)和平衡成為可能。　　一、均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板　　在管理改進(jìn)中，一定要強(qiáng)調(diào)改進(jìn)我們木板最短的那一塊。還能改進(jìn)嗎？還能提高人均效益嗎？如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續(xù)了我們的生命。但狼真的會(huì)來(lái)的。而華為有什么呢？我們沒(méi)有人家雄厚的基礎(chǔ)，如果華為再?zèng)]有良好的管理，那么真正崩潰后，將來(lái)就會(huì)一無(wú)所有，再也不能復(fù)活。當(dāng)然，他們有很好的基礎(chǔ)研究，有良好的技術(shù)儲(chǔ)備，他們還能東山再起。如果我們現(xiàn)在不能研究出現(xiàn)危機(jī)時(shí)的應(yīng)對(duì)方法和措施來(lái)，我們就不可能持續(xù)活下去。我們是不是已經(jīng)麻木，是不是頭腦里已經(jīng)沒(méi)有危機(jī)這根弦了，是不是已經(jīng)沒(méi)有自我批判能力或者已經(jīng)很少了。失敗這一天是一定會(huì)到來(lái)，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。也許是這樣才存活了十年。華為的冬天——任正非談華為十大管理要點(diǎn)《中國(guó)企業(yè)家》 任正非　　公司所有員工是否考慮過(guò)，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤(rùn)下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們?cè)趺崔k？居安思危，不是危言聳聽(tīng)。 創(chuàng)業(yè)難，守成難，知難不難。我們乘著冬天，養(yǎng)精蓄銳，加強(qiáng)內(nèi)部的改造，我們和日本企業(yè)一道，度過(guò)這嚴(yán)冬。從來(lái)就沒(méi)有什么救世主，也沒(méi)有神仙皇帝，要?jiǎng)?chuàng)造美好的明天，全靠我們自己。 華為存在的問(wèn)題不知要多少日日夜夜才數(shù)得清楚…… 但只要我們不斷地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，不斷地探索，不斷地自我批判，不斷地建設(shè)與改進(jìn)，總會(huì)有出路的。為了保住帽子與權(quán)杖，是否可以不推行電子商務(wù)？這關(guān)鍵是，我們得說(shuō)服我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也不要上，大家都手工勞動(dòng)？我看是做不到的。我們是否正確認(rèn)識(shí)了公司的生死存亡必須來(lái)自管理體系的進(jìn)步？這種進(jìn)步就是快速、正確，端對(duì)端，點(diǎn)對(duì)點(diǎn)，去除了許多中間環(huán)節(jié)。 要迅速實(shí)現(xiàn)IT管理，我們的干部素質(zhì)，還必須極大地提高。重復(fù)