【正文】 在不良習慣上。溝通沒有了效果，我們稱之為“溝而不通”。問題不是有沒有溝通，而是溝通的效果如何?；撕芏鄷r間，卻沒有達成有效溝通，也就是用于溝通的時間沒有效率。如果員工能夠與你進行有效溝通，就不需要花費時間去處理私下議論帶來的負面影響了。例如，某員工對公司有一些看法，正確的做法是他向你或有關(guān)部門提出意見，但是，這位員工卻私下議論，或者透露給客戶，一傳十，十傳百，員工的個人看法在眾多員工和客戶中傳開，給公司形象帶來消極影響。溝通不善前面說過，企業(yè)70%的問題是溝通障礙引起的。總之，不向下授權(quán)往往會吃力不討好。自己忙得不可開交，結(jié)果不但家人報怨，上司和下屬也不覺得你好?？傉J為這個工作下屬做不了，那個工作下屬做不了，所有的工作都由自己做，而下屬無事可做。不對下屬授權(quán)職業(yè)經(jīng)理的主要角色是管理者，管理就要向下屬進行有效的授權(quán)，通過下屬去實現(xiàn)目標。這是優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理要避免的。不要讓不重要的事情影響到整個部門、團隊的工作。工作無主次工作總有主要與次要的差別，作為職業(yè)經(jīng)理，由于他的很多工作會影響到其它人，因而在工作中，必須分清楚哪些事情是必須做的，哪些事情可以慢一點處理，哪些事情不必親力親為。計劃是時間管理的前提，沒有計劃，也就談不上有效的時間管理。無計劃或計劃不周由于職業(yè)經(jīng)理經(jīng)常碰到突發(fā)情況，所以，很多職業(yè)經(jīng)理覺得計劃對于他們沒有作用。有沒有方法提高時間的利用率，有盡可能多的時間去陪陪家人？下面就來分析職業(yè)經(jīng)理之所以忙亂的原因。多數(shù)職業(yè)經(jīng)理都很忙，經(jīng)常加班加點，沒有周末，沒有休息時間，簡直就是“忙碌”二字的化身。 4讓某個人損失了時間就等于是偷了他的金錢，你損失了你的時間就等于是抵押了你的未來。真正的價值在于我們利用它做什么事。【本講重點】分析時間的重要性時間分析方法但在現(xiàn)實中，有的職業(yè)經(jīng)理往往不能正確認識其角色和作用，容易進入誤區(qū)，把業(yè)務(wù)放在首位而忽略管理、把本部門置于自己的“勢力范圍”和“官僚思想”嚴重等。________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________處理好管理者和領(lǐng)導者的關(guān)系職業(yè)經(jīng)理既是管理者又是領(lǐng)導者，這就要求他不僅要具備計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的能力，還需要具有影響員工的能力，能夠激勵和引導員工。于是，中層管理者往往要陷入業(yè)務(wù)與管理的兩難境地，優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理必須二者兼顧。總之，中層管理者必須懂管理、善管理。需要老板解決的問題，不可能是具體的業(yè)務(wù)問題。中層管理者必須面對大量的業(yè)務(wù)問題，對于這些問題，中層管理者必須予以回答和解決。中層管理則不同，既涉及管理，又涉及具體業(yè)務(wù)。職業(yè)經(jīng)理要較好地認知和踐行上司角色，需要做好三件事情：工作講求公事公辦，不管市場變化和客戶需要，只管和你講規(guī)定、講原則。其實，在公司里，工資待遇是依據(jù)在一個職位的“相對價值”而定的，是根據(jù)工作的績效而定的。對按什么規(guī)格和級別對待自己等十分敏感。今天不能辦就是今天不能辦，按規(guī)定不能辦就是不能辦，他們想的不是如何主動幫助其它部門解決問題，而是四平八穩(wěn)的就事論事。這種角色錯位在于：我是經(jīng)理，就是官。而千萬不要理解為下屬什么事都離不開你，業(yè)務(wù)上離不開，前途離不開，甚至生活上也需要照顧。下屬首先是公司的雇員，是同事和事業(yè)伙伴，然后才是下屬。你不光是上司，而且還是下屬，還是同事。認為“我部門的事，就是我個人的事”、“我部門的人，就是我的人”。由于在業(yè)務(wù)方面出類拔萃，對下屬的業(yè)務(wù)要求很嚴，比較挑剔，看到水平比較低的下屬就氣不打一處來，失去耐心。但是，卻不大考慮這項工作能夠給本部門的下屬們帶來什么樣的利益，如何提高下屬們的積極性，讓下屬們主動地工作等等。認為管理沒有什么，總認為“只要你業(yè)務(wù)過硬，身先士卒，下屬沒有不跟你干的”。這種偏差使公司“失去了一個出色的業(yè)務(wù)員或工程師，而得到一個蹩腳的職業(yè)經(jīng)理”。這樣的職業(yè)經(jīng)理通常很忙碌，原因是：第一，有些技術(shù)工作下屬做不了；第二，下屬們往往出錯，需要他去補漏；第三，下屬把自己份內(nèi)的事反授權(quán)給經(jīng)理去做；第四，人員流動，出現(xiàn)人才空缺，職業(yè)經(jīng)理去補缺。工作中身先士卒，沖在前面，卻往往忘記了自己的最大職責在于率領(lǐng)整個部門的人去完成工作。常見誤區(qū)從對方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，及時幫助下屬制定績效改進計劃，提升能力。通過平等對話指導和幫助下屬，而不是通過指責、批評幫助下屬。（2）雙方平等。你的績效依賴于他們，他們的績效依賴于你。你與下屬之間是績效伙伴的關(guān)系?？梢哉f，職業(yè)經(jīng)理是下屬的績效伙伴，雙方通過共同的努力，實現(xiàn)下屬的工作目標，進而實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理的目標，最終實現(xiàn)公司的目標。這種情況就屬于不維護公司規(guī)章制度的現(xiàn)象，由于職業(yè)經(jīng)理起的是帶頭的作用，如果你首先破壞了規(guī)則，你的下屬就會持有錯誤的認識，帶著這種錯誤去執(zhí)行任務(wù)，必然會帶來極大的負面效應(yīng)。在現(xiàn)實中，存在類似這樣的破壞公司游戲規(guī)則的事情。當員工在私下議論公司的規(guī)章制度時，職業(yè)經(jīng)理要告訴他們遵守公司規(guī)章制度的重要性，或者告訴他們要通過正常的渠道向公司的高層反映。游戲規(guī)則的制定者和維護者職業(yè)經(jīng)理在本部門游戲規(guī)則的制定和執(zhí)行中，發(fā)揮著非常重要的作用。當好教練是職業(yè)經(jīng)理至關(guān)重要的角色之一。雖然你可能比下屬完成得好，但是如果沒有教會下屬如何做事，部門的工作就與你的能力是一樣的，你的能力有多大，你的部門的工作效率就是多大。如果想讓下屬取得好的工作績效，你就必須成為教練，在工作當中不斷地訓練他們。當你感到下屬的能力不足以應(yīng)付工作的挑戰(zhàn)時，你可能會責備公司的人力資源部沒有招聘到合格的人才，可能會責備公司沒有安排專門的培訓?；蛟S這也正是部門經(jīng)常不能很好地實現(xiàn)目標的原因。也就是說70%與你有關(guān)。小企業(yè)做事，大企業(yè)做人！職業(yè)經(jīng)理的角色不只是對所擁有的資源進行計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)，而關(guān)鍵在于發(fā)揮影響力，把下屬凝聚成一支有戰(zhàn)斗力的團隊，激勵和指導下屬選擇最有效的溝通渠道，處理成員之間的沖突，幫助下屬提升能力。領(lǐng)導者通常人們將上司稱為“領(lǐng)導”，最好把領(lǐng)導理解為行為方式，而不只是職位概念。④幫助下屬協(xié)調(diào)外部資源，是管理者的一個重要的職能。（4）協(xié)調(diào)①職業(yè)經(jīng)理要用“三維”意識進行協(xié)調(diào)：②按照指揮鏈，與上司和下屬協(xié)調(diào)。③檢查計劃的執(zhí)行情況?？刂粕婕暗降膯栴}如下：①工作追蹤，及時掌握工作進展情況。⑥處理好本部門與其它部門之間的關(guān)系。④為了有效地發(fā)揮所有下屬的作用，需進行一定的授權(quán)，必須決定需要授權(quán)的人員、權(quán)限和時限。②各職位的描述和設(shè)置。（2）組織一旦職業(yè)經(jīng)理確定了目標，制定了實現(xiàn)這一目標的計劃和步驟，就必須設(shè)計和制定一項組織程序，這項工作往往被一些職業(yè)經(jīng)理所忽視，因為他們總以為這是公司的事。④關(guān)鍵點的控制。②下屬的目標和計劃。（1）計劃確定部門的目標和發(fā)展方向，并為實現(xiàn)目標和發(fā)展方向制定最佳的行動步驟，這就是計劃。將一年的工作放在一百年去做，可能誰都能夠完成任務(wù)，可惜你只有一年時間。對于職能部門來說，各類供應(yīng)商，如廣告公司、快遞公司、印刷公司、會計師事務(wù)所等等，都是保證工作順利進行的資源。（5）信息公司有專門的部門向你提供行業(yè)信息和客戶信息，公司還通過會議、報告、報表等等讓你及時了解公司及你所負責業(yè)務(wù)的信息。（3）無形資產(chǎn)公司的品牌、商譽、知名度、美譽度、在行業(yè)中的影響力、在客戶中的影響力……別小看這些無形資產(chǎn)，這些雖然公司沒有分配給你，但是卻是你可以使用的，開拓業(yè)務(wù)時必不可少的。你管理的人力作為一種資源，很大程度上不是體現(xiàn)在人事統(tǒng)計表和人事檔案中，而是體現(xiàn)在你能否很好地開發(fā)和利用上。（5）審查日常和每周、每月生產(chǎn)、銷售或工作報告。（3）制定部門政策。（1）制定年度工作目標和年度計劃。作為管理者，職業(yè)經(jīng)理的首要任務(wù)就是如何讓下屬去工作。公司對于職業(yè)經(jīng)理的要求，就在于需要通過他去管理員工。管理者作為上司的職業(yè)經(jīng)理，首先是管理者。對于這些直接下屬而言，職業(yè)經(jīng)理就是他們的上司。作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位第4講 作為上司的職業(yè)經(jīng)理忽視內(nèi)部供應(yīng)鏈而導致的錯誤觀念主要表現(xiàn)為兩種情況：一是認為“其它部門為我提供服務(wù)是應(yīng)該的”；一種是各部門自司其職，缺乏部門間的協(xié)調(diào)。此觀念要求職業(yè)經(jīng)理在履行自己職責的同時，應(yīng)力求獲得其它部門的滿意?！咀詸z】以前你如何看待與平級部門的關(guān)系，學習了本講課程后，你有什么新的認識和打算？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________評價的標準是：日期：項目啟動前三十天；人數(shù)：五名；任職資格：見《職位說明書》這種方式的客戶滿意標準與上司對下屬工作目標達成的評價方式是相同的，均是以事實評價為基礎(chǔ)。管理是一個系統(tǒng)工程，如果公司沒有建立起良好的溝通機制、考核機制，如果職業(yè)經(jīng)理們沒有建立起相應(yīng)的能力，單一地去做“內(nèi)部客戶滿意”的評價，當然會出現(xiàn)負面的后果。想想你們是如何對待外部客戶的無理要求的？④利益上的制約、人情上的影響都是有的。但是，它不會影響對你的總體評價，不會影響所有內(nèi)部客戶對你的評價，更不會影響長期的評價。在客戶服務(wù)上，現(xiàn)實就是這樣殘酷。你公司的產(chǎn)品也是這樣，你只要得罪一次，顧客就會經(jīng)常罵你。但是，我們回顧一下，當我們買了一臺電腦，沒用幾天就壞了，讓廠家來修，廠家遲遲不來，想退又不讓退，你一定會說“這個電腦公司糟透了”。這種評價方式是科學的，被國際上普遍采用，原因有以下四個：①“一次否決”是十分有道理的。（1）日常性工作，按照內(nèi)部供應(yīng)鏈，用“好”或“不好”來評價比如財務(wù)部為公司各部門報銷費用，這項工作做得怎樣呢？其它部門的當事人用“好”或“不好”或五分制評價即可。就是說，所有的內(nèi)部客戶滿意是你工作成果優(yōu)劣的標準。但是，這樣是不夠的。你也不可以說：“老總都說我做得不錯”、“上司交辦的工作都做完了”、“年初制定的工作目標都圓滿完成了”。你不能說：“我已經(jīng)盡到了責任”、“我做了我份內(nèi)的事”、“該我做的我已經(jīng)做了，不該我做的，我也做了不少”。將同事看成是內(nèi)部客戶，最終要落在“讓內(nèi)部客戶滿意”上。讓內(nèi)部客戶滿意（3）建立定期的、有效的溝通機制，幫助職業(yè)經(jīng)理互相了解對方的需求。（1）讓職業(yè)經(jīng)理明白：如果不能從內(nèi)部客戶那里，特別是從其它職業(yè)經(jīng)理那里發(fā)現(xiàn)你的工作重心和工作內(nèi)容。工作不僅僅來自于上司的指示，更多地來自于內(nèi)部客戶（上司、下屬，特別是其它部門的職業(yè)經(jīng)理）的需求?！臼吕客ㄟ^與研發(fā)中心顏經(jīng)理進行目標對話，人力資源部任經(jīng)理了解到：研發(fā)中心今年在人力資源方面的需求有兩個：一是能否在計劃時間內(nèi)招聘到合適的工程師；二是如何將核心技術(shù)人員留住，別讓人挖走。充分了解其它部門的工作目標，并介紹自己的工作目標，從中了解其它部門的工作方式、工作進程和期望值。讓所有的職業(yè)經(jīng)理參加，共同制定公司的年度目標。也就是，你的工作目標和工作計劃是以配合和支持其它部門經(jīng)理的工作目標和工作計劃為前提的。讓用戶訂貨過去的情況是上司訂貨（制定你的工作目標），把用戶排除在外，現(xiàn)在應(yīng)該讓其它部門也參與到你的工作目標的制定中來。如何讓“內(nèi)部客戶”滿意公司的總目標必須通過各個部門的分目標來實現(xiàn)，一方面需要分工，一方面需要良好的協(xié)作。從公司的規(guī)章制度和職能分工看，每一個員工都直接對上司負責，不需要對其它部門負責。招聘不到就指責人力資源部不支持、工作不到位：“到時候，誤了工作可不能怪我們。在公司內(nèi)部，常常會發(fā)生這種情況：這時你就像一個沒有禮貌、不懂規(guī)矩的食客：原來訂的是周一下午去吃飯，結(jié)果周二下午去了，看人家座位滿了，便大聲嚷嚷，責備人家服務(wù)不周，為什么沒有給自己留座位。財務(wù)部門為你報銷費用，你應(yīng)有禮貌。其它部門為我提供服務(wù)是應(yīng)該的有的銷售人員、銷售經(jīng)理認為“公司的收入、利潤是我們掙回來的，所有人都靠我們養(yǎng)活，所以你們?yōu)槲覀冏鍪裁炊际菓?yīng)該的。還沒有等你去找，人力資源部經(jīng)理已經(jīng)打來電話：“老顏，你們部門原來計劃在下個月招聘幾名工程師，這個計劃有沒有變化，需要我這里做些什么準備……”②銷售部經(jīng)理接到行政部邢經(jīng)理的電話：“肖經(jīng)理嗎？下一周公司要召開董事會，車輛比較緊張，你們下周如果有什么接送工作，這周就把單子給我們，以防我這里誤了你的事……”③研發(fā)中心經(jīng)理拿著那張收據(jù)去報銷，財務(wù)部柴經(jīng)理說：“根據(jù)公司規(guī)定，一律憑發(fā)票報銷，你剛才也介紹了這張收據(jù)屬于很特殊的情況，這樣吧，你放在這里，我回頭請示一下老總，好不好？你們不要來回跑了……”如果公司經(jīng)理，都能夠以下游為客戶，將下游的滿意度視為自己職責履行好壞的標準，那么，這個企業(yè)一定是一個不可戰(zhàn)勝的、高績效的團隊，是一個“夢之隊”、一個“勝利之師”。為銷售部門提供報銷、借支、承兌、核算等服務(wù)時，財務(wù)部是供應(yīng)商，銷售部是客戶，財務(wù)部應(yīng)當從客戶服務(wù)的角度為銷售部服務(wù)。服務(wù)有明確的對象，信息有明確的流向。按信息供應(yīng)鏈：財務(wù)部柴經(jīng)理是客戶，銷售部肖經(jīng)理是供應(yīng)商。在公司內(nèi)部，誰是誰的客戶的關(guān)系是固定的。(2)內(nèi)部供應(yīng)鏈的特征①內(nèi)部客戶是按內(nèi)部供應(yīng)鏈次序形成的。③物流例如，從生產(chǎn)部門到儲運部門再到銷售部門，供應(yīng)是依據(jù)原材料和產(chǎn)品增值方向的物的流動。例如行政部向各部門提供辦公用品是一種服務(wù)，而不是提供產(chǎn)品。如果銷售部門把財務(wù)部門作為內(nèi)部客戶，那么，它提供這個信息流時考慮的就是使財務(wù)部門滿