【正文】 元時間的物料耗量，要么降低補(bǔ)貨時間；198。198。絕對的零庫存不存在！198。該物料拿起的那一瞬間，在該工位（place）的該段時間(when)內(nèi)，該物料(what)的庫存為零(how much)，所以，零庫存可以實(shí)現(xiàn)，注意：——是相對的。198。198。案例捕捉1：庫存狀況分析根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，隨著生產(chǎn)的進(jìn)展，從物料剛剛送到工位的那一瞬間開始，工位物料暫存區(qū)上的物料將不斷的減少，這種減少將出現(xiàn)以下可能：198。（三）庫存的平衡點(diǎn)全員庫存控制的內(nèi)容：員工要了解庫存的流轉(zhuǎn)過程，要能夠都參與庫存的合理化，成本控制受庫存控制的影響，因此應(yīng)該是全員對庫存負(fù)責(zé)，但實(shí)際是由一個治理委員會來運(yùn)作、監(jiān)控、推動它復(fù)雜的過程，一般而言企業(yè)會有物流部門和供應(yīng)鏈部門和計劃部門，這些部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，不能有庫存錯位，否則會有多種因素導(dǎo)致庫存的上升和下降，當(dāng)然更多的是上升。圖21 存貨管理（二）庫存是一條流動的河銷售計劃采購計劃：某些庫存不夠、缺貨，而有些庫存過剩，造成不匹配不均衡。形成庫存的原因：：由于各種變數(shù)帶來的示、有多少種變數(shù)帶來的缺貨的可能性，就要設(shè)立多少種安全庫存。庫存結(jié)構(gòu)分析2：最高庫存、最底庫存、安全庫存、過剩庫存。198。凡是進(jìn)入車間的都叫在制品，這是一個誤區(qū)，放在車間里的物料叫在線庫存，通常所說降低在制品實(shí)際是降低在線庫存。198。從上面案例可看到的三個規(guī)律：198?！景咐棵绹囊粋€原始部落的男士們需要穿簡單的纏腰帶的褲子，他們每個周一的晚上需要將上周的褲子送到城里去洗，同時需要將上次送過去洗好的褲子帶回來，現(xiàn)在，這些男士們每天都需要穿干凈的褲子（沒有穿過、沒有刮破），請問，每位男士至少需要準(zhǔn)備多少條褲子？正確答案是十五條?？勺兂杀究勺兂杀景▎T工費(fèi)用、能源費(fèi)用、其它資源費(fèi)用、保養(yǎng)和建筑物維修費(fèi)用、存儲設(shè)施、技術(shù)設(shè)施和其他費(fèi)用。固定成本固定成本包括倉庫建筑、儲存設(shè)施、儲存和移位、傳送設(shè)施、發(fā)貨區(qū)傳送設(shè)施、其他設(shè)施、不動產(chǎn)租金、建筑租金、保險、稅收、租賃費(fèi)用。 庫存帶來的直接成本與間接成本的上升198。198。盡量不要使用叉車；只要有一種又經(jīng)濟(jì)又便宜的辦法能夠把物料合理的搬過去，有沒有叉車不是關(guān)鍵問題198。物料搬運(yùn)路徑需要優(yōu)化；，要不斷的優(yōu)化路徑，盡量減少路程。結(jié)合實(shí)際需求，考慮柔性化物料搬運(yùn)方案；考慮不同的物料，就需要具備不同的搬運(yùn)方法。不要用傳統(tǒng)的眼光在原來的基礎(chǔ)上“改善”，否則容易帶來，延伸的成本，使得成本源頭消失，導(dǎo)致成本的模糊化；也就是說有了問題，不要去就問題去解決問題，要腦筋急轉(zhuǎn)彎。（四）成本挖掘方法小結(jié)198。198。滿載過去，空載回來，提高滿載率可再上升198。搬運(yùn)距離300米可縮短198。單個物料搬運(yùn)單元重量500kg可再增加198。也就是說，即使叉車在動作，其有效使用率為：1/61/2=1/12?。。∫簿褪钦f：這部叉車在以上工況下，它的有效使用率為1/12?。?！500kg的物料，用3噸的叉車，有效使用率為1/6！198。公里的物流當(dāng)量的效益，假設(shè)每個噸于是： 43,200km3t=129,600噸198。每年工作：360km12=4320km198。198。198。按照影子定論，使用一部叉車成本相當(dāng)于其購買成本198。叉車價格為30萬198。每周工作7天，30天工作日，12個工作月198。每天20次搬運(yùn)198。198。（三）財務(wù)對物流成本的影響財務(wù)只做靜態(tài)的事后核算，如果引用物流成本這個算法模式，那么通過財務(wù)算出來的結(jié)果就可以區(qū)分出各個環(huán)節(jié)的合理性，并找出具體的解決方案。人力成本不在財務(wù)，而是在人力資源部門?。ㄟ€有工人工時）因?yàn)槿藛T的工資由人力資源部門決定，財務(wù)只管配發(fā)。維護(hù)成本不在財務(wù)，而是在操作者?。ㄟ€有零部件和供應(yīng)商服務(wù)價格）受操作者的技術(shù)及零部件和供應(yīng)商服務(wù)價格影響。動力成本不在財務(wù)，而是在操作者?。ㄟ€有能源價格）一方面受能源價格的影響，另一方面因?yàn)椴孳囉刹僮髡卟僮?，故受操作者影響。購買成本不在財務(wù)，而是在采購?。ㄟ€有供應(yīng)商價格）由采購和供應(yīng)商商談，確定價格，購買叉車，買進(jìn)后，財務(wù)根據(jù)國家法律規(guī)定對它進(jìn)行折舊。路徑的不同引起的時間、質(zhì)量和速度等的變數(shù)198。維護(hù)成本（維修與保養(yǎng)）②其他成本：198。購買成本 3噸叉車 某品牌 30萬元RMB198。如果比較遠(yuǎn)，選擇的一種是叉車，叉車在搬運(yùn)這個物料從倉庫出來的時候是100米，然后在車間以車間之間搬運(yùn)花了150米從車間門口，再進(jìn)入這個工位的時候又花了50米，這個搬運(yùn)下來一共形勢距離是300米?！景咐坎孳嚨墓适录僭O(shè)一個倉庫，一個500斤物料要搬出去，第一個想法就是用叉車搬運(yùn)，從這里搬出去有三條不同的路徑，就會對這個叉車和搬運(yùn)過程，有不同的影響?！谒闹v由于包裝帶來的人工成本；198。由于包裝帶來的物料搬運(yùn)成本；198。由于包裝問題帶來的質(zhì)量成本；198。（二）成本挖掘包裝小結(jié)198。從而帶來更多的邊際效益，降低間接成本。紙箱和塑料周轉(zhuǎn)箱實(shí)際投入成本比較，紙箱日需要4620元，塑料箱86880元，但五年后紙箱日需要4158000元，（具體計算過程省略），差距非常大。198。198。在改造中，根據(jù)物料的特征和周轉(zhuǎn)的頻率與頻次，選用了標(biāo)準(zhǔn)化較高的集裝器具（大多數(shù)是小鈑金件和小塑料件，故而選用了12001000標(biāo)準(zhǔn)系列的國際標(biāo)準(zhǔn)塑料周轉(zhuǎn)箱，共有ABDEH五個尺寸型號）；198。以其中一個車間為例，該車間原材料和零部件絕大多數(shù)是紙箱包裝，一天要用4580個，每個紙箱的價格平均為5元/約合6元/平米（這些成本由供應(yīng)商處提供，但是紙箱價格和包裝成本都在賣到采購企業(yè)時打入到了該企業(yè)產(chǎn)品的零部件購買成本之中，約占該產(chǎn)品的總成本的1%~5%之間）；（一）紙箱包裝的技術(shù)經(jīng)濟(jì)性分析 包裝多元化的成本隱藏（七）采購對組織的戰(zhàn)略意義表面上看采購是一個商流和物流的過程，實(shí)質(zhì)上采購是組織連接客戶與供應(yīng)商的橋梁，是組織提高成本優(yōu)勢，供應(yīng)優(yōu)勢和客戶滿意度等核心競爭力的重要一環(huán)；在這個微利的時代，采購也是組織的利潤源；采購不僅是成本和利潤中心，更是組織在市場中的信譽(yù)和形象的窗口；采購不再是僅僅花錢購買物料,而更為重要的使命是：企業(yè)文化的傳遞者。采辦人員：類似采購助理，專門下訂單198。專門負(fù)責(zé)供應(yīng)商的開發(fā)的人員198。以上的問題，造成企業(yè)／供應(yīng)鏈的快速響應(yīng)能力的下降；只好進(jìn)行新一輪的搏弈，釀成惡性循環(huán)！各個部門在做本職工作的執(zhí)行時，一點(diǎn)點(diǎn)的時間浪費(fèi)，都將造成累計庫存；198。卸貨與檢驗(yàn)的時間的延長，實(shí)際上等于變相延長了物料流程時間，也就是變相提高了我們的庫存。供應(yīng)商管理與評估人員確實(shí)需要懂得對供應(yīng)商的采購和生產(chǎn)管理與輔導(dǎo)；采購過程流程的變數(shù)分析－－由此可知以下規(guī)律2：198。從供應(yīng)鏈的角度而言，供應(yīng)商的采購周期越長，采購方的原材料庫存越高；198。原材料的庫存既取決于采購流程的長短，更取決于流程操作的有效性所表現(xiàn)的時間的消耗；198。（五）采購過程流程改進(jìn)資金流通過縮短提前期，提高了資金流的質(zhì)量，從而減少成本。198。198。198。198。198。198。長期的合同協(xié)議198。部門協(xié)調(diào)198。管理措施198。198。需要供應(yīng)鏈的所有企業(yè)共同努力198。選擇好的供應(yīng)商198。198。供應(yīng)商太多198。供應(yīng)商不可靠198。198。進(jìn)貨物品質(zhì)量差198。缺乏對供應(yīng)商的激勵198。 缺乏供應(yīng)商的支持198。 準(zhǔn)時化采購和傳統(tǒng)采購的區(qū)別項目準(zhǔn)時化采購傳統(tǒng)采購采購批量小批量輸送效率高大批量輸送效率低供應(yīng)商選擇長期合作，單源供應(yīng)短期合作，多源供應(yīng)供應(yīng)商評價質(zhì)量、交貨期、價格質(zhì)量、價格、交貨期檢查工作逐漸減少、最后消除收貨、點(diǎn)貨、質(zhì)量驗(yàn)收協(xié)商內(nèi)容長期合作、質(zhì)量和價格合理獲得最低價格運(yùn)輸準(zhǔn)時送貨、買方負(fù)責(zé)安排交低的價格、賣方負(fù)責(zé)價格文書工作文書工作量少文書工作量大、改變交貨期和量的采購單多產(chǎn)品說明供應(yīng)商尋求創(chuàng)新、強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品性能買方關(guān)心設(shè)計、供應(yīng)商沒有創(chuàng)新包裝小，標(biāo)準(zhǔn)化容器包裝普通包裝信息交流快速、可靠一般要求,而且競爭多于合作因?yàn)楝F(xiàn)在大部分企業(yè)通過口頭或打電話的形式訂貨，而這種方法具有易變和不可靠性，又加之競爭，所以企業(yè)和供應(yīng)商的合作關(guān)系具有臨時性和短期性。, 條款檢查和質(zhì)量控制的難度大往往供應(yīng)商所供的是一堆、亂糟糟的貨物，因此條款檢查和質(zhì)量控制的難度就很大；倉庫是沒有辦法點(diǎn)貨這個時間就延長。但是真正來檢查這個訂單是倉庫辦，因?yàn)樯婕暗讲少彊C(jī)密，倉庫看不到采購條款，因此在這個環(huán)節(jié)上就會產(chǎn)生差錯，據(jù)調(diào)查，大概80%的中國企業(yè)倉庫看不到采購訂單。往往采購人員和供應(yīng)商談判博弈的過程，浪費(fèi)了大量時間，因此時間成本就上升。供應(yīng)商采購成本供應(yīng)商搬運(yùn)成本（供應(yīng)商生產(chǎn)成本）198。供應(yīng)商存儲成本（供應(yīng)商生產(chǎn)成本）198。采購信息傳遞成本（采購作業(yè)成本）198。因此就有這么一句話描述采購的專業(yè)術(shù)語：是賤買貴用還是貴買賤用的問題，最理想的狀態(tài)是賤買賤用，但是當(dāng)不能賤買賤用的時候最好是貴買一點(diǎn)賤用，因?yàn)榍懊媸枪潭ǔ杀竞竺媸强勺兂杀?，最難控制的是可變成本、固定成本一旦一錘定音后就是折舊問題，所以要考慮能夠貴買賤用、不要賤買貴用，如果一賤買后就不是固定成本和可變成本，而是由此帶來得更多的間接成本問題。現(xiàn)在每個降到8分錢，作為供應(yīng)商考慮到成本，就不能用進(jìn)口膠水，用國產(chǎn)的，甚至還有一些供應(yīng)商用米湯水粘的，這樣的紙杯開水一燙就開裂；第二個原來紙張是1個毫米厚，所以很多紙杯越來越薄，一捏就碎掉，于是兩個或幾個杯子套在一塊用，由此來看采購員的價格下來了，但成本并沒有下來，現(xiàn)在要變?yōu)閮蓚€或幾個杯子，它沒有下來反而上來了。分析這里面成本的問題。【案例】紙杯的故事現(xiàn)實(shí)生活中經(jīng)常會有這種現(xiàn)象，如果碰到一個漏水的紙杯，往往擔(dān)心重新拿一個又漏水，所以習(xí)慣性的動作是再拿一個套在一塊使用，關(guān)于這種現(xiàn)象，某企業(yè)老板曾疼心的說：“他媽的都是這幫采購的人天天降價、降價、你看降的這個茶杯都成這個樣子了”，分析一下，上級部門給采購人員定降價額，怎么降領(lǐng)導(dǎo)并不管，由采購人員自主決定。采購的重要性更是日益突出。市場競爭持續(xù)不斷、產(chǎn)品技術(shù)的差異不斷縮小、集成度不斷提高，是整個市場現(xiàn)狀的真實(shí)寫照。 挖出物流成本的藏身之處（三）物流外包利用物流外包降低企業(yè)物流成本，降低投資成本 企業(yè)把物流外包給專業(yè)化的第三方物流公司，可以縮短商品在途時間，減少商品周轉(zhuǎn)過程的費(fèi)用和損失。把降低成本的工作從物流管理部門擴(kuò)展到企業(yè)的各個部門，并從產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售全生命周期中，進(jìn)行物流成本管理，使企業(yè)員工具有長期發(fā)展的“戰(zhàn)略性成本意識”。企業(yè)采用信息系統(tǒng)一方面可使各種物流作業(yè)或業(yè)務(wù)處理能準(zhǔn)確，迅速的進(jìn)行；另一方面通過信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)匯總，進(jìn)行預(yù)測分析，可控制物流成本發(fā)生的可能性。（二）整合物流運(yùn)作系統(tǒng)提高效率所以，如何確定企業(yè)的最佳庫存量，也