【正文】 計劃：缺乏一個在產(chǎn)品與工序質(zhì)量方面的不斷改善的計劃，制造商將不能保持有競爭力。下面幾節(jié)例舉一些不斷改善的應(yīng)用。要解決的具體問題問題小組應(yīng)致力于解決那些對組織具有價值的具體問題。向管理部門呈遞一份成果介紹。這種糾正行動意味著對機器、機床安裝、加工過程或活動進行糾正，使它需化大力氣才能返回到原有情況中去，例如：一件失效工具被切斷并報廢，以防止將來再被使用。實施一個解決辦法并接近其有效性。檢查單，分布圖、直方圖、帕累托圖與因果圖等工具有助于確定浪費的原因。計時職工與工資制職工的有組織群體；現(xiàn)實的小組目標與目的；具體的小組責(zé)任；適當?shù)男〗M會議結(jié)構(gòu)；經(jīng)常的會議；保持會議記錄并定期翻閱會議記錄；監(jiān)控并將改善成果溝通給管理部門；在組織內(nèi)部溝通成果；成果記錄的維護。典型計劃要素一個不斷改善計劃的典型組成部分如下：在實施不斷改善過程之前先修訂建議計劃是合適的。一個不斷改善小組解決了一個問題每年節(jié)省2,000,000元。倘若公司目前有一個用巨額金錢獎賞建議的計劃，這就有一個具體問題。對成功給予報酬的體制成功的小組必須得到獎賞，他們的成就必須公諸于眾。改善部門間的信息流提供更快更準確的訂單處理改進決策過程降低計劃工作費用去改進運作跨職能小組可能還應(yīng)考慮這樣一些額外的目的，諸如：使報廢與返工最小化消除過量生產(chǎn)使生產(chǎn)加工的活動最小化優(yōu)化設(shè)施的使用消除浪費的動作例如，部門性小組的目的可能是通過：開始問題求解過程。建立小組的動作程序，建立常規(guī)的碰頭時間，行為準則，向管理部門報告的方法，以及分配會議記錄都是重要的。識別小組所需的顧問，可能需要某種特殊洞察力的人，或者信息要由其它員工或外部的專家來提供。挑選小組領(lǐng)導(dǎo)人。理想的小組人數(shù)是７人：無論如何不應(yīng)超過12人。小組應(yīng)具有盡可能關(guān)于該問題的集體知識。挑選小組成員，每一小組成員都應(yīng)有某些特長可貢獻給問題的解決。該小組擁護者提供為使小組有效工作所需的支持與權(quán)限。對于成功地使用小組方法，這里的每一主要步驟都是重要的。不斷改善小組應(yīng)包括對解決該小組的特定問題有興趣的有代表性的各類人員，小組應(yīng)既具有部門的代表性又具有跨部門的代表性。用小組問題求解方法去訓(xùn)練小組，使用一種結(jié)構(gòu)化的方法論，去培育一種解決問題的系統(tǒng)過程。小組一旦組成就應(yīng)進行訓(xùn)練，以使他們能立即開始應(yīng)用所受訓(xùn)練去解決問題。決定應(yīng)是集體的意見，而不是某一個別小組成員的意見。集體協(xié)作的一條基本原理就是人們具有這樣的技能與知識，它在日常工作中可能用不上，但對解決某一問題卻可能是重要的。小組的基本前提是在小組內(nèi)部，每個人都被當作同等的人來對待，每個人都受到期望，要他用自身的經(jīng)驗與知識去對解決辦法作出貢獻。不斷改善小組集體的問題求解：使用識別與解決問題的集體方法。反饋：結(jié)果的跟蹤報告是重要的，這有兩個理由：一是向管理者證實化費在不斷改善計劃上的努力正在產(chǎn)生成果，二是向不斷改善小組顯示他們的努力是值得的，并已經(jīng)對公司的持續(xù)成功作出了貢獻。應(yīng)用這些知識去識別與消除差異與浪費的原因。利用現(xiàn)代工序上差異的影響。把手冊與目標作為將要改進的目標，而不是當作標準來使用。強調(diào)各種過程的不斷改善。不要讓過時的規(guī)范或標準成為改進的人為障礙。ll實施：不斷改善過程的實施應(yīng)遵循下列各項：l這些設(shè)施應(yīng)包括足夠的顯示技術(shù)與舒適的環(huán)境。小組成員應(yīng)能識別與提出要優(yōu)先解決的問題，決定需收集與分析哪些數(shù)據(jù)，會做適當?shù)臄?shù)據(jù)圖表，諸如，使用因果圖等工具作為運用問題求解技能，并將結(jié)果送交管理者。對不斷改善支持必須從支持不斷改善活動的責(zé)任預(yù)算開始。承諾：最高管理者對不斷改善過程的承諾與奉獻必須明白地傳達到組織中的每一成員。不斷改善過程的管理管理者承諾是提供達成計劃目標的手段，應(yīng)以正確方式來實施該計劃。本節(jié)識別有效的不斷改善計劃的主要要素，包括屬性與期望。在思想上明確其目的,以便在對質(zhì)量、成本、交貨、浪費等產(chǎn)生出積極影響的作業(yè)中去正式改革。部門目標應(yīng)支持跨職能目標的達成。目標應(yīng)既現(xiàn)實，又有挑戰(zhàn)性，提出目標時應(yīng)吸收所有有關(guān)人員的意見。該年度目標應(yīng)每半年或至少每年采取正式的評審過程審查一次?！皩︻A(yù)防活動不能提供資源與時間的管理是在實施錯誤的節(jié)省?！碑斁然饻p少時，管理者就能把注意力集中于組織的基本方面并在作業(yè)的基本機制中求得改進，從而導(dǎo)致質(zhì)量成本與對客戶服務(wù)方面的巨大進步。必須討論不斷改善的利益共享，并提供在改進質(zhì)量、減少浪費與識別并減少成本驅(qū)動方面進行合作的機制。橫向策略致力于公司內(nèi)部與各職能之間及其內(nèi)部的不斷改善。提出－不斷改善的策略不斷改善的計劃工作在實施不斷改善計劃時,管理者應(yīng)致力于若干特定功能。承諾的證據(jù)應(yīng)包括諸如象設(shè)備，新加工過程，改善了的量具，培訓(xùn)計劃，集體努力與按照計劃中安排的時間框架維護質(zhì)量改進等。應(yīng)使員工與客戶都看得見積極支持不斷改善的證據(jù)。管理承諾保持該過程受到重視。一份供應(yīng)商培育計劃具體地包括有下列敘述：“管理部門必須承諾去建立與維護質(zhì)量制度，其中包括組織的各方面都不斷提高質(zhì)量。在所有情況下，必須使用新過程或新材料只生產(chǎn)出樣品零件，然后使用老方法恢復(fù)生產(chǎn)直到客戶批準了此改革。在批準一項改變之前，可能要完成一整套試驗與證實的循環(huán)。一個注意事項不斷改善是一個基本概念。倘若不斷改善過程想獲得真正的成功，一開始首先必須解決掉這個問題。沒有那一次小組會議產(chǎn)生了什么突破，但許多小問題解決了，其結(jié)果是質(zhì)量與生產(chǎn)率取得了巨大改進。有的操作工簡直不能相信他們自已的觀察了。把每天、每周與每月的生產(chǎn)量與報廢率的表給了該小組，通過此表顯示了按小時、按天、按周都有巨大的差異，并要求他們監(jiān)看他們自已的工作并在下周開會時交流各自的結(jié)果。小組的大多數(shù)成員是機器操作工與質(zhì)量控制檢查人員?？墒窃?2－18個月的長期間確實會出現(xiàn)積極的成果。問題在于該靈感的閃現(xiàn)不能預(yù)見而且可能根本不會發(fā)生。從管理觀點，不斷改善過程是一種維護與改善公司競爭地位的相對可靠無風(fēng)險的機制。同理，取消一項小的活動有時若干其他活動也被取消。不斷改善的過程運用著創(chuàng)新；目標是一系列小的創(chuàng)新的日積月累，不是個別員工靈感的偶然閃現(xiàn)。不斷改進哲理，要求管理者面向過程，而過程要被認為同結(jié)果一樣重要?！辈粩喔纳频目刹僮髂Ｐ褪菫榱耸蛊髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人以持久的獲利能力為最終目標，在滿足客戶要求的追求中向部門提供資源與方向去改進質(zhì)量，成本與交貨。只有當一物品的成本低于其市場價格時，才可能有利潤。不斷改善的管理獲利能力的基礎(chǔ)是客戶的滿意程度。任何一個工作開始時，必要的步驟就是在將該工作下放到生產(chǎn)之前，經(jīng)加工機床安裝與工業(yè)工程，同一個熟練操作工一道工作去消除該作業(yè)中的不足之處。一個有效的不斷改善計劃的特征是積極的激勵，全員參與和對積極的成果給以獎賞。不斷改善是一種積極過程，管理部門可以要求一個小組去解決某一問題，然后在解決的進程中去監(jiān)控或參與。小組解決問題方法是意圖去補充公司的計劃而不是去取代它。全體員工都要參與而且不斷地為改善過程作出貢獻。既然不斷改善包含制造企業(yè)的每一方面，則實行不斷改善自然必須是每一員工每天活動的一部分。然而，焦點仍保留在任務(wù)與物料的增量式優(yōu)化（或取消）。這些小組原先的焦點在于改善加工質(zhì)量。 后來這一概念被日本人以一種多少不同的方式重新提出，他們用員工小組集體解決問題的辦法來達到改進的結(jié)果。從1949年5月29日開始，員工的工資每年都要根據(jù)生產(chǎn)率的年度增長將大于工資增長的原則來增加。那是由另二人工作的成果，他們打下了時間與動作分析的基礎(chǔ)，這些是工業(yè)工程的一部分。泰勒得出的結(jié)論是：實際上執(zhí)行每一項工業(yè)任務(wù)都有一種最好的方法，這種方法的結(jié)果往往是一種人們以前認為是達不到的生產(chǎn)率水平。不斷改善的主意不是新東西。任何企業(yè)如果不是不斷改善的話，那么要生存下去，是極端困難的，因為他的競爭對手正在不斷地改進他們的作業(yè)，產(chǎn)品與成本結(jié)構(gòu)，他將把市場份額輸給對手。人們之所以要實施不斷改善計劃是由于沒有更加（有把握的）可靠的方法去改進制造企業(yè)的運作。第三章要使計劃變成現(xiàn)實，每一員工的支持是必要的。真正的業(yè)績試驗是看在做出日常作業(yè)決定時，是否真正使用該計劃作為參考標準。員工必須相信計劃是現(xiàn)實的，而管理部門的行動加強了計劃的目的。管理者應(yīng)不斷改進計劃過程的質(zhì)量，降低計劃工作的成本而增加其有效性。應(yīng)準備定期報告去反映達到計劃目標的進展情況。計劃過程應(yīng)是仔細地管理過程，并將計劃工作的具體責(zé)任賦予合格的人員，受委托參與計劃過程的員工代表了公司的各個層次與各種活動，并應(yīng)在計劃工作方面經(jīng)過正式訓(xùn)練。所有計劃應(yīng)載入文件并在需要時能提供給員工參考。因此公司必須有一種把計劃過程的結(jié)果溝通到全體職工的有效的不斷前進中的方法。該計劃還應(yīng)為新技術(shù)提供一實施進程計劃，它要考慮到預(yù)算與資源方面的需求。D不管這一活動的結(jié)構(gòu)是如何的，其計劃循環(huán)應(yīng)與公司目標之間提供配合。在某些情況下Ramp。該計劃要致力于員工培育與訓(xùn)練去迎接新技術(shù)與新過程的挑戰(zhàn)及職工隊伍中變化著的年齡變化的挑戰(zhàn)。計劃過程的第一步是評審總的人員配置與結(jié)構(gòu)。在許多方面，這一計劃必須跟隨其它的計劃循環(huán)，因為它是由其它領(lǐng)域的需求來驅(qū)動的。人力資源管理計劃優(yōu)秀的公司知道他們的人力資源是他們成功的真正關(guān)鍵。一旦編成之后，該不斷改善計劃將利用適當?shù)姆答伵c評審使該計劃永遠不致過時而能名符其實地發(fā)揮作用。一個部門中的每一活動都應(yīng)有其自已貢獻于部門目標的改善目標。能夠及時地收集成本信息的財務(wù)系統(tǒng)必須包括財務(wù)職能以及管理信息系統(tǒng)。這一概念現(xiàn)在實際上被用在組織內(nèi)部的每一職能中，成了成本控制與業(yè)績改善的齊心協(xié)力點。不斷改善的概念一度曾只限于組織的質(zhì)量控制與生產(chǎn)方面。產(chǎn)品質(zhì)量以令人難以置信的速率改善著。不斷改善的目的是在企業(yè)的每一活動中去不斷提高質(zhì)量，減少浪費與降低成本。不斷改善如此重要，因此本文的第3同任何計劃一樣，這些活動須受到業(yè)績依據(jù)，以及一種將業(yè)績同計劃比較與反饋的機制的支持。需求一旦建立之后，質(zhì)量組織的目標必須是去減小關(guān)鍵產(chǎn)品特征上的差異。質(zhì)量驅(qū)動組織的一項主要功能是保證客戶需求正被滿足。質(zhì)量計劃正常地單獨地伴隨生產(chǎn)產(chǎn)品與服務(wù)的過程。同作業(yè)計劃與公司使命相配合的外購策略。設(shè)計、主管與作業(yè)崗位上配備人員的需求。對各種產(chǎn)品的能力計劃；對新設(shè)備或設(shè)施的需求。這些部門預(yù)算最大，員工最多并具有最大的成功或失敗的機會。管理部門被期望化費時間與精力于計劃過程，要求有一份受到支持的長期事業(yè)計劃以保證作業(yè)的連續(xù)性。顯然，許多企業(yè)倘若要保證長期存在還必須開發(fā)更大的靈活性與縮短響應(yīng)時間。其它則寫的是為支持生產(chǎn)而需要的那些要求。這是將原料增值以產(chǎn)生可銷售產(chǎn)品的那些部門。生產(chǎn)計劃對于給客戶交貨有貢獻的、起作用的許多生產(chǎn)活動習(xí)慣上被稱為“作業(yè)”。致力于將公司研究與開發(fā)成果應(yīng)用于新產(chǎn)品，提高市場份額，改善客戶滿意，并提高獲利能力。表明所建議的產(chǎn)品將如何滿足預(yù)測的客戶要求與擴展現(xiàn)有的大類產(chǎn)品和產(chǎn)品系列。產(chǎn)品計劃必須同生產(chǎn)計劃相協(xié)調(diào)以便最大限度地有效地使用固定資產(chǎn)和專利權(quán)等資本性資產(chǎn)，與便能夠取得最大的投資回報。專有產(chǎn)品對公司更加珍貴而且通常提供較高的銷售和利潤率。銷售與服務(wù)計劃應(yīng)致力于保證使客戶滿意，通過更高質(zhì)量的產(chǎn)品與更有效的作業(yè)，減少客戶投訴次數(shù)以及客戶服務(wù)的改進?？蛻羝谕幸粋€令人愉快的，簡單的訂貨過程與準確地按規(guī)定迅速交貨。對于這一群體應(yīng)進行培訓(xùn)，使他們適應(yīng)形勢的要求不斷地重申組織的目標與目的是極端重要的。倘若購買產(chǎn)品的過程本身就令人不愉快，則產(chǎn)品的內(nèi)在質(zhì)量對客戶就沒有多大影響。交貨計劃過程必須保證有正確的類型與數(shù)量的資源可以被用來及時地交貨與服務(wù)。倘若需求低估了，就將得不到最大利潤，而且競爭者將進入市場去滿足該需求。這些決策反過來，又確定了生產(chǎn)該產(chǎn)品所需的資本投資。這些數(shù)據(jù)對公司非常重要。市場營銷計劃是以有關(guān)產(chǎn)品特征，市場渠道與定價等信息為主要管理內(nèi)容，它應(yīng)指出同產(chǎn)品開發(fā)活動緊密合作的需要以及對產(chǎn)品變更尋找客戶反饋的需要。需求必須用兩種方來法定義：第一，作為生產(chǎn)率，即在一給定期間必須生產(chǎn)出的產(chǎn)品數(shù)。這一反饋對產(chǎn)品的不斷改善是絕對不可缺少的。市場營銷計劃過程的一個關(guān)鍵就是認識客戶需要與獲取關(guān)于競爭者是如何試圖去滿足這些需要的信息。市場營銷計劃一家商業(yè)企業(yè)中市場營銷獨特的主要職能是去建立客戶需要與期望的準確定義，并去幫助找出一種方法來滿足這些需要。所有作業(yè)計劃應(yīng)支持公司長期事業(yè)計劃，并包括同公司長期事業(yè)計劃相一致的預(yù)算與里程碑。作業(yè)計劃包括許多計劃活動，取決于組織的規(guī)模，它可以包括制造計劃，物料管理計劃，采購計劃，銷售計劃與服務(wù)計劃等多個分別不同的計劃。雖然不一定符合重要性的次序，本小節(jié)討論的作業(yè)計劃必須在組織一份有效事業(yè)計劃之前去論述。作業(yè)計劃計劃是在未來可能得出成果的一份計劃或者是作為整體來實施的一套計劃書。管理部門需有恰當?shù)捏w制，跟蹤對照計劃中設(shè)定的目標與目的，并報告實績。評審與修改過程計劃還應(yīng)包括一個通常在三至五年的生命期間對該計劃的定期評審的過程。成功的制造商懂得標準分配方法與對不同產(chǎn)品采用最恰當方法之間的區(qū)別。在做出涉及新市場、新技術(shù)、新的制造能力及其它投資的戰(zhàn)略決策時，來自財務(wù)的輸入是關(guān)鍵性的。有關(guān)公司方面的決策必須歸結(jié)為在可接受的時間框架內(nèi)滿足投資回報目標的成功。實際上，執(zhí)行以上工作的日就是中型到大型公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的成績記錄員。財務(wù)目標事業(yè)計劃必須包括公司的財務(wù)目標。制造戰(zhàn)略必須致力于日益重要的靈活性與時間競爭優(yōu)勢的問題。制造戰(zhàn)略成功的制造公