【正文】 常常忘記，有時甚至蔑視和否定人產生行為的動力是熱情。1有些人的個性就是喜歡掌權，那么他會吃三種虧，第一，和組織格格不入；第二，到頭來一定會忙不過來，因交不了差而吃虧；第三，因為沒有接班人而無法升遷。如此不但效率高、成本低，而且交易直接、清楚，否則，透過層層輾轉傳遞信息，到最后難免產生誤差。但是在主從結構的當中，第一層“主”所投資的第二、三層“主”無須透過上一層“主”便可以和任何“主”進行互動。主從架構比傳統(tǒng)組織有效率的一個原因，是主從架構不拘泥于原有的組織階層。讓大家手上都有原子彈，就可以一致對外和敵手拼搏。所以，在這個架構上的成員，必須同時具備兩個基本特質：勝任與紀律。第二、就如同電腦網絡必須依照操作規(guī)則作做事一樣，企業(yè)的整個組織也必須根據規(guī)劃，遵守既定的準則來溝通或交易。比較合適采取主從架構的企業(yè)，是沒有舊組織包袱的新企業(yè)及老公司的新部門，后者可以獨立門戶進行實驗，再按部就班地推展至整個公司，因為對于采取大型主機管理架構的企業(yè)而言，要從大機構驟然改成主從架構，會產生管理混亂、無法運作的情形。1在挖角與跳槽風氣盛行的環(huán)境下，公司位員工有好的學習環(huán)境，流動率自然降低；如果公司不能善待員工，人才終究難留，到頭來還是陷入一人公司的困境，老板不應追問員工對公司是否忠誠，只要問自己，如何營造一個好的環(huán)境，讓員工愿意留下來為公司效命。1財務人員的任務并不是幫老板看荷包，補破洞，而是在國際化與業(yè)務快速增長與日益繁雜的情況下，努力讓財務制度化，尤其對分散在國內外的聯屬企業(yè)而言，財務人員更肩負協(xié)助每一位總經理有效管理財務，以維持企業(yè)健全體質。到最后，行動和口號不能相合，企業(yè)文化當然也就不復見昔日的凝聚力。企業(yè)唯有經營績效好，企業(yè)文化才有說服力；企業(yè)不成功，再好的企業(yè)文化都不值錢。經營者要主導一個文化的形成，不能只是把口號宣傳出去，不去追蹤考核，也不去了解文化和組織的互動與大環(huán)境變遷。因此，部門主管對文化認同的深度就相當重要，認同愈深，共識愈強，才愈能再日常溝通、工作、面對挑戰(zhàn)，甚至是下班時間，自然而然帶動同仁融入企業(yè)文化當中。1企業(yè)文化的形成，絕不能單靠一個人，或幾次精神講話就可以做到，而是要靠各個階層緊密相系，薪火相傳。打卡、簽到制度對于我們而言，并不具有太大的意義，因為在主管以身作則之下，同仁貢獻給公司的遠遠超過上班時間。要讓同仁知道，雖然自己是“龍頭”，但不是老板，自己和大家一樣都是伙計，從不把自己定位為老板，這樣是組織互信基礎的關鍵所在。企業(yè)若要長期健全發(fā)展，伙伴之間必須建立分工與互信的合作關系，若是一群朋友或同學因志同道合而結合，在這樣的結構中，伙伴們必須各有專長，各司其職，而且意見一致，否則經常導致功能重疊，缺乏決策重心而失敗，因此，創(chuàng)業(yè)還需要有個“龍頭”擔當決策重心，企業(yè)如果成功，他當然居功較；但如果失敗，他也必須負最大的責任。產業(yè)變動快速，如果大家不能對自己負責，成天看老板臉色才有所行動，將會誤導決策，應變也會遲緩。經營企業(yè)有個很大的陷阱，就是老板常常搞不清手上的資金，究竟是自己的、銀行的，還是供應商的錢，只要看到錢就以為是自己的錢，徑自那去投資，忘了它們其實是應付帳款或是短期負債。因為能力不一定可靠，但責任感是可靠的。（2）、必須有責任感。組織規(guī)模愈大，成就感愈大，隨之而來的風險也愈大，可以采用高度分散式的授權管理與員工入股制度，來達到兼顧高度成長與風險分攤的目的。2解決沖突需要的一致行為：⑴愿意傾聽意見并把注意力集中在問題上，而不是集中在小組成員上，⑵愿意明確問題怎樣超越自己卓越管理無止境，只有不斷學習、不斷留意世界的發(fā)展，才有可能超越自己......。2在學校里，我們所學到的一切告訴我們。有一些人不公開改變自己的行為，而是，似乎不愿意努力去改變它，實際上這些人可能帶來了更多的麻煩，因為小組成員一直希望他們有所改進。1小組的行為比管理層的行為更好是經常發(fā)生的，大多數領導者不愿意審查自己的行為，他們所持有的那種帶挑釁的、傲慢的態(tài)度使他們贏得老板的狂熱贊揚和青瞇，但卻使他們無法成為協(xié)作小組的一員。然而，當失誤在不成熟的小組發(fā)生時，人們通常會在會議之外討論這件事，并懷疑犯錯誤的成員沒有對小組盡心盡力，不愿意改變自己的舊行為，解決個性沖突等，盡管他們這樣做是無意的，但會對小組的發(fā)展造成極大的傷害。當有小組在過程中成熟之后，小組成員才會歡迎“給予獲得”式的討論和不一致。當小組越來越把精力集中那些具體的，非常重要的任務上時，小組成員的觀點開始變得不一致起來。 1由于小組通過不同的成熟階段向前發(fā)展，小組行為也會發(fā)生變化?！钡趯嶋H行動中，他們卻表現出反對盡可能就某一個問題達成協(xié)議、抵制分享各自的信息，沒有努力投入工作或安排所有成員都能出席會議。 1小組最大的障礙是：小組成員竭力抵制相互倚賴的觀念，即不承認沒有全體小組成員的共同努力，小組將無法達到目的。一個直覺很強的人會想出大量的主意，直至其中一個與協(xié)作小組的主意相吻合，每一個協(xié)作小組將從各種類型的人組合中獲益，而且它必須學會把評價各種類型的人作為其成長的過程的一部分。相反一個注重感情的人則會更關心人際關系所產生的效果。 1一旦小組成員認為決策是錯誤的，而且采用這一決策的后果將不堪設想時他們應該否決這一決策，一個協(xié)作小組如果能夠很好地處理這種情況，那么通過這一進程它將獲得極大的進步，因為它得到了證明，爭論是必要的、不同意見是有價值的頭銜毫無意義，權力應建立在知識和能力的基礎上。 由于互相極為信任，在這種環(huán)境下，使創(chuàng)新有了生長的土壤，能夠勇于嘗試，對組織的發(fā)展是非常有利的。共識一形成，火力一集中，整個組織的競爭力便脫胎換骨，銳不可擋。取得一致意見后的感受使無法想象的幾乎是不可描述的。在這個意義上，信息和知識是團隊文化的實質，是團隊文化的重要要素。在任何項目、任何討論時，每一個人都有平等的聲音，都可以對項目的決策有貢獻，而不是以頭銜來決定誰的意見更重要?？梢詫⑦@些意見匯集成大家都認為是最好的決定。 在小組討論中，你越努力使整個小組朝共同的方向前進，而不是專挑那些個別成員之間的不同意見，你的小組就越團結，越有活力。 小組成員能夠以最快的速度交換自己所得的信息，有利于對事態(tài)的發(fā)展采取最迅速和最適當的反應。 各人從不同的角度去看待問題，有利于小組綜合不同的意見作出最適當的決策。團隊管理我在實踐中形成了組建團隊（管理界也稱為協(xié)作小組）的思想，并長期受益于這個想法帶來的實際好處，開始是因為自己的能力有限，在一些方面必須借助他人的力量，不自覺中形成，后來在一些近期出版的美國和德國管理書籍發(fā)現，我和作者的體會有驚人的相似之處，他們給了我進一步的理論上的支持。因此，盡量少雇工作人員比多雇些要強很多。不管人們是否已經意識到，大多數人必須有事干才感到愉快。2一個優(yōu)秀的領導人非常重要的職責——使出渾身解數去拼命兜售：守紀律、遵守時間、互相配合以及其他良好的品德素質等等——你必須日復一日的把這些全推銷出去。2拿破侖說過：“從來沒有無能的士兵，只有無能的軍官。2人類行為的第一原則：“立即得到強化或鼓勵的行為趨于重復。如果有人開始離題，就問一問“會議的目的是什么？”；③準備一份議程表，嚴格執(zhí)行執(zhí)行時間安排；④準備一份議程表，散發(fā)給大家；⑤作出的決定得到一致同意，盡量讓所有成員支持正在討論的決策。2有效的會議采?。孩賿侀_一切頭銜，每一個人都是重要的成員。好的組織把培育人才的重任托給管理人員，管理人員在這項工作中受到考驗，得以提升。所以，別開空頭支票，除非你能夠兌現，否則你就會失去威信。不要干涉他們的工作，讓他們自己做，這是最好的方法，對他們過問太細會妨害他們的工作，影響他們成長，應從整體上考慮組織未來的發(fā)展計劃。要不然，你就會使他有職無權，把本應屬于他份內的工作完全落在自己肩上了。如果你叫某人負責某項工作，千萬不要在與他商量之前就作出決定，或直接對他的下屬下命令。2如果你直接下命令給基層，而不是通過負責這一基層單位的領導人，那你就會壞事。你可以從組織成員缺乏勝利者應具備的說服力、精神和動力的冷漠中辨認出這些組織。今日大部分大組織都是遲鈍笨重的龐然巨獸，對環(huán)境的改變不是反應遲鈍就是毫無反應。如果你不告訴他周圍發(fā)生的事情，那么他總是設法去打聽，但是，他了解到的事情通常是謠言和歪曲事實的，這對一個組織是不會有好處，因此，只有必須保密的情況下要保密，如果不是機密，那就讓每一個人都了解他周圍發(fā)生的事情和為什么會發(fā)生，這是制止謠言的最好的方法。要讓人聽明白，你就得不厭其煩地說清楚，讓別人徹底理解你的意思，別讓他們加上自己的解釋。定期把下屬召集在一起給他們談談最近發(fā)生的事，不要讓他們曲解事情，再加以訛傳，要把事情當面告訴他們。1一個以價值為主的組織形態(tài)是以共識創(chuàng)造效率，因為和領導者有相同的目標的員工無須太多的監(jiān)管。一個管理者能贏得最高決策人的最大的原因，還是在于他有改變現狀的能力。在任何組織里，凡是管理員允許組織成員自己發(fā)現問題和解決各種問題的，他們總能取得非常出色的成績，他們總想把自己的工作做得好一些，大多數人對自己有權進行革新感到很高興。一個對改革缺乏熱情，往往不是由于頑固不化，而是由于在他心目中，早已有了一個現成的模式作為他觀察事物的基準，因此就認識不到實行改革有什么好處，除非他親自參與了變革的實踐，并通過他自己的經驗，認識到心目中原先持有的模式并非那么完美，情況才會改變。1應使組織成員比以往任何時候更深刻地感到，領導已將權力交給他們，從而使他們有一種“使命感”，組織成員一旦參與了管理，并且看到自己的成果，就會進一步產生一種“主人翁意識”，當組織成員尚未有參與的機會，尚未覺得自己也是企業(yè)的主人時，要求他們承擔有關的責任，那是不現實的?！蹦敲丛诮裉旒ち腋偁幍沫h(huán)境上，這類組織將失去立足之地。通往成功的關鍵是倡導一種企業(yè)文化，使各種各樣的革新建議都自然得到采納和鼓勵，而不需要通過正規(guī)的獎勵渠道去征求，只要嘗試新方法就加以鼓勵，即使不完善也沒有關系。1過去不少組織往往只注意鼓勵它的成員去尋求能夠節(jié)省下大筆金錢的重大革新措施，而忽略了小改小革，其實所有的小改小革積累起來就是大改革，就能產生大的經濟效益。人們通?？梢赃_到找到達到目標的方法，他們夢想和尋求這種方法，訣竅是不要處罰沒有達到的人，只要他們有所改善就獎勵他們——即使他們尚未達到目標。1一個領導者可以通過設定高于人們認為他們可以達到的標準來擴大組織的價值觀。此時，我可以完全放心地將我的處境、我的地位和我的尊嚴置于這個小組中；可以把我們的關系、我的工作、我的職業(yè)、甚至我的生活置于對方的手中。輸者通常都具有報復心理，而且一個存在著贏者和輸者的集體肯定會人心不合——將注定失敗。為了促進清晰的思考和快速的決策，領導者應定期要求各部門管理人簡述本部門的現狀，內容大致包含下列幾項基本問題：？，競爭對手有何作為？，你的對應措施是什么？？？對組織取得成功要進行慶祝，慶祝活動雖小，但它是成功的一種標志，花點時間考慮一下哪些地方做對了，今后以發(fā)揚光大，我們都需要享受圓滿成功的喜悅，使事業(yè)不斷進步。在允許犯錯的組織環(huán)境里，假如屬下搞某些革新未能取得預期的效果，管理人員的答復是這樣的：“你們從失敗中學習到什么？那好，就根據學到的東西，繼續(xù)試驗，直到取得成功為止”。重要的是你應該用善意的態(tài)度去找犯錯的人談話，使他在談話后下決心不再重犯這類錯誤。如果有百分之六十是正確的，而他又能迅速改進其他百分之四十，那他就是非常了不起的人，大多數人尊敬那些直截了當承認錯誤的人的，這是大人物的特點。一個領導人要培養(yǎng)你的下屬不要只是提出問題，而是要他提出經過深思熟慮能解決問題的辦法和建議，這種方法不僅可以節(jié)省不少你的時間，而且最重要的是培養(yǎng)下級才能的辦法。事實上，除非你致力于培育人才，不然你自身是不會得到發(fā)展的。 優(yōu)秀的領導應該盡量表揚他的下屬的才干和成就，要盡可能地把榮譽讓給下級，遏制自己的虛榮心?！鳖I導者樹立為新的方法樹立威信的一個方法：就是做遵守制度的榜樣。撤退時要有全局的計劃，有長遠的目標，然后有步驟進行，只有如此，才不至于軍心渙散，軍備亂棄，兵敗如山倒，給競爭對手以可乘之機。我們曾用這種方法，將一弱小組織逐漸變得強大起來，但仍有人認為只有全面發(fā)展才是正確的，也許他們沒有見到弱小的現狀。3“我們的兵力雖然比敵人的少，但在戰(zhàn)場上的沒一次具體進攻中，卻要比敵人強大，因為我總是在局部地點堅決集中優(yōu)勢的兵力，采用閃電般的速度，去攻擊分散的敵人，并力圖把他們消滅。3戰(zhàn)略最重要的就是贏得優(yōu)勢，而這種優(yōu)勢的取得就需要有對競爭環(huán)境深刻洞察的遠視力。3處于管理階層的人，不經?？紤]“如果發(fā)生這樣的事”以及如何保留些時間準備奇襲時的計劃是不行的。但是這種規(guī)模的擴大，對獨裁的組織來說，往往是致命傷。3獨裁者在組織迅速發(fā)展后，則無法行使權力。3能人的想法是“在必要的時候可以越權行事，自己擔負責任”。不被理解的信息等于沒有。沒有反饋的信息常常不可靠。信息如果不簡單明了，會使對方混亂。這種磨練對決策者來說是必不可少的。3重大的結論往往來自簡短的信息。“誰是最有權力的人，是那些控制消息流通的人”。讓自己成為情報中樞。他會仔細地考慮成功管理的基礎原則，且發(fā)展出他本人的架構。2最優(yōu)秀管理人會晉升下屬，而不是他自己。要確保能夠迅速傳送壞消息的突徑。2因未能溝通而造成的真空，將很快充滿謠言和誤解。如果你忙著向全世界炫耀你有多聰明，其結果往往是事與愿為。使用結合在一起。休假職員由代理人擔任其職業(yè)務，所有工作內容都知道。2并非猜疑人，不論怎樣小的事業(yè)都一應建立監(jiān)督制度。初期的強硬控制可表現你的統(tǒng)治能力，部屬將可被他們解釋成，你對部屬的信心與回敬之象征。如果是半塊面包，雖然猶勝沒有面包，但95%塊面包，也非常接近一整塊面包了。樹立起組織的精神：只有最好、最完善的，才是被期望與接受的。平庸之輩是不能被接受的。在組織的領域里，確定不移的事實是：世界上永遠沒有用來獎勵工作努力的報酬；所有的報酬，都只是被用來酬答工作成果的，在競爭激烈的社會里，