【正文】 ，正確的做法是他向你或有關(guān)部門提出意見，但是，這位員工卻私下議論，或者透露給客戶，一傳十，十傳百，員工的個人看法在眾多員工和客戶中傳開，給公司形象帶來消極影響。關(guān)于溝通障礙引起的時間浪費(fèi)主要體現(xiàn)在兩個方面：總之，不向下屬授權(quán)往往會吃力不討好。自己忙的不可開交，結(jié)果不但家人抱怨，上司和下屬也不覺得你好?？傉J(rèn)為這個工作下屬做不了，所有的工作都有自己做，而下屬無事可做。職業(yè)經(jīng)理的主要角色是管理者，管理就要向下屬進(jìn)行有效的授權(quán)，通過下屬去實現(xiàn)目標(biāo)。有很多人按照先后順序來安排工作，這種方法的本身就沒有主次之分，弊病是在次要工作上浪費(fèi)很多時間，因為時間是有限的，必然用在重要工作上的時間就要相對減少。對于必須做的事情，不但要優(yōu)先處理，還要規(guī)定一個時限?！罟ぷ鳠o主次計劃是時間管理的前提，沒有計劃，也就談不上有效的時間管理。由于職業(yè)經(jīng)理經(jīng)常碰到突發(fā)情況，所以，很多職業(yè)經(jīng)理覺得計劃對于他們沒有作用。有沒有方法時間的利用率，有盡可能多的時間去陪陪家人？下面就來分析職業(yè)經(jīng)理之所以忙亂的原因。多數(shù)職業(yè)經(jīng)理都很忙，經(jīng)常加班加點(diǎn)，沒有周末，沒有休息時間，簡直就是“忙碌”二字的化身?！顣r間是最有價值的資源，而且是最難以有效利用、最經(jīng)不起浪費(fèi)的資源。☆我們只有176小時來完成每個月的目標(biāo)，只有2112個小時來完成每年的目標(biāo)，只要時間一流逝，我們就一無所獲。忠告☆我們都有相同的時間，時間稍縱即逝，失去的時間是永遠(yuǎn)無法追回的。第五講 對時間的分析　　但在現(xiàn)實中，有的職業(yè)經(jīng)理往往不能正確認(rèn)識其角色和作用，容易進(jìn)入誤區(qū)，把業(yè)務(wù)放在首位而忽略管理、把本部門置于自己的勢力范圍和官僚思想嚴(yán)重等?！咀詸z】 你認(rèn)為自己更傾向于充當(dāng)哪種角色？如有偏差，請制定改進(jìn)計劃。處理好管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系　　職業(yè)經(jīng)理既是管理者又是領(lǐng)導(dǎo)者，這就要求他不僅要具備計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的能力，還需要具有影響員工的能力，能夠激勵和引導(dǎo)員工?！　∫环矫妫袑庸芾肀仨毻ㄟ^下屬們的工作才能達(dá)到目標(biāo)，而這就需要有良好的管理；另一方面，中層管理又必須是業(yè)務(wù)帶頭人，必須在業(yè)務(wù)上花費(fèi)許多時間和精力?！　〕藰I(yè)務(wù)問題，中層管理還必須面對比高層多得多的管理問題，如制定計劃、對下屬實施激勵、對下屬的工作追蹤及評估、與下屬溝通、與其它部門協(xié)作，解決部門間、部門內(nèi)部的人際矛盾和沖突問題等等。一般來說，中層管理者是最終解決者。高層管理者可以不懂業(yè)務(wù)，中層管理者卻不可以，他必須是一個業(yè)務(wù)高手。正確處理業(yè)務(wù)與管理的關(guān)系　　在公司里，高層管理者幾乎不涉及具體的事務(wù)。在上司面前唯唯諾諾，在下屬面前擺架子，頤指氣使，只問下屬懂不懂規(guī)矩，不問下屬的做法是否正確。　　官僚作風(fēng)嚴(yán)重，喜歡搞一言堂，什么都是自己說了算，不懂得也不重視發(fā)揮團(tuán)隊的智慧。其實，在公司里，工資待遇是依據(jù)在一個職位的相對價值而定的，是根據(jù)工作的績效而定的。比如公司里有幾個部門經(jīng)理在一起開了個會，他就會嘀咕：部門經(jīng)理級的會議，怎么沒有我？喜歡別人稱自己為總，不喜歡被人稱經(jīng)理（許多公司已經(jīng)在官本位的壓力下，將部室一級的經(jīng)理改稱為總經(jīng)理了）。今天不能辦就是今天不能辦，按規(guī)定不能辦就是不能辦，他們想的不是如何主動幫助其他部門解決問題，而是四平八穩(wěn)的就事論事。這種角色錯位在于：我是經(jīng)理，就是官。在下屬心目中，即使你是一位出色的職業(yè)經(jīng)理，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有你自己想像的那么重要?！　∠聦僮鹁茨憧赡苁且驗槟阌休^強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力，也可能是因為你比較關(guān)心他們，也可能僅僅因為你是上司。下屬首先是公司的雇員，是同事和事業(yè)伙伴，然后才是下屬。一味強(qiáng)化自己作為上司的角色，忽略下屬和同事的角色，會導(dǎo)致領(lǐng)主意識的產(chǎn)生?！　∵@類職業(yè)經(jīng)理忘記自己的角色是多維的。認(rèn)為我部門的事，就是我個人的事、我部門的人，就是我的人。結(jié)果造成這類職業(yè)經(jīng)理的手下很難再有業(yè)務(wù)高手或技術(shù)高手出現(xiàn)?！　∫郧敖巧罱?jīng)常導(dǎo)致只從業(yè)務(wù)或技術(shù)的角度看待下屬、看待問題。但是，卻不大考慮這項工作能夠給本部門的下屬們帶來什么樣的利益，如何提高下屬們的積極性，讓下屬們主動地工作等等。認(rèn)為管理沒有什么，總認(rèn)為只要 你業(yè)務(wù)過硬，身先士卒，下屬沒有不跟你干的。特別是一些技術(shù)出身的職業(yè)經(jīng)理，在大學(xué)學(xué)的是軟件設(shè)計，到公司又搞了多年的軟件設(shè)計，提升到職業(yè)經(jīng)理崗位后，舍不得放棄專業(yè)，長期只與電腦和書本打交道，對計劃、組織、管理、控制和人際方面的事情，既不熟悉又不情愿了解?！　÷殬I(yè)經(jīng)理是管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，主要作用在于領(lǐng)導(dǎo)部門全體人員去完成工作，而不是自己去做更多的業(yè)務(wù)或技術(shù)工作?！　∵@樣的職業(yè)經(jīng)理通常很忙碌，原因是：第一，有些技術(shù)工作下屬做不了；第二，下屬們往往出錯，需要他去補(bǔ)漏；第三，下屬把自己份內(nèi)的事反授權(quán)給經(jīng)理去做；第四，人員流動，出現(xiàn)人才空缺，職業(yè)經(jīng)理去補(bǔ)缺。工作中身先士卒，沖在前面，卻往往忘記了自己的最大職責(zé)在于率領(lǐng)整個部門的人去完成工作。從對方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，及時幫助下屬制定績效改進(jìn)計劃，提升能力。通過平等對話指導(dǎo)和幫助下屬，而不是指責(zé)、批評下屬。▲雙方平等。你的績效依賴于他們，他們的績效依賴于你。你與下屬之間是績效伙伴的關(guān)系?？梢哉f，職業(yè)經(jīng)理是下屬的績效伙伴，雙方通過共同的努力，實現(xiàn)下屬的工作目標(biāo)，進(jìn)而實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理的目標(biāo)，最終實現(xiàn)公司的目標(biāo)。規(guī)章制度只是一種規(guī)定，是否見效的關(guān)鍵就在于執(zhí)行，職業(yè)經(jīng)理與基層的管理人員及普通員工的關(guān)系最為密切，對于公司的規(guī)章制度的維護(hù)起著極大的作用。例如，員工用公司的電話聊私事，職業(yè)經(jīng)理假裝沒看見，甚至他自己本身也可能有類似的行為。假如職業(yè)經(jīng)理當(dāng)著下屬的面發(fā)牢騷，評論公司的規(guī)章制度如何如何不合理，就會導(dǎo)致員工不遵守規(guī)章制度，或者對公司的規(guī)章制度指手劃腳或私下議論。游戲規(guī)則的制定者和維護(hù)者職業(yè)經(jīng)理在本部門游戲規(guī)則的制定和執(zhí)行中，發(fā)揮著非常重要的作用。在這種情況下，公司永遠(yuǎn)不能得到很好的發(fā)展，因為員工不具備很強(qiáng)的獨(dú)立工作能力，也就不能做出較大的貢獻(xiàn)。有些經(jīng)理對教練的角色不以為然，任何工作都親力親為，這其實是不對的。其實，一項國際調(diào)查表明：員工的工作能力70％是在直接上司的訓(xùn)練中得到的。提升下屬的工作能力不僅是人力資源部的事情。一項國際調(diào)查表明：員工的工作能力70％是在直接上司的訓(xùn)練中得到的。教練如果下屬的能力沒有提升，這是上司的失職。小企業(yè)做事，大企業(yè)做人！職業(yè)經(jīng)理的角色不知是對所擁有的資源進(jìn)行計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)，而關(guān)鍵在于發(fā)揮影響力，把下屬凝聚成一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊，激勵和指導(dǎo)下屬選擇最有效的溝通渠道，處理成員之間的沖突，幫助下屬提升能力。領(lǐng)導(dǎo)者通常人們將上司稱為“領(lǐng)導(dǎo)”，最好把領(lǐng)導(dǎo)理解為行為方式，而不只是職位概念。② 通過與同級的工作協(xié)調(diào)，得到公司其他部門的積極支持。④ 糾正錯誤的具體措施。② 診斷，將實際效果與預(yù)設(shè)目標(biāo)比較。 控制當(dāng)本部門或下屬的工作目標(biāo)或績效偏離設(shè)定的目標(biāo)時，要想辦法使之回到正確的軌道上來。（3）⑤ 必須在下屬之間建立良好的工作關(guān)系，使下屬之間能夠相互協(xié)作和配合。③ 外部工作流程和內(nèi)部工作流程。組織將涉及到如下方面的問題：① 部門內(nèi)的組織圖、指揮鏈和管理關(guān)系。⑤ 預(yù)算、人員、組織方式等等。③ 職業(yè)經(jīng)理的行動計劃和時間表。計劃將涉及到如下幾個方面的問題：① 有助于達(dá)成目標(biāo)的相關(guān)政策。職業(yè)經(jīng)理運(yùn)用上述資源，通過發(fā)揮下面的職能實現(xiàn)組織賦予的目標(biāo)。將一年的工作放在一百年去做，可能誰都能夠完成任務(wù)，可惜你只有一年時間。對于職能部門來說，各類供應(yīng)商，如廣告公司、快遞公司、印刷公司、會計師事務(wù)所等等，都是保證工作順利進(jìn)行的資源。 信息 公司有專門的部門向你提供行業(yè)信息和客戶信息，公司還通過會議、報告、報表等等讓你及時了解公司及你所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的信息。（5） 無形資產(chǎn)公司的品牌、商譽(yù)、知名度、美譽(yù)度、在行業(yè)中的影響力、在客戶中的影響力……別小看這些無形資產(chǎn)，這些雖然公司沒有分配給你，但是卻是你可以使用的，開拓業(yè)務(wù)時必不可少的。（3）你管理的人力作為一種資源，很大程度上不是體現(xiàn)在人事統(tǒng)計表和人事檔案中，而是體現(xiàn)在你能否很好地開發(fā)和利用上。 審查日程和每周、每月生產(chǎn)、銷售或工作報告。（5） 制定部門政策。（3） 制定年度工作目標(biāo)和年度計劃。作為管理者，職業(yè)經(jīng)理的首要任務(wù)就是如何讓下屬去工作。公司對于職業(yè)經(jīng)理的要求，就在于需要通過他去管理員工。 游戲規(guī)則的制定者和維護(hù)者管理者作為上司的職業(yè)經(jīng)理，首先是管理者。 教練※ 管理者※對于這些直接下屬而言，職業(yè)經(jīng)理就是他們的上司?！颈局v重點(diǎn)】作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位常見誤區(qū)實現(xiàn)上司角色的要領(lǐng)忽視內(nèi)部供應(yīng)鏈而導(dǎo)致的錯誤觀念主要表現(xiàn)為兩種情況：一是認(rèn)為“其他部門為我提供服務(wù)是應(yīng)該的”；一種是各部門自司其職，缺乏部門間的協(xié)調(diào)。此觀念要求職業(yè)經(jīng)理在履行自己職責(zé)的同時，應(yīng)力求獲得其它部門的滿意?！咀詸z】以前你如何看待與平級部門的關(guān)系，學(xué)習(xí)了本講課程后，你有什么新的認(rèn)識和打算？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________評價的標(biāo)準(zhǔn)是：日期：項目啟動前三十天；人數(shù)：五名；任職資格：見《職位說明書》這種方式的客戶滿意標(biāo)準(zhǔn)與上司對下屬工作目標(biāo)達(dá)成的評價方式是相同的，均是以事實評價為基礎(chǔ)。管理是一個系統(tǒng)工程，如果公司沒有建立起良好的溝通機(jī)制、考核機(jī)制，如果職業(yè)經(jīng)理們沒有建立起相應(yīng)的能力，單一地去做“內(nèi)部客戶滿意”的評價，當(dāng)然會出現(xiàn)負(fù)面的后果。想想你們是如何對待外部客戶的無理要求的？④利益上的制約、人情上的影響都是有的。但是，它不會影響對你的總體評價，不會影響所有內(nèi)部客戶對你的評價，更不會影響長期的評價。在客戶服務(wù)上，現(xiàn)實就是這樣殘酷。你公司的產(chǎn)品也是這樣，你只要得罪一次，顧客就會經(jīng)常罵你。但是，我們回顧一下，當(dāng)我們買了一臺電腦，沒用幾天就壞了，讓廠家來修，廠家遲遲不來，想退又不讓退，你一定會說“這個電腦公司糟透了”。這種評價方式是科學(xué)的，被國際上普遍采用，原因有以下四個：①“一次否決”是十分有道理的。（1）日常性工作，按照內(nèi)部供應(yīng)鏈，用“好”或“不好”來評價比如財務(wù)部為公司各部門報銷費(fèi)用，這項工作做得怎樣呢？其他部門的當(dāng)事人用“好”或“不好”或五分制評價即可。就是說，所有的內(nèi)部客戶滿意是你工作成果優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。但是，這樣是不夠的。你也不可以說：“老總都說我做得不錯”、“上司交辦的工作都做完了”、“年初制定的工作目標(biāo)都圓滿完成了”。你不能說：“我已經(jīng)盡到了責(zé)任”、“我做了我份內(nèi)的事”、“該我做的我已經(jīng)做了，不該我做的，我也做了不少”。將同事看成是內(nèi)部客戶，最終要落在“讓內(nèi)部客戶滿意”上。讓內(nèi)部客戶滿意（3）建立定期的、有效的溝通機(jī)制，幫助職業(yè)經(jīng)理互相了解對方的需求。（1）讓職業(yè)經(jīng)理明白：如果不能從內(nèi)部客戶那里，特別是從其他職業(yè)經(jīng)理那里發(fā)現(xiàn)你的工作重心和工作內(nèi)容。工作不僅僅來自于上司的指示，更多地來自于內(nèi)部客戶（上司、下屬，特別是其他部門的職業(yè)經(jīng)理）的需求?！臼吕客ㄟ^與研發(fā)中心顏經(jīng)理進(jìn)行目標(biāo)對話，人力資源部任經(jīng)理了解到：研發(fā)中心今年在人力資源方面的需求有兩個：一是能否在計劃時間內(nèi)招聘到合適的工程師；二是如何將核心技術(shù)人員留住，別讓人挖走。充分了解其他部門的工作目標(biāo)，并介紹自己的工作目標(biāo)，從中了解其他部門的工作方式、工作進(jìn)程和期望值。讓所有的職業(yè)經(jīng)理參加，共同制定公司的年度目標(biāo)。也就是，你的工作目標(biāo)和工作計劃是以配合和支持其他部門經(jīng)理的工作目標(biāo)和工作計劃為前提的。讓用戶訂貨過去的情況是上司訂貨（制定你的工作目標(biāo)），把用戶排除在外，現(xiàn)在應(yīng)該讓其他部門也參與到你的工作目標(biāo)的制定中來。內(nèi)部客戶實際上每個部門的運(yùn)營完全是圍繞著上司的計劃進(jìn)行的，這種做法不能說是不對，只能說是不夠。各司其職不論企業(yè)是“金字塔式”的或是“扁平式”的組織結(jié)構(gòu)，都有高層、中層和低層之分。招聘不到就指責(zé)人力資源部不支持、工作不到位：“到時候，誤了工作可不能怪我們。在公司內(nèi)部，常常會發(fā)生這種情況：這時你就像一個沒有禮貌、不懂規(guī)矩的食客：原來訂的是周一下午去吃飯，結(jié)果周二下午去了，看人家座位滿了，便大聲嚷嚷，責(zé)備人家服務(wù)不周，為什么沒有給自己留座位。財務(wù)部門為你報銷費(fèi)用，你應(yīng)有禮貌。其他部門為我提供服務(wù)是應(yīng)該的有的銷售人員、銷售經(jīng)理認(rèn)為“公司的收入、利潤是我們掙回來的，所有人都靠我們養(yǎng)活，所以你們?yōu)槲覀冏鍪裁炊际菓?yīng)該的。還沒有等你去找，人力資源部經(jīng)理已經(jīng)打來電話：“老顏，你們部門原來計劃在下個月招聘幾名工程師，這個計劃有沒有變化，需要我這里做些什么準(zhǔn)備……”②銷售部經(jīng)理接到行政部邢經(jīng)理的電話：“肖經(jīng)理嗎？下周一公司要召開董事會，車輛比較緊張，你們下周如果有什么接送工作，這周就把單子給我們，以防我這里誤了你的事……”③研發(fā)中心經(jīng)理拿著那張收據(jù)去報銷，財務(wù)部柴經(jīng)理說：“根據(jù)公司規(guī)定，一律憑發(fā)票報銷，你剛才也介紹了這張收據(jù)屬于很特殊的情況，這樣吧，你放在這里，我回頭請示一下老總，好不好？你們不要來回跑了……”如果公司經(jīng)理，都能夠以下游為客戶，將下游的滿意度視為自己職責(zé)履行好壞的標(biāo)準(zhǔn)，那么，這個企業(yè)一定是一個不可戰(zhàn)勝的、高績效的團(tuán)隊，是一個“夢之隊”、一個“勝利之師”。為銷售部門提供報銷、借支、承兌、核算等服務(wù)時，財務(wù)部是供應(yīng)商，銷售部是客戶，財務(wù)部應(yīng)當(dāng)從客戶服務(wù)的角度為銷售部服務(wù)。服務(wù)有明確的對象，信息有明確的流向。按信息供應(yīng)鏈：財務(wù)部柴經(jīng)理是客戶，銷售部肖經(jīng)