【正文】 中必須有一些人擁有技術方面的專門知識，這是為什么選普拉塔的原因。普拉塔（Ｐａｔｒｉｃｋ Ｐｅｌａｔａ），我在工程部門認識他。簡言之，這是一支由三十名主管級員工組成的日本“特遣隊”?！?　　　　 一下子，該結盟的目標便是執(zhí)行和雷諾汽車進行雙邊交流的強身計劃，該計劃出名之處在于，從上到下貫穿了生產過程中所有的職位?！蓖瑫r，他們又強調：“本田汽車的成功，并不是因為他們有最好的‘看板管理系統(tǒng)’或‘全面品質管理’（ＴＱＭ），或是因為他們抄襲了豐田汽車。另一種方法則是戰(zhàn)略思維——即透過強打某一產品或某一專門服務來競爭。”在２０世紀９０年代，大部分（只有少數例外）日本企業(yè)因為早已在效率管理上遙遙領先而呈現原地踏步的現象，而美國及歐洲對手卻在此時趁機迎頭趕上。 　　　　 在一篇刊載于《Ｆｏｒｅｉｇｎ Ａｆｆａｉｒｓ》（１９９９年６月號），被視為是為其著作《日本有競爭力嗎？》（Ｃａｎ Ｊａｐａｎ Ｃｏｍｐｅｔｅ？）做結論的文章里，美方麥可在３月底到６、７月間，我們進行一連串的實地走訪，檢驗及歸納雷諾和日產之間相同性質的工作，目的在于確認日產內部有哪些位置可以安插從雷諾派過來的人，同時也確認日產有哪些人可以派往雷諾。這并不是著眼于權謀，而是基于功能分析的結果，目的在于盡快挽救日產管理階層的明顯缺失，同時以最低限度測試這家日本盟友能帶給其法國伙伴何種影響。速度要快，而且不容有絲毫的錯誤。第一份名單上頭，有十七個名字，隨著時間流逝，增加到了三十多個。” 　　 從１９９９年３月底到７月初——真是漫長的一季——雷諾汽車一直在篩選和卡洛斯因為事關重大，所以必須是你信得過的人跟你一起去日本。雷諾幫（1）路易在日產，最重要的是重新激起大家的熱情，建立起大家的視野，讓大家重新找回自己的節(jié)奏，讓一切事情步上軌道、公司快速成長茁壯。透過我的團隊，我們建立起許多信條，且讓人得以遵循這些信條。我得到了許多外界的建議，建議我們在日本什么可以做，而什么不可以做，但是最重要的是得有耐心。有很多人一面跟我握手一面說，等哪天有時間再一起吃個飯、喝兩杯。該訊息根本對日產的危急狀況沒有任何幫助。后來，戈恩在日產的全新陳列室里接待在日的法國工商會成員時提到：“我們兩年前來到日產時，有許多工商會的成員跑來找我，并對我說：‘如果你們和日產的結盟能成功，我們全體都光榮；反之，若是失敗了，不但我們面子掛不住，你們也一樣顏面無光。戈恩的廬山真面目，并期盼他的團隊能成功。 　　　　 各種主動提供服務的建議不虞匱乏，而且多半不帶任何私心?！笨上攵?，三年前的情況只會更糟。都是一些傲慢而無聊的內容，僅此而已。我認為一開始完全沒有人把這件事放在心上；所有關于我的評論報導，只會更讓人覺得沒有人關心此事。 　　　　 至于日產在日本的兩個主要競爭對手：豐田及本田，即便心里十分關心此事的發(fā)展，但表面上看來似乎不太在乎。雷諾要是不來，大概也沒有其他人出面接手。 　　　　 客觀說來，我認為日本政府對此次的結盟頗為期待，有不少位官員曾對我說：“我們對于此次結盟感到非常開心，一定會盡全力促成此事?！?　　 在與政府溝通方面，特別是和經濟產業(yè)?。ň褪鞘チ送展獠实模停桑裕桑┑臏贤ㄉ希债a總算可以稍稍喘口氣。首先面臨的質疑來自日本新聞界，他們一直非常注意日產的任何危機時刻，并對此結盟的效果抱持極大的懷疑；更別提美國各大報紙根本沒注意到這則新聞，他們似乎很訝異雷諾在美國市場遭遇到潰敗之后居然還能存活下來。但是我很清楚這種不信任到處都存在，這很正常。我頭幾個月是在刻薄的批評及負面評價中度過的。這種沉默在我看來，往好的方面想表示他們保持中立，往壞的方面想表示他們還不認同我。這倒是讓我避免了許多早已了然于胸的酸溜溜的話，因為我實在不需要別人來就“雷諾到底想傳授日產什么秘訣及為什么派你來？”這樣的主題對我高談闊論。當他們認為說出來的話會對人家造成傷害，就會保持緘默；不過他們若認為說出來的話會讓人家開心，就會非常放心地說出來。不過概略說來，盡管經濟蕭條又有政治危機，失業(yè)率上升及若該價值觀已失落，對和諧狀態(tài)的追尋，仍一直支配著日本人的社會生活。讓大眾在日常生活中壓抑自我行為而不與他人發(fā)生沖突的社會習俗，在講究個人主義的西方社會被視為是難以忍受的。即便是日本人引以為傲的禮節(jié)在人滿為患的火車或地鐵車廂門前會被拋諸腦后，但是住在都會區(qū)的日本人一般在走動時是不會爭先恐后的。罷工事件少之又少，示威抗議事件也大幅減少。日本這個島國在歷史上有過許多動蕩的年代，爆發(fā)過多次戰(zhàn)亂，但自２０世紀６０年代末期以來，也就是最后幾次重大的社會動亂之后，整個國家呈現了少見的社會祥和之氣。 　　　　 日本的社會風氣也有不少幫助。當然有些時候壓力比較大、精神比較緊繃、也比較疲勞，不過我不記得曾有過情緒失控或大發(fā)雷霆的例子，雖然有許多情況原本可能造成上述場面。我沒作過任何妥協(xié)，但也沒有引起任何爭端，而且這個職位，不但讓我知道自己和他人是不同的，也讓我同時能夠伸出手來，幫助日本人更開放。不過，融入并不意味要放棄自己的特質及本性；只是不管怎么說，我將會有所不同。過去在許多不同的國家生活過，像是黎巴嫩、法國、巴西、美國；我走過每一大洲，見識過許多不同的文化，而在每一個國家里，除了自幼從家里所承襲的價值觀外，我總是希望能夠融入當地的生活圈，從來沒把自己當成是觀光客、殖民者或外來移民。戈恩成了“新人”，不過，他的經驗早已告訴他該怎樣去做了。但是，若要我簡述一下當時圍繞在我四周的氣氛，就是單純的好奇心。 　　　　 我剛到的時候，人事部同仁們第一個反應是好奇。有一次，戈恩正準備帶著高橋小姐一起搭乘該部電梯，卻見她在電梯門正要關閉的一剎那又從門縫鉆出去，原來該部電梯是禁止基層員工搭乘的！在日本企業(yè)里諸如此類與階級制度相關的規(guī)矩多得不勝枚舉。 　　　　 另外還有一個例子說明戈恩必須跨越的文化鴻溝。之前，她從未作過類似主管助理的工作，但她確實幫了我很多忙。 　　 我第一個碰見的人從總務處來，主要是解決一些例行手續(xù)：名牌、電話號碼等。進駐日本（4）辦公室的色調很暗：一張深色木制辦公桌孤零零地擺在偌大空間的中央，桌上有一臺計算機，沿著隔板墻壁有一排大大的、上頭放著花邊布墊的沙發(fā)椅，若干昂貴而十分有品味的陶瓷器皿，墻上是一片有點褪了色的鵝黃色日本畫布。一早，司機便到飯店來接我去公司，我現在用的辦公室在那時還是義一總裁的辦公室，所以我先被安置在臨時用一間大會議室改裝的辦公室里。公司的總部設置在兩棟不起眼的老舊建筑物里，比較新的一棟即是董事會辦公處，同時還設有一間在日本頗富盛名的歌舞伎劇場。 　　　　 日產是一家十足東京風格的企業(yè)，自創(chuàng)立以來一直與日本政壇保持良好關系。我在日本沒有看過太多理論性的試驗。 　　　　 日本人身體力行，而麻省理工學院的學者建構了理論，大致上就是這么一回事。傳奇性工程師——大野耐一（Ｔａｉｃｈｉ Ｏｈｎｏ）——率先實際應用的“豐田產能系統(tǒng)”（Ｔｏｙｏｔａ Ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ Ｓｙｓｔｅｍ）是一項劃時代的生產制度：由觀察一座美國超市的運作而來的靈感，用意在完全杜絕原料、時間及空間等各方面的浪費，對廣大的制造產業(yè)起了重大影響。他們會到橡膠擠壓機后方看你如何抽出橡膠，溫度控制在幾度，以便了解這是否是問題的癥結，反觀美國車廠從來不會主動了解這些問題。 　　　　 日本人真是非常小心謹慎，只要他們一得知我們在生產過程中出了意外，就會立刻要求看機器，并了解當時的情況。那時我們和兩家風格迥異及一家較無明顯特色，一共三家日本車廠合作，在這種情況下，很難理解怎么有人能將日本汽車工業(yè)界視為一個整體來討論。我在美國時曾開過Ｃｉｍａ，那真是一輛令人印象深刻的車子；也試過３００ＺＸ，也是一輛頂尖的車子；除此之外，也看過一些既沒車頭又沒有車尾的“玩意兒”在路上滾動。 　　　　 夾在本田與豐田之間的日產汽車，形象則有些模糊。他們總是散發(fā)一股高高在上的氣息，將世界分為兩半，一半是他們內部的體制，另一半是外界他人。在二十世紀末時，其董事長為人稱“皇帝”的豐田章一郎（Ｓｈｏｉｃｈｉｒｏ Ｔｏｙｏｄａ）。其豐沛的資金至２００２年時已經累計超過了二百億美元，使外界也獻上了“豐田銀行”的別稱。進駐日本（3）豐田又是另一番景象?！庇谑且粓鰻庌q落幕了。本田當時曾提供了一輛原型車，所有的輪胎都必須和該原型車兼容才行，本田的工程師團隊和米其林的工程師團隊之間為此激辯不已。 　　　　 本田是一家非常講究技術的企業(yè)，他們迅速地采用米其林輪胎，作為進軍美國市場的配備輪胎。就豐田、本田及日產三家廠商的風格來比較，可以輕易分別出三家各有不同風格；這并非是要把日本車廠比擬作“日本人”，只是要說明，我們和不同人一起工作時，采用的方式完全不一樣。 　　　　 在美國替米其林工作的時候，手上就有豐田、本田及日產這三個客戶。藉由在亞拉巴馬、田納西及肯塔基等州所創(chuàng)造的數千個就業(yè)機會，豐田、日產、本田及三菱汽車努力讓人忘卻他們正在蠶食美國同業(yè)的市場。 　　　　 在過去的職場上，戈恩當然和日本人打過交道，特別是在美國時，因為所有日本主要車廠從２０世紀８０年代起便開始在美國生產部分車輛。我們的價值觀已經改變，總覺得其他地方的街道太骯臟，居民給人的壓迫感太重，這就足以證明我們對外界的看法正在改變。 　　　　 只要把對我們而言依舊很難的語言擺到一旁，就會發(fā)現日本文化雖然很不一樣，但已經是我們生活中的一部分了。她認識的朋友里面有日本人、法國人，還有美國人。他們交了許多朋友，也喜歡這里良好的治安，即使晚上也可以放心地外出。汽車、自行車和行人在這里共存的和諧程度之高，令人意外。 　　　　 時間一久，人們終會整理出屬于自己的一套應對之道，借著學習一些簡易生活日語以應生活所需。文化不同，生活習慣也不同，你又變成事事得依賴別人。剛到日本，覺得處處受到限制，因為做什么事都要靠別人。自己聽不懂別人說的話，別人也聽不懂自己所說的話，我們陷入事事都要仰賴別人的處境，過去在巴西、美國或在法國，從沒有過這樣的經驗。地鐵站、火車站、路牌（若有的話）、交通標志等等，在東京及日本其他大城市里均已盡可能加上英文翻譯，不過各大小商店的里里外外仍然以日文標示，其書寫系統(tǒng)實在復雜到令人卻步，混雜著漢字及片假名、平假名。那一周里，她曾想進超市買點東西，但出來時卻是滿臉無奈。當家里有四個早已習慣西方食物的小孩，真的會為此傷透腦筋。 　　　　 對于過客或初到該地的人而言，造訪超市絕對是一項“文化震撼”：東京至今仍是世界上生活消費指數最高的城市，將當地的物價換算成自己習慣使用的貨幣時（這是一般人的習慣），會發(fā)現有些貨品的價格將讓人不自覺地毛骨悚然。對于駐外的生活，她早有豐富的經驗，而且觀念十分開放。她開始煩惱一切家庭瑣事，要多久時間才能習慣一切；她知道將無法太過倚賴我，因為我會很忙。 　　　　 對于麗塔來說，事情可就沒那么簡單了。孩子們對于這一切十分敏感，也因為如此，這一趟和日本的第一次接觸相當成功。他們學了幾句日語，而飯店里的人也都非常親切。 　　　　 １９９９年時，我兒子才五歲，女兒們年紀稍大?！埃牵幔椋辏椋?， ｇａｉｊｉｎ！”（這是日文ｇａｉｋｏｋｕｊｉｎ 的簡稱，外國人的意思）這些在地鐵中由偶然發(fā)現外國人的孩童們口中所發(fā)出的聲音，早已成了駐外人員們日常生活的一部分。日本之行實是一趟冒險之旅，我不知道他們將會作何反應，不過，從這趟和日本的第一次接觸來看，他們似乎十分開心。在我接洽公務的同時，孩子們則到處參觀，他們所到之處都大受歡迎。我們全家首次的日本之行就是由沙智勒孔德（Ｐｈｉｌｉｐｐｅ Ｌｅｃｏｍｔｅ）聯(lián)絡日方一名法國專員沙智 　　　　 雷諾替我們做了妥善的安排。在初春短暫的櫻花季之后，到處開滿了杜鵑花，花季更長、顏色也更為繽紛。不過東京市民非常熱衷造景，常常在小角落里擺上一盆花、一棵植物，甚至種上一棵小樹。 　　　　 春天實在不失為認識日本大都會的好時機。不過只要你決定去日本，我一定會跟著你。 　　　　 我太太說：“我不能就這樣離開。對日本有第一印象的經驗應該是１９９９年５月全家赴日那一次。戈恩曾是米其林研發(fā)部門的主管，負責研發(fā)農具及工程用輪胎；在東京待上四十八小時，根本無法勾勒出對日本的具體印象。 　　 該日本企業(yè)是世界第二大工程用引擎制造商，僅次于美國的凱特皮勒（Ｃａｔｅｒｐｉｌｌａｒ），同時也是米其林的大客戶，每年購買大量的農具及工程用輪胎。世事就是如此，總有人會在適當的時刻出現，接下適合的工作，并完成某些被不同背景或特質的人視為不可能成功的事。戈恩。一向有話直說的鮑勃跨文化的經營管理誰也說不準。卡維確實一針見血地指出主要挑戰(zhàn)：讓兩種不同文化、身分、人格特質的工作團隊共同生活及工作。以上就是我的看法。此外這兩家公司的競爭性大于互補性。說話一向百無禁忌，同時卻也對其日本競爭對手知之甚深的標致－雪鐵龍集團前任老板賈克他們一般認為：這群法國佬瘋了?！彼目捶ū任覙酚^?！蹦菚r雙方正在簽約。施維茨問我成功的幾率有多少。不過，就此機會而言，不管是對雷諾也好，或是對于個人前途也好，都值得冒這個險。 　　　　 我很清楚其中所冒的風險，還有很多地方需要繼續(xù)努力，但是我也很清楚，這是雷諾汽車必須把握的機會，即使沒有人能保證一定成功。而事實上，在過去的十年里，雷諾幾乎沒有任何虧損，只有１９９６年例外，而諷刺的是，日產正好只有該年出現盈余。施維茨與義一于３月２７日在日產設于東京經團聯(lián)會館的總部共同向國際媒體宣布結盟的消息時，外界的反應從錯愕到充滿敵意均有，中間摻雜了程度不一的揶揄及嘲諷。但盡管已經進行到這個階段，雙方仍尚未有明確的結論，因此義一持續(xù)和福特及克萊斯勒洽談，尤以后者為甚，一直到克萊斯勒確定退出后，雷諾總算在三月中時確認這件案子。 　　　　 隨后，事情的進展演變得極為迅速。這位全民股東投下了贊成票，并且繼續(xù)留在幕后?！贿^，最后還是要由總理喬斯班決定，而路易耶斯（本書作者之一）坦言道：‘我們認為這是一項重大的勝利。財政部高層方面（法國在公營企業(yè)或部分民營企業(yè)里所投