【正文】 中必須有一些人擁有技術(shù)方面的專門知識(shí)，這是為什么選普拉塔的原因。普拉塔（Ｐａｔｒｉｃｋ Ｐｅｌａｔａ），我在工程部門認(rèn)識(shí)他。簡言之，這是一支由三十名主管級(jí)員工組成的日本“特遣隊(duì)”。” 　　　　 一下子，該結(jié)盟的目標(biāo)便是執(zhí)行和雷諾汽車進(jìn)行雙邊交流的強(qiáng)身計(jì)劃，該計(jì)劃出名之處在于，從上到下貫穿了生產(chǎn)過程中所有的職位。”同時(shí)，他們又強(qiáng)調(diào)：“本田汽車的成功，并不是因?yàn)樗麄冇凶詈玫摹窗骞芾硐到y(tǒng)’或‘全面品質(zhì)管理’（ＴＱＭ），或是因?yàn)樗麄兂u了豐田汽車。另一種方法則是戰(zhàn)略思維——即透過強(qiáng)打某一產(chǎn)品或某一專門服務(wù)來競爭。”在２０世紀(jì)９０年代，大部分（只有少數(shù)例外）日本企業(yè)因?yàn)樵缫言谛使芾砩线b遙領(lǐng)先而呈現(xiàn)原地踏步的現(xiàn)象，而美國及歐洲對(duì)手卻在此時(shí)趁機(jī)迎頭趕上。 　　　　 在一篇刊載于《Ｆｏｒｅｉｇｎ Ａｆｆａｉｒｓ》（１９９９年６月號(hào)），被視為是為其著作《日本有競爭力嗎？》（Ｃａｎ Ｊａｐａｎ Ｃｏｍｐｅｔｅ？）做結(jié)論的文章里，美方麥可在３月底到６、７月間，我們進(jìn)行一連串的實(shí)地走訪，檢驗(yàn)及歸納雷諾和日產(chǎn)之間相同性質(zhì)的工作，目的在于確認(rèn)日產(chǎn)內(nèi)部有哪些位置可以安插從雷諾派過來的人，同時(shí)也確認(rèn)日產(chǎn)有哪些人可以派往雷諾。這并不是著眼于權(quán)謀，而是基于功能分析的結(jié)果，目的在于盡快挽救日產(chǎn)管理階層的明顯缺失，同時(shí)以最低限度測試這家日本盟友能帶給其法國伙伴何種影響。速度要快，而且不容有絲毫的錯(cuò)誤。第一份名單上頭，有十七個(gè)名字，隨著時(shí)間流逝，增加到了三十多個(gè)?！?　　 從１９９９年３月底到７月初——真是漫長的一季——雷諾汽車一直在篩選和卡洛斯因?yàn)槭玛P(guān)重大，所以必須是你信得過的人跟你一起去日本。雷諾幫（1）路易在日產(chǎn)，最重要的是重新激起大家的熱情，建立起大家的視野，讓大家重新找回自己的節(jié)奏，讓一切事情步上軌道、公司快速成長茁壯。透過我的團(tuán)隊(duì)，我們建立起許多信條，且讓人得以遵循這些信條。我得到了許多外界的建議，建議我們?cè)谌毡臼裁纯梢宰?，而什么不可以做，但是最重要的是得有耐心。有很多人一面跟我握手一面說，等哪天有時(shí)間再一起吃個(gè)飯、喝兩杯。該訊息根本對(duì)日產(chǎn)的危急狀況沒有任何幫助。后來，戈恩在日產(chǎn)的全新陳列室里接待在日的法國工商會(huì)成員時(shí)提到：“我們兩年前來到日產(chǎn)時(shí)，有許多工商會(huì)的成員跑來找我，并對(duì)我說：‘如果你們和日產(chǎn)的結(jié)盟能成功，我們?nèi)w都光榮；反之，若是失敗了，不但我們面子掛不住，你們也一樣顏面無光。戈恩的廬山真面目，并期盼他的團(tuán)隊(duì)能成功。 　　　　 各種主動(dòng)提供服務(wù)的建議不虞匱乏，而且多半不帶任何私心?！笨上攵昵暗那闆r只會(huì)更糟。都是一些傲慢而無聊的內(nèi)容，僅此而已。我認(rèn)為一開始完全沒有人把這件事放在心上；所有關(guān)于我的評(píng)論報(bào)導(dǎo)，只會(huì)更讓人覺得沒有人關(guān)心此事。 　　　　 至于日產(chǎn)在日本的兩個(gè)主要競爭對(duì)手：豐田及本田，即便心里十分關(guān)心此事的發(fā)展，但表面上看來似乎不太在乎。雷諾要是不來，大概也沒有其他人出面接手。 　　　　 客觀說來，我認(rèn)為日本政府對(duì)此次的結(jié)盟頗為期待，有不少位官員曾對(duì)我說：“我們對(duì)于此次結(jié)盟感到非常開心，一定會(huì)盡全力促成此事。” 　　 在與政府溝通方面，特別是和經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省（就是失去了往日光彩的ＭＩＴＩ）的溝通上，日產(chǎn)總算可以稍稍喘口氣。首先面臨的質(zhì)疑來自日本新聞界，他們一直非常注意日產(chǎn)的任何危機(jī)時(shí)刻，并對(duì)此結(jié)盟的效果抱持極大的懷疑；更別提美國各大報(bào)紙根本沒注意到這則新聞，他們似乎很訝異雷諾在美國市場遭遇到潰敗之后居然還能存活下來。但是我很清楚這種不信任到處都存在，這很正常。我頭幾個(gè)月是在刻薄的批評(píng)及負(fù)面評(píng)價(jià)中度過的。這種沉默在我看來，往好的方面想表示他們保持中立，往壞的方面想表示他們還不認(rèn)同我。這倒是讓我避免了許多早已了然于胸的酸溜溜的話，因?yàn)槲覍?shí)在不需要?jiǎng)e人來就“雷諾到底想傳授日產(chǎn)什么秘訣及為什么派你來？”這樣的主題對(duì)我高談闊論。當(dāng)他們認(rèn)為說出來的話會(huì)對(duì)人家造成傷害，就會(huì)保持緘默；不過他們?nèi)粽J(rèn)為說出來的話會(huì)讓人家開心，就會(huì)非常放心地說出來。不過概略說來，盡管經(jīng)濟(jì)蕭條又有政治危機(jī)，失業(yè)率上升及若該價(jià)值觀已失落，對(duì)和諧狀態(tài)的追尋，仍一直支配著日本人的社會(huì)生活。讓大眾在日常生活中壓抑自我行為而不與他人發(fā)生沖突的社會(huì)習(xí)俗，在講究個(gè)人主義的西方社會(huì)被視為是難以忍受的。即便是日本人引以為傲的禮節(jié)在人滿為患的火車或地鐵車廂門前會(huì)被拋諸腦后，但是住在都會(huì)區(qū)的日本人一般在走動(dòng)時(shí)是不會(huì)爭先恐后的。罷工事件少之又少，示威抗議事件也大幅減少。日本這個(gè)島國在歷史上有過許多動(dòng)蕩的年代，爆發(fā)過多次戰(zhàn)亂，但自２０世紀(jì)６０年代末期以來，也就是最后幾次重大的社會(huì)動(dòng)亂之后，整個(gè)國家呈現(xiàn)了少見的社會(huì)祥和之氣。 　　　　 日本的社會(huì)風(fēng)氣也有不少幫助。當(dāng)然有些時(shí)候壓力比較大、精神比較緊繃、也比較疲勞，不過我不記得曾有過情緒失控或大發(fā)雷霆的例子，雖然有許多情況原本可能造成上述場面。我沒作過任何妥協(xié)，但也沒有引起任何爭端，而且這個(gè)職位，不但讓我知道自己和他人是不同的，也讓我同時(shí)能夠伸出手來，幫助日本人更開放。不過，融入并不意味要放棄自己的特質(zhì)及本性；只是不管怎么說，我將會(huì)有所不同。過去在許多不同的國家生活過，像是黎巴嫩、法國、巴西、美國；我走過每一大洲，見識(shí)過許多不同的文化，而在每一個(gè)國家里，除了自幼從家里所承襲的價(jià)值觀外，我總是希望能夠融入當(dāng)?shù)氐纳钊Γ瑥膩頉]把自己當(dāng)成是觀光客、殖民者或外來移民。戈恩成了“新人”，不過，他的經(jīng)驗(yàn)早已告訴他該怎樣去做了。但是，若要我簡述一下當(dāng)時(shí)圍繞在我四周的氣氛，就是單純的好奇心。 　　　　 我剛到的時(shí)候，人事部同仁們第一個(gè)反應(yīng)是好奇。有一次，戈恩正準(zhǔn)備帶著高橋小姐一起搭乘該部電梯，卻見她在電梯門正要關(guān)閉的一剎那又從門縫鉆出去，原來該部電梯是禁止基層員工搭乘的！在日本企業(yè)里諸如此類與階級(jí)制度相關(guān)的規(guī)矩多得不勝枚舉。 　　　　 另外還有一個(gè)例子說明戈恩必須跨越的文化鴻溝。之前，她從未作過類似主管助理的工作，但她確實(shí)幫了我很多忙。 　　 我第一個(gè)碰見的人從總務(wù)處來，主要是解決一些例行手續(xù)：名牌、電話號(hào)碼等。進(jìn)駐日本（4）辦公室的色調(diào)很暗：一張深色木制辦公桌孤零零地?cái)[在偌大空間的中央，桌上有一臺(tái)計(jì)算機(jī)，沿著隔板墻壁有一排大大的、上頭放著花邊布?jí)|的沙發(fā)椅，若干昂貴而十分有品味的陶瓷器皿，墻上是一片有點(diǎn)褪了色的鵝黃色日本畫布。一早，司機(jī)便到飯店來接我去公司，我現(xiàn)在用的辦公室在那時(shí)還是義一總裁的辦公室，所以我先被安置在臨時(shí)用一間大會(huì)議室改裝的辦公室里。公司的總部設(shè)置在兩棟不起眼的老舊建筑物里，比較新的一棟即是董事會(huì)辦公處，同時(shí)還設(shè)有一間在日本頗富盛名的歌舞伎劇場。 　　　　 日產(chǎn)是一家十足東京風(fēng)格的企業(yè)，自創(chuàng)立以來一直與日本政壇保持良好關(guān)系。我在日本沒有看過太多理論性的試驗(yàn)。 　　　　 日本人身體力行，而麻省理工學(xué)院的學(xué)者建構(gòu)了理論，大致上就是這么一回事。傳奇性工程師——大野耐一（Ｔａｉｃｈｉ Ｏｈｎｏ）——率先實(shí)際應(yīng)用的“豐田產(chǎn)能系統(tǒng)”（Ｔｏｙｏｔａ Ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ Ｓｙｓｔｅｍ）是一項(xiàng)劃時(shí)代的生產(chǎn)制度：由觀察一座美國超市的運(yùn)作而來的靈感，用意在完全杜絕原料、時(shí)間及空間等各方面的浪費(fèi)，對(duì)廣大的制造產(chǎn)業(yè)起了重大影響。他們會(huì)到橡膠擠壓機(jī)后方看你如何抽出橡膠，溫度控制在幾度，以便了解這是否是問題的癥結(jié)，反觀美國車廠從來不會(huì)主動(dòng)了解這些問題。 　　　　 日本人真是非常小心謹(jǐn)慎，只要他們一得知我們?cè)谏a(chǎn)過程中出了意外，就會(huì)立刻要求看機(jī)器，并了解當(dāng)時(shí)的情況。那時(shí)我們和兩家風(fēng)格迥異及一家較無明顯特色，一共三家日本車廠合作，在這種情況下，很難理解怎么有人能將日本汽車工業(yè)界視為一個(gè)整體來討論。我在美國時(shí)曾開過Ｃｉｍａ，那真是一輛令人印象深刻的車子；也試過３００ＺＸ，也是一輛頂尖的車子；除此之外，也看過一些既沒車頭又沒有車尾的“玩意兒”在路上滾動(dòng)。 　　　　 夾在本田與豐田之間的日產(chǎn)汽車，形象則有些模糊。他們總是散發(fā)一股高高在上的氣息，將世界分為兩半，一半是他們內(nèi)部的體制，另一半是外界他人。在二十世紀(jì)末時(shí)，其董事長為人稱“皇帝”的豐田章一郎（Ｓｈｏｉｃｈｉｒｏ Ｔｏｙｏｄａ）。其豐沛的資金至２００２年時(shí)已經(jīng)累計(jì)超過了二百億美元，使外界也獻(xiàn)上了“豐田銀行”的別稱。進(jìn)駐日本（3）豐田又是另一番景象?！庇谑且粓鰻庌q落幕了。本田當(dāng)時(shí)曾提供了一輛原型車，所有的輪胎都必須和該原型車兼容才行，本田的工程師團(tuán)隊(duì)和米其林的工程師團(tuán)隊(duì)之間為此激辯不已。 　　　　 本田是一家非常講究技術(shù)的企業(yè)，他們迅速地采用米其林輪胎，作為進(jìn)軍美國市場的配備輪胎。就豐田、本田及日產(chǎn)三家廠商的風(fēng)格來比較，可以輕易分別出三家各有不同風(fēng)格；這并非是要把日本車廠比擬作“日本人”，只是要說明，我們和不同人一起工作時(shí)，采用的方式完全不一樣。 　　　　 在美國替米其林工作的時(shí)候，手上就有豐田、本田及日產(chǎn)這三個(gè)客戶。藉由在亞拉巴馬、田納西及肯塔基等州所創(chuàng)造的數(shù)千個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)，豐田、日產(chǎn)、本田及三菱汽車努力讓人忘卻他們正在蠶食美國同業(yè)的市場。 　　　　 在過去的職場上，戈恩當(dāng)然和日本人打過交道，特別是在美國時(shí)，因?yàn)樗腥毡局饕噺S從２０世紀(jì)８０年代起便開始在美國生產(chǎn)部分車輛。我們的價(jià)值觀已經(jīng)改變，總覺得其他地方的街道太骯臟，居民給人的壓迫感太重，這就足以證明我們對(duì)外界的看法正在改變。 　　　　 只要把對(duì)我們而言依舊很難的語言擺到一旁，就會(huì)發(fā)現(xiàn)日本文化雖然很不一樣，但已經(jīng)是我們生活中的一部分了。她認(rèn)識(shí)的朋友里面有日本人、法國人，還有美國人。他們交了許多朋友，也喜歡這里良好的治安，即使晚上也可以放心地外出。汽車、自行車和行人在這里共存的和諧程度之高，令人意外。 　　　　 時(shí)間一久，人們終會(huì)整理出屬于自己的一套應(yīng)對(duì)之道，借著學(xué)習(xí)一些簡易生活日語以應(yīng)生活所需。文化不同，生活習(xí)慣也不同，你又變成事事得依賴別人。剛到日本，覺得處處受到限制，因?yàn)樽鍪裁词露家縿e人。自己聽不懂別人說的話，別人也聽不懂自己所說的話，我們陷入事事都要仰賴別人的處境，過去在巴西、美國或在法國，從沒有過這樣的經(jīng)驗(yàn)。地鐵站、火車站、路牌（若有的話）、交通標(biāo)志等等，在東京及日本其他大城市里均已盡可能加上英文翻譯，不過各大小商店的里里外外仍然以日文標(biāo)示，其書寫系統(tǒng)實(shí)在復(fù)雜到令人卻步，混雜著漢字及片假名、平假名。那一周里，她曾想進(jìn)超市買點(diǎn)東西，但出來時(shí)卻是滿臉無奈。當(dāng)家里有四個(gè)早已習(xí)慣西方食物的小孩，真的會(huì)為此傷透腦筋。 　　　　 對(duì)于過客或初到該地的人而言，造訪超市絕對(duì)是一項(xiàng)“文化震撼”：東京至今仍是世界上生活消費(fèi)指數(shù)最高的城市，將當(dāng)?shù)氐奈飪r(jià)換算成自己習(xí)慣使用的貨幣時(shí)（這是一般人的習(xí)慣），會(huì)發(fā)現(xiàn)有些貨品的價(jià)格將讓人不自覺地毛骨悚然。對(duì)于駐外的生活，她早有豐富的經(jīng)驗(yàn)，而且觀念十分開放。她開始煩惱一切家庭瑣事，要多久時(shí)間才能習(xí)慣一切；她知道將無法太過倚賴我，因?yàn)槲視?huì)很忙。 　　　　 對(duì)于麗塔來說，事情可就沒那么簡單了。孩子們對(duì)于這一切十分敏感，也因?yàn)槿绱?，這一趟和日本的第一次接觸相當(dāng)成功。他們學(xué)了幾句日語，而飯店里的人也都非常親切。 　　　　 １９９９年時(shí)，我兒子才五歲，女兒們年紀(jì)稍大?！埃牵幔椋辏椋?， ｇａｉｊｉｎ！”（這是日文ｇａｉｋｏｋｕｊｉｎ 的簡稱，外國人的意思）這些在地鐵中由偶然發(fā)現(xiàn)外國人的孩童們口中所發(fā)出的聲音，早已成了駐外人員們?nèi)粘Ｉ畹囊徊糠?。日本之行?shí)是一趟冒險(xiǎn)之旅，我不知道他們將會(huì)作何反應(yīng)，不過，從這趟和日本的第一次接觸來看，他們似乎十分開心。在我接洽公務(wù)的同時(shí)，孩子們則到處參觀，他們所到之處都大受歡迎。我們?nèi)沂状蔚娜毡局芯褪怯缮持抢湛椎拢ǎ校瑁椋欤椋穑穑?Ｌｅｃｏｍｔｅ）聯(lián)絡(luò)日方一名法國專員沙智 　　　　 雷諾替我們做了妥善的安排。在初春短暫的櫻花季之后，到處開滿了杜鵑花，花季更長、顏色也更為繽紛。不過東京市民非常熱衷造景，常常在小角落里擺上一盆花、一棵植物，甚至種上一棵小樹。 　　　　 春天實(shí)在不失為認(rèn)識(shí)日本大都會(huì)的好時(shí)機(jī)。不過只要你決定去日本，我一定會(huì)跟著你。 　　　　 我太太說：“我不能就這樣離開。對(duì)日本有第一印象的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)該是１９９９年５月全家赴日那一次。戈恩曾是米其林研發(fā)部門的主管，負(fù)責(zé)研發(fā)農(nóng)具及工程用輪胎；在東京待上四十八小時(shí)，根本無法勾勒出對(duì)日本的具體印象。 　　 該日本企業(yè)是世界第二大工程用引擎制造商，僅次于美國的凱特皮勒（Ｃａｔｅｒｐｉｌｌａｒ），同時(shí)也是米其林的大客戶，每年購買大量的農(nóng)具及工程用輪胎。世事就是如此，總有人會(huì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)刻出現(xiàn)，接下適合的工作，并完成某些被不同背景或特質(zhì)的人視為不可能成功的事。戈恩。一向有話直說的鮑勃跨文化的經(jīng)營管理誰也說不準(zhǔn)?？ňS確實(shí)一針見血地指出主要挑戰(zhàn)：讓兩種不同文化、身分、人格特質(zhì)的工作團(tuán)隊(duì)共同生活及工作。以上就是我的看法。此外這兩家公司的競爭性大于互補(bǔ)性。說話一向百無禁忌，同時(shí)卻也對(duì)其日本競爭對(duì)手知之甚深的標(biāo)致－雪鐵龍集團(tuán)前任老板賈克他們一般認(rèn)為：這群法國佬瘋了?！彼目捶ū任覙酚^?！蹦菚r(shí)雙方正在簽約。施維茨問我成功的幾率有多少。不過，就此機(jī)會(huì)而言，不管是對(duì)雷諾也好，或是對(duì)于個(gè)人前途也好，都值得冒這個(gè)險(xiǎn)。 　　　　 我很清楚其中所冒的風(fēng)險(xiǎn)，還有很多地方需要繼續(xù)努力，但是我也很清楚，這是雷諾汽車必須把握的機(jī)會(huì)，即使沒有人能保證一定成功。而事實(shí)上，在過去的十年里，雷諾幾乎沒有任何虧損，只有１９９６年例外，而諷刺的是，日產(chǎn)正好只有該年出現(xiàn)盈余。施維茨與義一于３月２７日在日產(chǎn)設(shè)于東京經(jīng)團(tuán)聯(lián)會(huì)館的總部共同向國際媒體宣布結(jié)盟的消息時(shí)，外界的反應(yīng)從錯(cuò)愕到充滿敵意均有，中間摻雜了程度不一的揶揄及嘲諷。但盡管已經(jīng)進(jìn)行到這個(gè)階段，雙方仍尚未有明確的結(jié)論，因此義一持續(xù)和福特及克萊斯勒洽談，尤以后者為甚，一直到克萊斯勒確定退出后，雷諾總算在三月中時(shí)確認(rèn)這件案子。 　　　　 隨后，事情的進(jìn)展演變得極為迅速。這位全民股東投下了贊成票，并且繼續(xù)留在幕后?！贿^，最后還是要由總理喬斯班決定，而路易耶斯（本書作者之一）坦言道：‘我們認(rèn)為這是一項(xiàng)重大的勝利。財(cái)政部高層方面（法國在公營企業(yè)或部分民營企業(yè)里所