【正文】 S09001認證，成為中國家電企業(yè)集團中唯一有三個主導產(chǎn)品都獲得這一國際認證的企業(yè)，在德國，由德國測試機構抽檢了在德國市場銷售的包括德國、意大利等世界名牌在內(nèi)的冰箱之后，并向社會公布的資料中，海爾冰箱質(zhì)量名列第一。她接著說，海爾近年來被新聞界頻頻報導的新聞，可以說都與海爾模式的管理分不開。與此同時，30多家新聞傳媒聞風而動，紛紛打電話和派人前往海爾采訪。中國企業(yè)需要OEC！OEC應走進每個企業(yè)!OEC――“海爾”之劍來自海爾模式的報告(上)葉培紅（《消費時報》1994年12月9日）海爾人沒想到，海爾模式會成為今年海爾集團公司最火爆的新聞。在市場競爭中，在中國企業(yè)的改革開放進程中，管理是一個永恒的話題。學海爾，首要的是企業(yè)經(jīng)營者要學習海爾的經(jīng)營管理哲學、觀念和思路，只有先解決認識問題，同時明確經(jīng)營者對企業(yè)管理的責任，才能促使企業(yè)重視和加強內(nèi)部管理。海爾的成功經(jīng)驗說明，如果沒有勵精圖治搞好企業(yè)的事業(yè)心和責任感，沒有眼睛向內(nèi)、苦練內(nèi)功的管理意識。這就要求其它企業(yè)在學習過程中，要創(chuàng)造性地從本企業(yè)實際出發(fā)去博采眾長，取長補短，完善本企業(yè)的管理模式，切忌機械地照搬照抄。練為戰(zhàn)，不為看。――海爾有一種政企職能分開較好，企業(yè)能較充分自主辦事的良好的外部環(huán)境，它使企業(yè)得以建立起能夠適應市場經(jīng)濟的較靈活的經(jīng)營機制。――海爾有一套效率高、反應快、要求嚴和不斷創(chuàng)新的科學的經(jīng)營管理體系。――海爾有一種競爭力強、用戶放心、信譽度高和不斷創(chuàng)新的名牌主導產(chǎn)品。――海爾有一個同心協(xié)力、分工協(xié)作、優(yōu)勢互補、不斷發(fā)展海爾事業(yè)的穩(wěn)定的領導集體。從海爾的經(jīng)營管理哲學和觀念看，從市場的角度看，海爾事業(yè)上的成功并不是偶然的，它與包括管理在內(nèi)的三個主要因素和兩個必要條件緊密相連:――海爾有一個高素質(zhì)、善經(jīng)營、會管理、能夠經(jīng)常提出新思路領導企業(yè)不斷追求新目標的帶頭人。企業(yè)走向市場39。人人是人才的用人哲學等，為搞活搞好企業(yè)奠定了堅實基礎。高質(zhì)量的產(chǎn)品是由高質(zhì)量的人干出來的管理觀念。因此，他們隨著改革的深化和市場競爭的變化，審時度勢，思想觀念不斷升華，不斷形成新的經(jīng)營管理哲學和理念，如要干就要爭第一和創(chuàng)造市場的觀念，賣信譽而不是賣產(chǎn)品的售后服務觀念。如海爾生產(chǎn)線的十個重點工序都設有質(zhì)量控制臺，156個質(zhì)量控制點都有質(zhì)量跟蹤單，產(chǎn)品從第一道工序到出廠都建立了詳細檔案，產(chǎn)品到了用戶手里，如果出了問題，哪怕是一根門封條，也可以憑著出廠記錄找到責任人和原因。從生產(chǎn)到管理、服務，每一個環(huán)節(jié)的控制方法盡管不同，卻都體現(xiàn)著一絲不茍的嚴謹，真正做到了環(huán)環(huán)相扣，疏而不漏。在海爾，哪怕唯一的一個花匠修剪花草、美化環(huán)境，餐廳服務員服務效果，任何一個環(huán)節(jié)都要日清，都不可能發(fā)生當日事當日未完成的情況。在海爾，隨處可見、隨時可聽到使用頻率最高的兩個字是日清，工人持有三E卡，每日根據(jù)日清欄反映出來的獎罰數(shù)據(jù)和三E卡考核。操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷經(jīng)質(zhì)檢員確認后，當場予以獎勵，同時對漏檢的操作工和質(zhì)檢員進行罰款。海爾人介紹說，海爾生產(chǎn)線上的每個員工工資，都是根據(jù)質(zhì)量責任價值券和三E卡每天計點到位的，員工們?nèi)耸忠粌浴顿|(zhì)量價值券手冊》，手冊中整理匯編了企業(yè)以往生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的所有問題，并針對每一個缺陷，明確規(guī)定了自、互、專檢三個環(huán)節(jié)應負的責任價值及每個缺陷應扣多少錢。而企業(yè)則以動態(tài)的自我糾偏為主，以監(jiān)督考核為輔來實現(xiàn)控制目標。每個車間都設有車間日清欄，每天的質(zhì)量、勞動紀律、工藝、文明生產(chǎn)、設備物耗的情況，在欄內(nèi)一清二楚，一覽無遺，其中質(zhì)量狀況的動態(tài)程度已動態(tài)到每兩小時公布一次，使質(zhì)量相對地控制在絕對當中。海爾的動態(tài)管理還不僅局限于一些管理措施的改進和出臺。因此，就在不少企業(yè)向海爾學習從嚴管理時，海爾人便開始改進以前的管理方式了。在這個過程中，海爾人經(jīng)常用辯證法來正確處理發(fā)展與穩(wěn)定的關系、管理與發(fā)展的關系，比如企業(yè)應向哪方面發(fā)展，當前的工作重點是什么，他們每個月都要分析、討論，確定新的方向和目標，生產(chǎn)經(jīng)營是這樣，內(nèi)部管理也如此。海爾認為，OEC是一種動態(tài)管理，它要求領導者的眼光也必須是動態(tài)的。就是圍繞提高人的素質(zhì)而提出和實施的，如海爾實行的優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工‘三工動態(tài)轉換’的勞動用工制度，目的不是要將誰除名，而是為了激勵員工，提高員工的素質(zhì)。”從海爾的管理指導思想和許多管理方法及措施中可以看出，海爾凡事都立足一個點，以人為本。“而這個內(nèi)容，”張瑞敏說:“難以反映出來的是人的管理，以及人的素質(zhì)的提高，這是一個永遠的題目，不論做什么事，假如一個人有抵觸情緒，派上10個人去管他也沒用。有的企業(yè)到海爾參觀，聽說員工無人遲到，但查找原因，后來看到廠門口有打卡機，便認為是打卡機的作用，回廠后依樣畫瓢結果效果更差，有的員工上班到廠打完卡就走，下班前再回來或找人代替打卡。但也有的企業(yè)生吞活剝，認為海爾的成功只是單純的從嚴處罰，學到經(jīng)驗后回廠照搬，結果適得其反。當時的管理經(jīng)驗主要是質(zhì)量管理和制度管理等，如每月定期進行工作質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量考核和分析，并據(jù)此每月出示黃牌警告或處罰質(zhì)量責任人員，這些經(jīng)驗曾廣為介紹。四年前，海爾集團的核心企業(yè)——海爾電冰箱股份有限公司，即原青島電冰箱總廠被樹為青島的標桿企業(yè)，許多企業(yè)前往參觀學習。但是，海爾最初的管理，現(xiàn)在看簡直不可思議。與眾不同的是，這個誕生最晚的冰箱廠家，卻在同行業(yè)企業(yè)相繼引進國外先進技術和設備后，最早地認識到了企業(yè)基礎管理的重要性。立足以人為本在中國冰箱行業(yè)中，海爾起步很晚。因此，學習海爾管理經(jīng)驗也不可能立竿見影，必須有個循序漸進的過程，而且還應講求實效，因地制宜，從實際出發(fā)，創(chuàng)造性地學習并為我所用。海爾從創(chuàng)造出日日清到升華為日日高，其管理經(jīng)驗是日積月累，不斷修煉而成的。這些以員工名字命名的小發(fā)明，既肯定了員工的愛廠之心，又每天鼓勵著員工不斷超越自己，將明天的工作做得更好!“OEC”應走進每個企業(yè)――海爾“OEC”管理透視（下）本報記者 劉芳濱 （《青島日報》 一版、二版十年開出輝煌路，海爾的成功實踐，證明了抓管理出效益、練內(nèi)功增素質(zhì)的科學論斷，也證明了OEC管理在我國企業(yè)中的可行性和實用性。在其它車間其它工序上，還可以看到很多類似的命名，如為解決冰箱溫控器化霜按鈕極易脫落難題而發(fā)明的曉玲扳手，為方便操作，防止燒壞冰箱壓縮機漆面而創(chuàng)造的啟明焊槍，等等。一個小發(fā)明，一片愛廠心。透視OEC管理，可以清晰地看到它的最佳效果，這就是海爾的每位管理人員和工人都已在”日清”基礎上，自覺地追求明天我要做得更好，而企業(yè)推出的優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三工并存動態(tài)轉換的勞動用工制度，計點到位、計效聯(lián)酬、在什么崗拿什么報酬的分配制度，以及每年評選的金獎、銀獎、銅獎和希望獎等一系列從物質(zhì)到精神的激勵，又進一步推動著日高。綠色工位認證不僅起到激勵作用，還使車間主任和職能管理人員能夠一目了然地了解掌握各工位工作狀況，便于有針對性地加強管理。若是出現(xiàn)黃色，則說明該工位工作有偏差，需要盡快糾偏。在車間里，還可以看到每個班組的工序那里都掛著另一塊赫然醒目的牌子，牌子上寫著班組每個員工的名字，名字底下分別貼著一些綠色或黃色的圓標簽。過去，6S大腳印只能在海爾集團核心企業(yè)，即海爾電冰箱股份有限公司才能看到，如今，它已在海爾所有生產(chǎn)企業(yè)中全面推開。班前會上。設置6S大腳印旨在提醒上下崗的員工，自我審視其責任區(qū)是否按6S要求做了，是否符合6S標準。站在這雙大腳印上抬頭往前看，一塊寫有整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全大字的牌子即刻映入眼簾。走進海爾生產(chǎn)車間，一眼便可看到入口處和作業(yè)區(qū)顯眼的地方，有一塊約60厘米見方的特別圖案:紅框、白芯，白芯上醒目地印著一雙綠色大腳印。這是海爾敢于參與國際競爭的一把利箭。他們又與美國環(huán)保部門合作，研制生產(chǎn)出超級節(jié)能全無氟冰箱，在世界上率先攻克了困擾國際制冷行業(yè)、被歐美發(fā)達國家列為攻關項目的一大難題，并被美國環(huán)保署點名代表中國參加了在美舉辦的世界地球日展覽。當他們獲悉國際上將來要禁止生產(chǎn)和銷售以氟利昂為制冷劑的冰箱時，便提早利用新技術生產(chǎn)出減少50氟利昂的冰箱。這種理念，使企業(yè)每天都萌發(fā)和產(chǎn)生著縮小差距的巨大動力源。這是張瑞敏曾告誡部下的一段話。因而，從“日日清”到日日高，我們不難看出，這是一個不斷否定自我的過程，在這個過程中，海爾集團大到企業(yè)，小到車間、班組和每位員工，天天都在尋找差距，日日都在縮小差距。這就是海爾在“日事日畢、日日清”基礎上，又添加了日日高內(nèi)容的原因所在。而這，就需要在有了止動力的前提下，再創(chuàng)造新的動力，只有有了源源不斷的新動力，才能打破原來的平衡狀態(tài)，才會有新的突破和提高，才能帶動企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)步、高速增長。但是，海爾人卻永不滿足，他們的管理并沒有止于止動力的創(chuàng)造。車間內(nèi)，流水生產(chǎn)線上的空中傳動鏈都用干凈的藍布罩著，且布罩上也一塵不染……有一次，日本一家準備到中國投資的著名大公司老板，在海爾集團參觀生產(chǎn)線時，趁人不注意摸了一下備用的模具，沒有發(fā)現(xiàn)一絲灰塵，毅然決定與海爾合作。而德國正是海爾冰箱的老師和發(fā)源地，但海爾冰箱卻在德國權威機構一次不打招呼對各國冰箱的抽檢中，以品質(zhì)優(yōu)良名列第一。張瑞敏說得很中肯:與國外大公司相比，我們的企業(yè)在市場占有和資金上，在人才和技術上都沒有優(yōu)勢，都無法相比，即使全套引進技術設備，照搬國外模式，也未必奏效，唯一的優(yōu)勢是把管理搞上去。海爾的遠大目標是創(chuàng)出國際名牌，成為象日本松下那樣的跨國性國際大公司，本世紀末的目標是銷售收入達到100億元。尋求止動力沿著海爾集團近幾年的發(fā)展軌跡可以看出，海爾人對企業(yè)行為有著深刻而獨到的見解。明天工作要更好——海爾“OEC管理”透視（中）本報記者 劉芳濱 （《青島日報》）海爾OEC管理從產(chǎn)生到實施，從不斷完善到形成體系，再到新的高度，比如從起初的完成當日目標的“日日清”過渡到后來不斷追求更高目標的“日日高”，是有其背景原因和思想基礎的。因此，海爾人又說，如果沒有管理基礎作保證，今天的海爾這個現(xiàn)代企業(yè)的大廈是蓋不起來的。更有說明力的是，海爾在沒有增加新投入的情況下，1993年比開始實施OEC管理的1991年銷售收入翻了一番，實現(xiàn)利潤翻了兩番。十年來，海爾除了這些有形的、可用定量化數(shù)字反映的經(jīng)濟指標發(fā)生巨大變化外，海爾在國內(nèi)外的知名度和名牌效應等這些無法用定量指標反映到無形資產(chǎn)上，也收獲了豐碩果實，不僅在國內(nèi)獲得了各種最高榮譽獎，如首批國家一級企業(yè)之一，中國冰箱史上第一枚國優(yōu)金牌，全國十大馳名商標之一，等等。十年來，海爾從一個手工業(yè)作坊式小廠，發(fā)展成我國一個現(xiàn)代化的大型家電企業(yè)集團，并能在市場變化和激烈競爭中始終保持穩(wěn)步上升趨勢，成為中國企業(yè)界的一顆明星，固定資產(chǎn)從500萬元增值到目前的8億元，年銷售收入從348萬元增長到25億元，經(jīng)濟效益從當年負147萬元到1994年創(chuàng)利稅2事實證明“OEC”一個好企業(yè)的成功原因很多。創(chuàng)建這種激勵機制，是為了引導員工和規(guī)范員工的行為，提高員工的素質(zhì)。海爾人把這叫作“現(xiàn)場及時激勵”。有效激勵機制是日清控制系統(tǒng)的保證條件。二是職能部門和各級領