【正文】 體系認(rèn)證后，繼而又于去年10月使海爾冷柜和空調(diào)器公司也通過了此項(xiàng)認(rèn)證，成為中國家電企業(yè)集團(tuán)中唯一有3個(gè)企業(yè)獲得這一國際認(rèn)證的企業(yè)集團(tuán)，產(chǎn)品大量出口歐美發(fā)達(dá)國家和其他地區(qū)，并成為亞洲出口德國市場冰箱最多的廠家。也正因?yàn)橛辛诉@種巨大動(dòng)力源，近幾年來，海爾的產(chǎn)品和市場開發(fā)，以及經(jīng)營管理，才能超前決策，提前下手，促使其生產(chǎn)技術(shù)和企業(yè)管理水平，始終能與世界先進(jìn)水平保持同步。海爾的現(xiàn)場管理很有實(shí)用價(jià)值，可謂通俗易懂，便于操作。這說明，企業(yè)內(nèi)功是一項(xiàng)“硬功夫”，并非一朝一夕所為。對此，張瑞敏忠言相告:企業(yè)的情況各不相同，發(fā)展也參差不齊，管理就要從實(shí)際出發(fā)，而且千萬不要學(xué)形式，要學(xué)內(nèi)容。在海爾，這種動(dòng)態(tài)的“日日清”使每個(gè)員工都對每天甚至每小時(shí)的工作目標(biāo)、績效及出現(xiàn)的問題、原因和責(zé)任清楚無誤。用戶永遠(yuǎn)是對的售后服務(wù)觀念。這是海爾成功的外部條件。作為中國家電行業(yè)的一塊赫赫名牌，海爾幾乎每年都在創(chuàng)造奇跡，對新聞界來說，海爾確實(shí)是個(gè)新聞?lì)l出的企業(yè)――從一家瀕臨倒閉的小廠一躍成為國家一級企業(yè)、全國優(yōu)秀企業(yè)金馬獎(jiǎng)得主并摘取中國電冰箱行業(yè)第一塊金牌。副總裁楊綿綿告訴記者，這是海爾現(xiàn)場管理的6S大腳印，站在6S大腳印往前方一看，視線正對著高懸的一塊大牌子，上面寫著整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全幾個(gè)大字。他說，海爾把以往生產(chǎn)過程中出現(xiàn)過的所有問題，整理分析匯編成冊，針對每一個(gè)缺陷，明確規(guī)定了自、互、專檢三個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)的責(zé)任價(jià)值，質(zhì)檢員檢查發(fā)現(xiàn)缺陷后，當(dāng)場撕價(jià)值券，由責(zé)任人簽收，每個(gè)缺陷扣多少錢全都印在質(zhì)量手冊上，對操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷，經(jīng)質(zhì)檢人員確認(rèn)后，當(dāng)場予以獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)對漏檢操作工和質(zhì)檢員進(jìn)行罰款。所有的人均有管理、控制的內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對各自控制的事項(xiàng)按預(yù)定的計(jì)劃執(zhí)行。而這只有通過對每個(gè)瞬間都嚴(yán)格的控制才可能實(shí)現(xiàn)。因此，我們必須研究和創(chuàng)立出適合自己國情和人情的管理模式。而企業(yè)要不斷向上，又必須為全體員工創(chuàng)造每個(gè)人通過自己的努力都可以登上更高的臺階、更好地實(shí)現(xiàn)自己的機(jī)會和氛圍。為達(dá)到時(shí)事控制的目的，每個(gè)人根據(jù)其職責(zé)，建立工作臺帳，明確各人的管理范圍、工作內(nèi)容、每項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)、工作頻次、計(jì)劃進(jìn)度、完成期限、考核人、價(jià)值量等等。海爾集團(tuán)創(chuàng)立并推行OEC管理模式后，在原有設(shè)備、人員不變的條件下，199％和301％，兩年翻了兩番。海爾集團(tuán)之可貴就在于它能言必行，行必果，持之以恒，如果我們的企業(yè)都能念好此經(jīng)，國有大中型企業(yè)活力斷不會是現(xiàn)在的樣子。所有的人均有管理、控制的內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對各自控制的事項(xiàng)按預(yù)定的計(jì)劃執(zhí)行，每日把實(shí)施結(jié)果與計(jì)劃指標(biāo)對照、總結(jié)、糾偏，達(dá)到對事物發(fā)展過程的時(shí)事控制，確保事物的發(fā)展向預(yù)定目標(biāo)前進(jìn)。在建立分配機(jī)制上，海爾模式是采取過點(diǎn)到位，一崗一責(zé)、一崗一薪的分配形式，管理崗位依據(jù)工作范圍知識面應(yīng)具備的程度、技能要求、工作經(jīng)驗(yàn)、工作負(fù)荷、腦力與體力的分配比例、知識更新快慢的速度等科學(xué)劃分，最終還要依據(jù)工作效果考核來計(jì)算實(shí)得報(bào)酬。道理很多企業(yè)也都明白，但真正要他們?nèi)プ?，就往往沒有上項(xiàng)目擴(kuò)規(guī)模那么熱衷了。對生產(chǎn)工人是3E(everyday、everything、everyone)卡控制，此表由檢查人員每兩小時(shí)一填，每日終了，將結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)一一對照落實(shí)，并記錄標(biāo)記，通過自我審核后，附各種材料或證明工作績效的證據(jù)，報(bào)上一級領(lǐng)導(dǎo)審核——即復(fù)審。產(chǎn)品不僅要預(yù)付款，甚至要憑票供應(yīng)，在目前市場狀況下，成為一個(gè)較特殊的現(xiàn)象，大多數(shù)企業(yè)資金緊張的情況下，該企業(yè)流動(dòng)資金沒有任何問題。從這一點(diǎn)講，要改革就得強(qiáng)化管理手段。復(fù)審是海爾OEC模式的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。－－總帳不漏項(xiàng)，是海爾OEC模式實(shí)施的基礎(chǔ)。像這樣以職工名字命名的小發(fā)明僅在一個(gè)車間就有10多個(gè)，它肯定和鼓勵(lì)著員工們不斷超越自己。張瑞敏對記者說，重要的是一絲不茍的堅(jiān)持，堅(jiān)持不懈才能使一種制度從強(qiáng)制到最后成為員工的自覺追求。因此，OEC管理方法的核心就是將過去對結(jié)果的管理轉(zhuǎn)為對瞬間狀態(tài)的控制，達(dá)到精細(xì)化、零缺陷。甚至一家報(bào)紙?jiān)趫?bào)道中，也將海爾模式理解為引進(jìn)后的改良。據(jù)周云杰介紹，自實(shí)行綠色工作認(rèn)證以來，還沒有一個(gè)員工的名字下面出現(xiàn)紅色。連一塊玻璃都有專人負(fù)責(zé)從一進(jìn)入廠區(qū)大門，記者便發(fā)現(xiàn)了一個(gè)惹人注目的現(xiàn)象:每條道路、每塊花壇草坪旁都掛著負(fù)責(zé)人xx檢查人xx并注明日期的牌子。1994年11月14日，《上海證券報(bào)》以頭版頭條的顯要位置刊發(fā)了《海爾模式不同凡響，國務(wù)院有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)作出充分肯定并希望推廣這一好經(jīng)驗(yàn)》一文，第二天，海爾股票在上海證券市場上立刻上漲，當(dāng)天漲幅位居第一。這是海爾成功的核心因素。在海爾，這樣的事例俯拾皆是，且尤以產(chǎn)品生產(chǎn)最為明顯。比如過去他們僅僅對事后結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰或糾偏，他們認(rèn)為這種管理辦法無法保證企業(yè)在生存競爭中處于永遠(yuǎn)向上的優(yōu)勢，于是，他們便將過去對結(jié)果的管理轉(zhuǎn)為對瞬間狀態(tài)的控制，使包括產(chǎn)品生產(chǎn)在內(nèi)的企業(yè)各項(xiàng)工作都達(dá)到精細(xì)化、零缺陷。有的企業(yè)聯(lián)系實(shí)際地借鑒、引用，收到很好的效果。近兩年，在海爾集團(tuán)所屬的數(shù)家企業(yè)中，員工們的這種小發(fā)明已蔚然成風(fēng)，僅海爾電冰箱公司就以這種方式命名了11項(xiàng)。每日班后，班長都站在綠色大腳印上，總結(jié)當(dāng)日6S及其它工作指標(biāo)完成情況。海爾要永遠(yuǎn)追求哲學(xué)上否定之否定的境界和高度，在市場競爭中，與其讓別人來打倒你的產(chǎn)品，不如先打倒自己的產(chǎn)品，只有不斷地自己打倒自己，才能在市場上永遠(yuǎn)不被打倒。張瑞敏有一個(gè)形象的理論是，企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中的位置就如同是斜坡上的一個(gè)球體，要想鞏固自己所處的位置不下滑，就要有充分的止動(dòng)力，而止動(dòng)力就要靠嚴(yán)格的管理和職工良好的素質(zhì)來保證，否則就是有了好的機(jī)制，有了先進(jìn)的設(shè)備同樣會滑下來。激勵(lì)的措施多種多樣，除物質(zhì)激勵(lì)外，還包括精神榮譽(yù)方面。如果再對OEC管理的內(nèi)容作進(jìn)一步分析的話，又可以看出，這是一套條理清晰的管理體系，它是由三個(gè)基本框架，即目標(biāo)計(jì)劃系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效激勵(lì)機(jī)制組成的。對管理人員是月度帳加日清表控制，即每天一張表，明確一天的任務(wù)，下班時(shí)交上級領(lǐng)導(dǎo)考核，沒有完成的要說明原因以及解決的辦法。這是一種以人為本的管理工作法，海爾人實(shí)施它的目的十分清楚，是為了開發(fā)企業(yè)活力源泉，即調(diào)動(dòng)員工積極性。總結(jié)群眾的經(jīng)驗(yàn)，從群眾中來，到群眾中去是我們的重要工作方法之一。國有企業(yè)能夠做到這樣也會產(chǎn)生好效果。編者按 海爾集團(tuán)OEC管理經(jīng)驗(yàn)是海爾人經(jīng)過多年不斷實(shí)踐和探索，高度概括總結(jié)出來的一套以追求企業(yè)長期利益最大化為原則，以爭雄國際市場為目標(biāo)，以緊扣市場脈搏。它是指把企業(yè)內(nèi)所有事物按事(軟件)與物（硬件)分兩類，建立總帳，使企業(yè)正常運(yùn)行過程中所有的事與物都能在控制網(wǎng)絡(luò)內(nèi)，確保體系完整、無漏項(xiàng)。因而，海爾人又將OEC管理稱作日日清工作法。有了這個(gè)系統(tǒng)，就可以促使每人、每天對自已所從事的每件事情進(jìn)行清理、檢查，有效地保證實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，做到日事日畢、日清日高。更有說明力的是，海爾在沒有增加新投入的情況下，1993年比開始實(shí)施OEC管理的1991年銷售收入翻了一番，實(shí)現(xiàn)利潤翻了兩番。但是，海爾人卻永不滿足，他們的管理并沒有止于止動(dòng)力的創(chuàng)造。這是海爾敢于參與國際競爭的一把利箭。綠色工位認(rèn)證不僅起到激勵(lì)作用，還使車間主任和職能管理人員能夠一目了然地了解掌握各工位工作狀況，便于有針對性地加強(qiáng)管理。與眾不同的是，這個(gè)誕生最晚的冰箱廠家，卻在同行業(yè)企業(yè)相繼引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備后，最早地認(rèn)識到了企業(yè)基礎(chǔ)管理的重要性。就是圍繞提高人的素質(zhì)而提出和實(shí)施的，如海爾實(shí)行的優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工‘三工動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換’的勞動(dòng)用工制度，目的不是要將誰除名，而是為了激勵(lì)員工，提高員工的素質(zhì)。操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷經(jīng)質(zhì)檢員確認(rèn)后，當(dāng)場予以獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)對漏檢的操作工和質(zhì)檢員進(jìn)行罰款。企業(yè)走向市場39。海爾的成功經(jīng)驗(yàn)說明，如果沒有勵(lì)精圖治搞好企業(yè)的事業(yè)心和責(zé)任感，沒有眼睛向內(nèi)、苦練內(nèi)功的管理意識。在沒有增加新投入的情況下，海爾公司1993年比1991年銷售收入翻了一番，利潤翻兩番。記者在當(dāng)日下午1點(diǎn)50分再次來到車間的6S腳印處，當(dāng)場看到了班前會的召開。十個(gè)重點(diǎn)工序都設(shè)有質(zhì)量控制臺，156個(gè)質(zhì)量控制點(diǎn)都有質(zhì)量跟蹤單，海爾的產(chǎn)品從第一道工序到出廠都建立了詳細(xì)檔案。這些管理方法都曾經(jīng)被作為成功的經(jīng)驗(yàn)在市里介紹推廣。沒有一種無懈可擊的嚴(yán)謹(jǐn)管理方法強(qiáng)制性地將全體員工導(dǎo)入環(huán)環(huán)緊扣的運(yùn)行中，企業(yè)發(fā)展便難以進(jìn)入良性循環(huán)。每日尋找差距，以求第二天干得更好－－這是海爾模式獨(dú)創(chuàng)性中非常重要的一點(diǎn)，正是這一點(diǎn)推動(dòng)著管理運(yùn)作過程使企業(yè)處于不斷向上的良性循環(huán)中。這就是海爾模式的精髓所在，這就是海爾不斷創(chuàng)造奇跡，不斷贏得第一的奧秘。在相對的自由條件下，進(jìn)行創(chuàng)造性發(fā)揮，力求在規(guī)定期限內(nèi)用最短的時(shí)間，完成各自標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的甚至高于標(biāo)準(zhǔn)的工作。學(xué)習(xí)推廣這一經(jīng)驗(yàn)，對于樹立加強(qiáng)管理常抓不懈的意識，加速管理與國際接軌，提高國有企業(yè)管理水平，深化企業(yè)改革，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度，都具有重要的指導(dǎo)意義。之后，青島市委書記俞正聲和市長秦家浩也作了批示。為確保其完整性，每個(gè)人的臺帳由其上一級主管審核后方可生效。然而，雖然搞好國有企業(yè)的關(guān)鍵在于深化企業(yè)改革，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，但是任何一項(xiàng)改革措施都要扎實(shí)的管理工作去貫徹實(shí)施，沒有行之有效的內(nèi)部管理，改革就難免會流于形式，甚至?xí)哌^場，而難以收到預(yù)期效果。同時(shí)，現(xiàn)代化工業(yè)要求有更嚴(yán)格的分工、更嚴(yán)格的管理。就生產(chǎn)運(yùn)行而言，事事有人管相對容易，但物物有人管很多企業(yè)做不到。而且要發(fā)揮海爾人的聰明才智，不斷完善、提高，向新高度沖擊。正如海爾集團(tuán)總裁張瑞敏所言:企業(yè)就象置于斜坡上的圓柱，要想不滑坡，必須有充分的止動(dòng)力。即每天一張表，明確一天的任務(wù)，上班時(shí)交上級領(lǐng)導(dǎo)考核，沒有完成者要說明原因及解決的辦法。該模式的主要內(nèi)容可以用OEC表達(dá)－－它是英文OVERALL、EVERY、CONTROL AND CLEAR的縮寫。記者又問，如果有一天大家都做得很好，沒有任何缺陷呢?這位班長幾乎是不假思索地回答:那么我就得尋找我本人的工作缺陷了，我會想是否我們班組的指標(biāo)低了，應(yīng)該制定更高的標(biāo)準(zhǔn)了。對OEC，海爾的員工們也經(jīng)歷了從不適應(yīng)到適應(yīng)的過程。海爾人的目標(biāo)是創(chuàng)世界名牌、爭世界一流。在海爾，你隨時(shí)都可以聽到 “日清”這個(gè)詞，無論是工人還是科室干部，都把“日清”掛在嘴上。讓自己的名字保持綠色標(biāo)志在總裝車間，記者發(fā)現(xiàn)了另一塊新穎醒目的牌子，牌子上寫著班組每個(gè)員工的名字，名字底下都貼著綠色或黃色的圓圈。調(diào)查組走了，一篇《一種值得借鑒推廣的OEC管理即海爾模式的調(diào)查》問世并立即引起國務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，鄒家華、李嵐清等領(lǐng)導(dǎo)同志均作了重要批示。學(xué)海爾，首要的是企業(yè)經(jīng)營者要學(xué)習(xí)海爾的經(jīng)營管理哲學(xué)、觀念和思路，只有先解決認(rèn)識問題，同時(shí)明確經(jīng)營者對企業(yè)管理的責(zé)任，才能促使企業(yè)重視和加強(qiáng)內(nèi)部管理。從海爾的經(jīng)營管理哲學(xué)和觀念看，從市場的角度看，海爾事業(yè)上的成功并不是偶然的，它與包括管理在內(nèi)的三個(gè)主要因素和兩個(gè)必要條件緊密相連:――海爾有一個(gè)高素質(zhì)、善經(jīng)營、會管理、能夠經(jīng)常提出新思路領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)不斷追求新目標(biāo)的帶頭人。在海爾，隨處可見、隨時(shí)可聽到使用頻率最高的兩個(gè)字是日清，工人持有三E卡，每日根據(jù)日清欄反映出來的獎(jiǎng)罰數(shù)據(jù)和三E