戰(zhàn)略管理的游戲規(guī)則-文庫吧資料
2025-04-23 13:53本頁面
【正文】 今天，一切事物由成熟步入衰退的周期已經(jīng)縮短了，所以，戰(zhàn)略的制定就顯得更加復(fù)雜了。能支持合理戰(zhàn)略的惟一目標(biāo)就是超強(qiáng)持續(xù)贏利能力。只在開拓了視野，才能制定好下一步戰(zhàn)略?！ ?計(jì)劃制定的步驟 ●估量機(jī)會(分析外部機(jī)會和威脅及自身優(yōu)劣勢) ●確定機(jī)會 ●確定前提 ●確定可供選擇的方案 ●評價各種方案 ●選擇方案 ●制定派生計(jì)劃 ●用預(yù)算形式使計(jì)劃數(shù)字化 上述的一些基本原則，就如同告訴我們，抬頭踢球時應(yīng)該去觀察什么?！ 裣嚓P(guān)的(Relevent)：制定的目標(biāo)應(yīng)該與目的是相關(guān)聯(lián)的，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)目的步驟?！ 窨珊饬康?Measurable)：盡量用量化語言來描述你的目標(biāo)，而不是你的目的和愿望。我們見到很多計(jì)劃流于形式，是因?yàn)檫`背了基本原則，不僅不能發(fā)揮計(jì)劃的作用，在一程度義上還會喪失組織信心和領(lǐng)導(dǎo)力?！ ￡P(guān)于綜合能力和經(jīng)驗(yàn)問題是指要培養(yǎng)好戰(zhàn)略眼光，明確該做什么，不該做什么?！ 裉ь^踢球，球也沒丟，但不知道該看什么，那不是多此一舉嗎？還是低著好?！ 裰馈疤ь^”重要，但頭是抬起來了，球(效率)卻丟了。這種情況我在看中國足球隊(duì)與越南足球隊(duì)比賽時見過?！ ∵@與足球運(yùn)動員的視野問題是多么相似! 我們的管理者為什么不“抬頭”(做計(jì)劃)？原因無外乎是這么三類： ●組織系統(tǒng)整體認(rèn)為“抬頭”不重要?！ ∮?jì)劃的作用是為管理者指明方向。有一位外國足球教練說：“中國人踢球的最大毛病是頭抬不起來，只盯著腳下。意思是說干活要看方向。假如該行業(yè)沒有什么進(jìn)入障礙，假如客戶掌握有相當(dāng)?shù)闹鲃訖?quán)，假如你與對手之間的競爭集中在價格上，那么，互聯(lián)網(wǎng)的存在就沒有什么意義，你和你的企業(yè)還是一樣的，不會有大賺頭。 你或你的公司有戰(zhàn)略目標(biāo)嗎？ 戰(zhàn)略的根本原則就是：不管技術(shù)如何革新，也不管革新速度有多快，戰(zhàn)略都具有持久意義?！ ?5年后，哈佛再次對這群學(xué)生進(jìn)行了跟蹤調(diào)查，結(jié)果卻是這樣的： 3％的人，25年間他們朝著一個方向不懈努力，幾乎都成為社會各界的成功人士，其中不乏行業(yè)領(lǐng)袖、社會精英； 10％的人，他們的短期目標(biāo)不斷地實(shí)現(xiàn)，成為各個領(lǐng)域中的專業(yè)人士，大都生活在社會的中上層； 60％的人，他們安穩(wěn)地生活與工作，但都沒有什么特別成績，幾乎都生活在社會的中下層； 剩下27％的人，他們的生活沒有目標(biāo)，過得很不如意，并且常常在抱怨他人、抱怨社會、抱怨這個“不肯給他們機(jī)會”的世界。臨出校門時，哈佛對他們進(jìn)行了一次關(guān)于人生目標(biāo)的調(diào)查，結(jié)果是這樣的： 27％的人，沒有目標(biāo)； 60％的人，目標(biāo)模糊； 10％的人，有清晰但比較短期的目標(biāo)； 3％的人，有清晰而長遠(yuǎn)的目標(biāo)?！按┰接衩椎亍倍? 當(dāng)你的人生開始一場新的角逐的時候，在你的事業(yè)掀開新的一頁之際，你曾經(jīng)認(rèn)真地直面過這個問題嗎？而這個問題又真的有那么重要嗎？ 有一年，一群意氣風(fēng)發(fā)的天之驕子從美國哈佛大學(xué)畢業(yè)了，他們即將開始穿越各自的玉米地。海爾在開發(fā)中東市場時發(fā)現(xiàn)，10口人的家庭多，于是適時推出9公斤大容量洗衣機(jī)，500升大容量冰箱，電視機(jī)也加入特殊功能，增加阿語屏幕顯示，以滿足個性化需求。海爾服務(wù)貴在“創(chuàng)造市場”?！ ∪赂拍畹摹昂柗?wù)”，既不是單純的服務(wù)，也不是單純的產(chǎn)品，而是服務(wù)與產(chǎn)品的整合，海爾向顧客提供的“海爾服務(wù)”，就是通過海爾人和海爾產(chǎn)品為顧客提供零距離和滿意最大化的優(yōu)勢服務(wù)。海爾首席執(zhí)行官張瑞敏敏銳地察覺到未來企業(yè)的發(fā)展方向：網(wǎng)絡(luò)時代，客戶滿意度是企業(yè)經(jīng)營的第一要素，而服務(wù)型企業(yè)則是贏得客戶滿意度的最佳模式。 海爾的成就是有目共睹的，那它是怎樣實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略呢？ 隨著市場開拓和新產(chǎn)品開發(fā)兩大要素對促進(jìn)企業(yè)發(fā)展作用日益突出，市場競爭的重點(diǎn)已由原來的成本競爭（價格競爭）轉(zhuǎn)移到服務(wù)競爭（非價格競爭），服務(wù)競爭的關(guān)鍵在于服務(wù)流程的創(chuàng)新能力。所以，每一個層次的成功者，都對應(yīng)著相應(yīng)層次的絞刑架。兩個小偷感到害怕了，其中一個說，要是世上沒有絞刑架多好?！ ∷髂岬膽?zhàn)略優(yōu)勢的衰退給信息時代的全球競爭提供了五點(diǎn)啟示： 第一是市場已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)椤安婚g歇化的市場” 第二是永遠(yuǎn)的有活力的新產(chǎn)品 第三永遠(yuǎn)的低成本 第四最快的速度 第五品牌營銷是持續(xù)的溝通流，而不是想起來就有，忘記就沒有的散打戰(zhàn)役 絞刑架的故事：為什么有些公司成功，有些公司失??？ 有兩個小偷正在路上，突然看到前面圍了許多人，這正是偷的好時機(jī)。索尼在幾十年前率先從日本大公司雜貨鋪式的經(jīng)營模式中突圍，獲得了幾十年的勝利，面對新的競爭必須進(jìn)行新的產(chǎn)業(yè)取舍和原有產(chǎn)業(yè)的突破，也就是說必須進(jìn)行新的戰(zhàn)略定位，任何的修修補(bǔ)補(bǔ)都沒有用?！ ?zhàn)略從來都不是靜態(tài)的，因?yàn)槭袌鍪亲兓?，一種戰(zhàn)略不可能保持一個靜態(tài)企業(yè)的持續(xù)勝利嗎？這個公司必須進(jìn)行持續(xù)的、新的定位，以保持自己永久的戰(zhàn)略差異性，這才是企業(yè)獲得勝利的根本。 索尼一直被理論界認(rèn)為是獨(dú)特的戰(zhàn)略贏得了獨(dú)特的勝利，尤其是在日本的公司大多匍匐在效率面的競爭而不能突圍的時候，索尼的經(jīng)驗(yàn)更加難能可貴?！ ≡诋?dāng)今瞬息萬變的環(huán)境里，企業(yè)應(yīng)該采取主動態(tài)度預(yù)測未來，影響變化，而不僅是被動地對變化做出反應(yīng)。其實(shí)，并不是戰(zhàn)略失去了意義，而是“死”戰(zhàn)略失去了意義?！ 》此肌 ∵@個故事告訴我們一個深刻的道理：必須以變應(yīng)變 據(jù)說，微軟的戰(zhàn)略規(guī)劃只覆蓋18個月。 而“哼哼”卻不知道去哪了？誰也不知道，可能已經(jīng)出發(fā)，可能還在等待。由于長期沉浸在美好生活中，它花費(fèi)了很大的力氣和時間才找回當(dāng)初的感覺，并最后在黑暗的迷宮里找到了新的奶酪源，又見到了正在品嘗新鮮奶酪的小老鼠們?！斑筮蟆泵靼椎炔皇寝k法，奶酪沒有了這個事實(shí)，生活也應(yīng)該有一些變化了?！ ∷鼈儫o法理解成為事實(shí)。很快，在迷宮的另一處，“嗅嗅”和“匆匆”按平常的時間來吃奶酪，一個殘酷的事實(shí)擺在他們的面前：奶酪不見了。小老鼠們由于每次都留心奶酪的變化，因此心里早就有數(shù)了。而小老鼠“嗅嗅”和“匆匆”有一個好習(xí)慣，每次吃奶酪前都要看看周圍的情況有沒有變化，然后才去享用美味的奶酪。 面對充足而奇妙的食物，小老鼠“哼哼”、“唧唧”高興壞了，他們甚至在墻上寫下“擁有奶酪，就擁有幸?！钡母裱?。每天他們都要穿上運(yùn)動服、跑鞋，到處尋找食物。而管理及生活中都是如此，就象這個小故事的老鼠一
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