績效管理意義和績效管理原則24-文庫吧資料
2025-04-22 13:05本頁面
【正文】 資源管理方面，都有一個相同的問題：優(yōu)秀員工留不住。記得在電影《大腕》中有一個情節(jié)，葛優(yōu)扮演的男主角向女主角解釋什么是境界：葛優(yōu)把一塊石頭放在石階的下面，比作女主角的境界，只能看得很近；然后，他把石頭放在石階的上面，自比是他自己的境界，可以看遠一些；最后，他把石頭扔向遠處，好比是佛的境界，可以看得很遠很遠。第三， 習慣于充當救火隊長的角色。第二， 自滿意識。把問題消滅在發(fā)生以前的道理也許很簡單，但企業(yè)領導人為什么不能做到有預見性？我分析主要有三個方面的原因：第一， 缺乏遠見。董事長依照我的建議建立了高層團隊的運行原則、溝通機制和獎懲制度，并帶頭執(zhí)行，使得該團隊一直團結、高效地運作。當時該公司董事長就如何整合高層團隊的問題請教于我，我建議他向幫會學習。其實他們中的每位在經營和管理上都很有思路和才能，也都了解團隊合作的重要性，但為什么會出現(xiàn)這種情況？究其原因，關鍵是未建立高層團隊運行的機制和規(guī)則。在為企業(yè)提供咨詢服務的過程中，我常常為企業(yè)出現(xiàn)的種種管理問題而惋惜，因為這些問題本來是可以避免的。要解決已經出現(xiàn)的管理問題，最終還得正本清源，建立科學、有效的管理制度。為什么有的人在這個企業(yè)表現(xiàn)很差，到了另外一個企業(yè)卻干得很出色，原因就在兩家企業(yè)機制和文化不一樣，而更背后的是兩家企業(yè)的制度及制度的執(zhí)行不一樣。然而，管理問題的癥結遠不象人生病的癥結那么簡單，人生病可能是由于染上了某種病毒，或者哪一個器官出了問題，而組織產生管理問題的機理要復雜得多。老總們也采取過各種各樣的手段和措施，但往往頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，只能奏效一時，或者把事情弄得更糟，在實在理不出頭緒的時候，只好求教于咨詢公司。一般來說企業(yè)請管理咨詢公司的時候，已經面臨很多棘手的問題，譬如：市場表現(xiàn)不如意，工作效率低下，員工積極性不高，優(yōu)秀人才不穩(wěn)定，內部關系復雜，組織氣氛緊張。確實是這樣，當時該公司剛成立不久，只有30多人，新產品尚處于試生產階段，業(yè)務還未正式開展起來，還談不上有什么管理。當投資機構的合伙人問我：顧問組進駐該公司時，面臨什么管理問題？我竟一時語塞，想了一會才說：當時該公司沒有什么管理問題。到今天，該公司已有600多人，2003年預計銷售額將達到8億人民幣，平均年增長超過100％以上，并正在引進境外風險投資。 BARS的設計過程需要進行大量訪談、調研、分析、歸納等工作，因此需要投入較長的時間，這是它的一個比較明顯的缺點。 ? 獨立的維度 各維度之間相互獨立，可以有效避免考核者在被考核者所有方面都給高分或低分。盡管不能涵蓋所有的實際工作表現(xiàn)，但它提供了典型行為，使考核者有分寸感。維度一：熱情待客分值 具體行為7 對于進入店門的顧客，一貫報以熱情友好的招呼，并且主動上前提供購物引導和幫助6 對于進入店門的顧客，經常報以熱情友好的招呼，并且主動上前提供購物引導和幫助5 對于進入店門的顧客，能夠報以熱情友好的招呼4 對于進入店門的顧客，能夠打招呼3 對于進入店門的顧客，能夠打招呼，但是態(tài)度不友好2 對于進入店門的顧客，很少打招呼，也不主動上前提供購物引導和幫助1 對于進入店門的顧客，從不打招呼，也不主動上前提供購物引導和幫助 BARS的優(yōu)點和缺點BARS著力使難以量化的績效考核更有效，而它也確實具備以下的優(yōu)點：? 更準確 由熟悉工作的人參與設計，所以更加準確；用明確的行為舉例（好的或差的績效）固定相應分值，相對來說比較公平。 BARS舉例以超市服務員職位為例，有關人員收集了對于這個職位績效最重要的若干關鍵事件（同時包括具體行為），然后把它們集中分成五個績效維度： ? 熱情待客 ? 意識 ? 人際關系技能 ? 裝袋能力 ? 觀察能力 然后，按每一個維度，從高（最好的績效）到低（最差的績效）分成7個分級，每個分級都給出一個具體的真實的行為表現(xiàn)（如下表所示，維度一：熱情待客），使每個被考核者在績效考核時從行為表現(xiàn)方面有一個明確的對比。4） 確立分值 為每一項具體行為，在它所代表的績效維度中的有效或無效性確定分值（通常79分級）。2） 確定績效維度 把第一步所列出的行為歸納為若干維度（如510個維度），再確定每個維度名稱（如意識、知識和判斷、人際關系維度等）?？己苏咚u估的每個點是實際工作中的具體行為，而不是對工作的普通描述或特征要求。比如，全國人民都熟悉的向雷鋒同志學習活動，學習雷鋒是一個總的績效目標，學什么，如何學，通過各種方式的宣傳，人們不光了解到雷鋒本人的一個個具體事例，也通過那些學習雷鋒先進個人的具體表現(xiàn)知道什么樣的行為才是雷鋒式的，然后有針對性地調整自己的行為。如果從其主要考核思想出發(fā)，本人認為譯作行為對照評分法似乎更貼切（本文以下均以BARS名之）。本文著重介紹一種對于無法或難以量化的工作績效進行測定和考核的方法行為錨定等級量表（Behaviorally Anchored Rating Scales，簡稱BARS）。如企業(yè)可以先建立職位評估體系和績效評價體系，有相當基礎后再建立能力模型和能力評價體系，最后再推行系統(tǒng)的任職資格體系。通過任職資格考察和認證，將員工職業(yè)化行為的評價落到實處，不僅從根本的行為上牽引員工創(chuàng)造價值，而且推動員工職業(yè)化發(fā)展的實現(xiàn)。4) 以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價體系這里所指的任職資格是績效、知識、經驗、技能、能力、態(tài)度等方面的綜合性的表現(xiàn)，而且是體現(xiàn)在行為上的表現(xiàn)，是一整套的行為標準。職位的能力模型還必須與公司的核心價值觀保持一致，如團隊協(xié)作的能力。KPI設立可以根據(jù)平衡記分卡的四個維度來設立，或者根據(jù)企業(yè)自身的關鍵結果領域（KRA）來分解，后者更能體現(xiàn)企業(yè)的特點。所以基于責任的職位評估實際上是對企業(yè)各項創(chuàng)造價值的活動進行評估，并最終確定職位的大小，作為基本的價值評價標桿。如何建立有效的價值評價體系？如何對績效、責任、能力、行為、態(tài)度、知識、經驗、技能等進行科學合理的評價呢？關鍵要從企業(yè)的終極價值使命和愿景出發(fā)，基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標和核心價值觀建立以下四大核心評價體系：1) 基于責任的職位評估體系職位是組織的最小單元，也是員工創(chuàng)造價值的載體。有些企業(yè)管理者則過于關注價值創(chuàng)造，一味強調員工付出，但是甚少注意對員工創(chuàng)造的價值進行評價。價值評價是人力資源管理的重點和難點，而往往也是容易被忽視的環(huán)節(jié)?？梢哉f，全力創(chuàng)造價值、科學評價價值、合理分配價值構成了人力資源管理的核心主線。員工分配價值的依據(jù)是他所創(chuàng)造的價值，這就涉及到如何對員工創(chuàng)造的價值或價值創(chuàng)造的要素進行評價。建立有效的價值評價體系人力資源管理的基本任
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