【正文】 們就會通過某種形式的“變革管理”來實現(xiàn)自己預定的目標和戰(zhàn)略。一個很明顯的道理就是，如果沒有合理的方向的話，你的企業(yè)就不能取得合理的變革。領導者喜歡制定“長遠目標”，而不管自己的企業(yè)是否在面臨著現(xiàn)實的危機（比如說，在“美洲鱷”中）。但這并不是IBM當時面臨的最主要的挑戰(zhàn)，在當時的情況下，他絕對不應該把大量的時間花在修改目標上面。目標并非當務之急——遠遠不是。當時，很多人都不理解其中的意義。現(xiàn)在，我懂了。記得有一位CEO在兼并一家病態(tài)懨懨的組織之后曾經說過，“我們現(xiàn)在最不需要的就是一個企業(yè)發(fā)展目標。你必須在撲滅大火的同時消除那些可能再次引發(fā)火災的隱患。當美洲鱷開始吞噬你的腳踝的時候，你必須設法對付它。即使你希望告訴大家眼前的危機是多么地嚴重，你的目的也只能是通過這種方式來吸引人們的注意，然后和大家一起為實現(xiàn)組織變革的目標而努力?，F(xiàn)在我開始相信，在大廈將傾的時候，你不能——也不應該——為一些目標性或者長期的轉型問題而擔憂。所以在討論當前必要的投資項目的同時，我們還對未來的投資項目結構進行了分析?！边@種戰(zhàn)術立刻產生了效力，我們的高級管理團隊開始對這些問題明顯的重視起來。所以我就開始轉移自己的全部工作重點。如果把所有這些問題都綜合考慮起來的話，那將是一件非常可怕的事情。有的時候，我們會在距離實施只有三個星期的時候對這種問題進行規(guī)劃。一些維護和運作日程必須通過不同的供應商和預算流程進行規(guī)劃。即便如此，我當時還是沒有意識到我們的短期問題是多么嚴重。執(zhí)行官根本心不在焉。我們的確曾試圖把目標寫到紙上?！庇捎谖也皇撬麄兊睦习?，所以這種問題始終無法避免。如果聽說有人不能參加會議的話，我會親自了解情況，看看自己是否能夠說服對方。根據(jù)當時的情況，我很難把高級管理團隊召集起來進行討論。我們討論了一些非常宏觀的問題。由于我們的組織所面臨的一些問題都是非常明顯的、類似于危機的問題，所以在我看來，我們并不需要花很多時間去吸引人們的注意力。當美洲鱷開始吞噬你的腳踝的時候來自尼克下面的例子說明了開始確立目標的過程中可能出現(xiàn)的情況。這就使得大多數(shù)人在開始變革的時候都會首先確立目標，然后對目標進行修改，并最終將其變?yōu)楝F(xiàn)實。首先要確立一個變革“目標”在開始一項變革流程的時候，人們之所以需要建立和演示一些推薦信息，其中一個重要原因就在于他們需要澄清自己前進的方向。顯然，數(shù)據(jù)和思維本身也并非毫無用處。開展業(yè)務行動，獲得公司頂級管理層的批準本身并不是一件壞事情。對于那些不大了解一項復雜的新技術可能帶來的影響的人來說，這也是一種冒犯。因為演示的氣氛實際上已經降低了產生這兩種心理的可能。沒有類似于“如果不解決這個問題的話，我們公司就完了，”“這到底是誰的責任？”或者“我們必須行動起來，馬上開始。視覺所帶來的信息并不會停止在大腦前端的處理器里面，它會很快地進入到更深的層次。人的眼球每一秒鐘都會接收到大量信息。但錄象帶之所以行得通是因為這是一種更加吸引人的方式。之所以這盤錄象帶會產生如此大的影響，主要原因就在于那位客戶具有很高的可信度，而且他的評論是非常誠懇的。結果就是：大多數(shù)員工都沒有產生那種悲觀、恐懼和憤怒的心理，相反，一種緊迫感在慢慢增強，大家都為即將到來的變革作好了準備。更多地人則開始（帶有嘗試性的）尋找問題所在，他們會和客戶交談，在討論變革的需要的時候傾聽管理層的意見。許多人心理的自滿情緒開始下降，一種緊迫感在慢慢地增強——“我們必須做些什么。把這盤錄象帶交給員工的人是一位非?？尚诺募一?，他并沒有直接向下屬發(fā)火（沒有說“看看這個，你們這些混蛋！”）感受大多數(shù)員工都感到非常驚訝。他們所使用的方法主要是通過一盤錄象帶來影響他們的感情。在“批準”案例當中，變革領導者的工作重點主要是如何得到管理委員會的批準，而他們所使用的方式也主要是通過分析來影響對方的思維。為了迎接二十一世紀的挑戰(zhàn)，它們都必須對自己原有的業(yè)務方式進行變革。兩家組織都有過非常輝煌的時期?！钡男膽B(tài)，這樣他們就不可能擺脫窠臼，更好地為客戶服務。但無論在專業(yè)領域如何出色，他們卻顯然犯了一個大錯誤——沒有把客戶放在核心的位置，總是抱著一副“當然，很好，現(xiàn)在別再礙事，讓我工作。這個部門原來隸屬于我們并購的一家公司，該公司長期以來在一直自己的行業(yè)中處于領先地位。我們制作了很多客戶的錄像，成本并不高。我們的確該做點兒什么。同樣，仍然有極少數(shù)的人認為錯不在己。雖然有些主意并不十分可行，但整個討論進行得還算不錯?？赐赇浵裰螅覀冮_始圍繞如何解決當前的問題以及如何提高客戶滿意度等問題展開了討論?！薄拔覀儜撓蛩忉屢幌?。當然，也有些人認為這完全是客戶的錯。他們很少和客戶直接打交道，所以從來沒有看到過客戶會因為我們的產品而發(fā)這么大的脾氣。當時大家的反應十分有趣。他們一口氣拍攝了30分鐘，經過一番剪輯加工之后，最后制作成一部長約15分鐘的錄像節(jié)目。他們請他在講話的時候不要有任何的顧慮和保留，一切都照平時的樣子。他對此感到大為驚訝，我隨之向他解釋了自己的目的，并且說明這樣做對我們雙方都是很有意義的?！蔽彝蝗灰庾R到，大概是因為我們公司的員工與這位客戶接觸太少，所以他們不了解自己的做法所可能產生的后果?！彼€解釋說，當他對需要進行的改造作了具體說明之后，我們的員工答應按照他的建議進行處理，但幾個星期之后，同樣的問題再次出現(xiàn)了。但客戶仍然堅持自己的意見，而且明顯地對我們的這種答復表示不滿意識到這一點后，我連忙表示歉意，并答應將盡快派相關人員來處理此事。閑談之間，話題涉及到了我們的一種核心產品，這位客戶告訴我，收到第一批貨之后，他們將對該產品進行一些必要的改造。記錄客戶抱怨情況的錄像帶提姆”或者是諷刺心理——“我懷疑那個向我們兜售這個系統(tǒng)的家伙到底收到了多少傭金？”這些心理無疑會使整個變革流程陷入僵局。在這個組織的許多層次上，人們都有一種強烈的自滿心理——“我們現(xiàn)在有很多問題；統(tǒng)一業(yè)務流程并不在我們的優(yōu)先考慮范圍之內。在“老板的批準”案例當中，變革領導者在采取這種方法進行變革的時候有一個模糊的前提：這些行為以及行為背后的感情并不存在或者并不足以對管理委員會的批準產生任何的抵制作用。人們不愿意馬上行動起來。最后則是一種極度的悲觀心理，它會使人們在遇到問題的時候經常的猶豫不決。第二種是由于恐懼而導致的自我保護心理，它使得人們容易逃避現(xiàn)實，不愿意馬上采取措施來面對問題。四種行為通常會阻礙必要變革的啟動。我們必須停下來，返回原處，重新開始。這樣的問題鋪天蓋地而來，我每天都要應付許多這樣的問題。他們希望按照自己的方式安排系統(tǒng)維護日程，而不希望聽到別人在指手畫腳。他們可以接受新的軟件，但前提是，除了降低成本以外，新的系統(tǒng)不能給他們帶來任何不便?！蔽以噲D一一解釋，但問題是我不可能回答所有這樣的電話。“這到底要持續(xù)多長時間？在我的部門里，我們不能……”“我的部門的成本收益比率并不令人滿意。然后我們就開始實施。“這需要多長時間？”“還有誰在使用這種軟件？”“別人使用這種軟件的效果如何？”但很少有人提出異議，大家也沒有進行任何真正意義上的討論。執(zhí)行團隊在全神貫注地傾聽?！拔覀兯媾R的問題大家都已經看到了。一支小型團隊已經仔細地進行了經濟分析，尤其仔細關注了我們現(xiàn)有的軟件程序。我們公司的執(zhí)行委員會用了一個月時間來開會討論包裹系統(tǒng)的改革。我們將使用統(tǒng)一的流程來采購一支鋼筆、一部發(fā)電機或一把錘子。華生這里要解決的主要問題——大多數(shù)組織都會遇到的——就是如何實現(xiàn)組織運作的統(tǒng)一。如果沒有足夠的緊迫感的話，大規(guī)模的組織變革就只能是一次將巨石推上山巔的練習?！边@種說法雖然有些極端了，但或許它正是取勝的關鍵。最近有一期《財富》雜志引用了杰克不管通過何種方式閱讀本書，你都可以隨時拷貝其中的一個故事，將其傳發(fā)給你的同事。如果你的時間非常緊張，希望可以很快地從本書里學到東西的話，我建議你可以先讀三或四個故事，然后再看看章節(jié)后面的圖形。如何使用本書本書中所收集的故事都是非常重要的。我們更加需要的是敢于面向未來的氣魄——雖然我們在這方面正取得越來越大的成就，但仍有很多較大的改進余地。從經理人員、管理教育人員、和其他人進行大規(guī)模變革的方式的角度考慮一下這種模式的影響。所以結果我們不僅會大大降低變革效率，而且甚至喪失了嘗試變革的勇氣。他們失敗的主要原因就在于他們沒有對成功的變革進行足夠的了解。而且激勵這個動作本身也不是針對人們的思維發(fā)生的；它的對象是人們的情感。第三，分析結果很少能真正地打動人們。第二，在當今這個充滿動蕩的世界里，有時分析工具本身就有很多局限性。如果弗萊德和他的團隊的確有問題的話，你也不一定要請一隊心理學家進行研究過之后才知道這一點。你不需要一張五十頁的報告才能發(fā)現(xiàn)公司的新產品開發(fā)力度不足，以及有很多因素使得工程師們無法開展必要的工作。首先，在很多情況下，你并不需要詳盡的數(shù)據(jù)來說明問題。有時，在說服那些只看數(shù)據(jù)的金融界人士或那些只對數(shù)據(jù)感興趣的工程師們的時候，你必須給出詳盡的數(shù)據(jù)分析。而在另外一些情況下，正是那些由于感情改變而導致的行為變革幫助人們開始進行更為有效的分析。它們還是非常重要的。而以往的領頭軍則會在原有的基礎上更進一步。原來（老套、沉悶而臃腫）的組織開始發(fā)生改變。它們常常會產生比較深遠的影響，在這個過程中所講述的故事將會被廣為流傳，并在很長的一段時間內對越來越多的人產生影響。3． 新的思維方式改變人們的行為，或者強化那些改變之后的行為。信息和分析改變了人們的思維方式。收集并分析許多信息，撰寫報告，并做了許多關于組織問題、可能的解決方案以及組織中的緊迫感、團隊工作、溝通、士氣下滑或八個步驟當中的其他問題的演示。3． 人們的行為開始發(fā)生變化，那些改變之后的行為也得到了進一步的強化。結果2． 人們的情感受到沖擊看到問題之后，人們的情感受到沖擊。在完成工作之前他們絕不會放棄，即使這個道路看起來非常漫長。人們工作時的自滿心理開始大大減少。3． 變革。緊迫感、樂觀或信任等情緒開始增強。2． 感受。在變革流程的某一階段，人們發(fā)現(xiàn)了一個這樣的問題——很多員工都過于自滿，他們當中幾乎沒有人制定一份理智的戰(zhàn)略，而且很多人甚至在戰(zhàn)略實現(xiàn)之前就開始放棄。他講述了一個表明遵循這些價值觀的重要意義的讓人振奮不已的故事。在第8章（固定變革成果）里，職能部門的工作人員撰寫了一份演講稿，上面清楚地列出了公司已經建立并且需要維持和加強（如果它希望把變革的成果固定下來的話）的價值觀念。但他們并沒有回避這個問題，也不愿意敷衍了事，結果，他們制作了一盤錄象帶，通過演員的滑稽表演來說明了問題的癥結所在。結果，議員從此開始大力支持他的變革工作。相反，他用那些這位議員真正關心的東西來引起他的興趣，然后他開始大大減少那些非常荒謬而且官僚氣息十足的表格。他開始以一種全新的心態(tài)投入到工作當中，并幫助公司進行了一些有益于客戶、員工和公司本身的變革。他所看到的一切給他帶來了巨大的震撼，并因此而產生了徹底的改變。在第5章（關于授權）里，經理們并沒有懲罰那個與變革潮流背道而馳的家伙。但顯然這種解釋根本沒有任何說服力，它只會增強人們心中的懷疑情緒。剛開始人們也是感到非常鎮(zhèn)驚，但在這位經理不斷的鼓勵之下，人們開始制定各種各樣的戰(zhàn)略方案來提高公司在采購、物流供應和產品質量方面的控制。他停止了正常的生產流程——所有的生產工作就這樣停止了——所有的工人一整天都看著那些巨大的飛機停留在生產線上。在第3章（關于變革目標和戰(zhàn)略）里，我們談到了一位飛機制造廠的經理，他并沒有一味地敦促人們要制定雄心勃勃的戰(zhàn)略來實現(xiàn)公司的質量目標。然后他開始幫助大家圍著篝火講述一些充滿感情的故事。在第2章（關于如何建立指導團隊）里，我們發(fā)現(xiàn)，即使軍隊的軍官也不能通過理性的辯論來組建一支新的變革領導小組。相反，它是一種更為深刻也更加微妙的東西?？吹竭@些手套之后，人們首先感到震驚，隨后他們心中的那種自滿開始減少，一種緊迫感開始慢慢增強。在第1章（主要討論如何培養(yǎng)緊迫感的問題）里，一位采購部門的經理通過一場頗具戲劇性的演示啟動了變革流程。情感上的這種反應隨之提供了一種能量，這種能量會促使人們推進整個變革流程——無論擺在眼前的困難是多么巨大。相反，它們會向人們展示問題所在，并進而找出解決問題的方法。如果對這些組織進行仔細地觀察的話，你會發(fā)現(xiàn)它們的行為模式并不相同。目睹、感受、變革改變一個人的行為就已經是一件非常困難的事情了，改變101或10001個人的行為則需要你付出更為艱巨的工作。7不要放松人們會一直不停地將變革的浪潮推向前進，直到實現(xiàn)目標。5授權更多地人能夠并切實地根據(jù)本組織的目標采取必要的行為。3確立正確的目標指導團隊開始為組織變革確立正確的目標及戰(zhàn)略。同樣，對流程中的其他步驟也是如此。在步驟4當中，問題是如何使足夠的人們接受上級傳達過來的目標和戰(zhàn)略。在步驟3當中，關鍵的問題是改變人們的行為，從而能夠為整個組織的變革確立明確的目標和戰(zhàn)略。步驟1當中的核心問題并非抽象的“緊迫感”，而是如何改變那些沒有注意到這個世界正在變化，并因而對自己看到的問題束手無策，或者是并不采取任何行動，而是一味抱怨的人們的行為。但它們卻是許多組織變革過程當中所必須遵守的基本模式——無論你的組織內部是否存在著一種抵制變革的情緒。變革的流程組織變革是一個相當復雜的流程，其中有很多相互重疊的階段，所以它需要組織中不同級別的不同團隊進行大量的工作，需要處理變革過程中不可避免地重復等等等等。而在那些不大成功的案例當中，組織所進行的變革往往流于表面。一種新的企業(yè)文化——包括組織當中的群體行為規(guī)范和人們的價值觀念——的建立需要相對較長的一段時間，而且在這段時間里，整個組織還需要不斷取得新的成功以證實變革措施的有效性。而在那些不大成功的組織當中，人們總是容易犯急性病，他們希望一蹴而就，卻不考慮應當如何保持人們的情緒，這樣就會使繼續(xù)變革的士氣下降到難以挽回的境地。因為在這種情況下，整個組織的信心都被調動起來，早期的一些變革措施也開始得到理解和認可。如果沒有一個管理良好的流程、精心選擇的初期項目，并以足夠快的速度取得一些短期成效，組織中產生的懷疑情緒會讓所有的變革工作功虧一簣。因為它們可以為整個組織變革工作提供強有力的證明，并為隨后的工作提供必要的資源和動力。步驟6在進行了