【正文】 能像“來自大草原的牛奶”——蒙牛和伊利那樣，依靠大草原提供長保質(zhì)期的優(yōu)質(zhì)奶制品，只能以城市周邊的牧場為奶源，生產(chǎn)新鮮奶?？傮w來說，光明乳業(yè)只負責其在華東區(qū)域的配送，在其他區(qū)域的配送交由所在區(qū)域子公司來經(jīng)營，由于這樣的模式，光明不能充分的利用好其全國的市場資源，也成為了其配送效率不高的一大原因。在江蘇、浙江、安徽等地的市內(nèi)配送，光明委托合作伙伴及加盟商來完成，省際間干線運輸?shù)?0%多進行外包。光明專門成立專業(yè)的物流公司——上海領(lǐng)先物流公司，負責光明牛奶華東區(qū)的物流配送業(yè)務(wù)。 圖2：光明乳業(yè)全國配送網(wǎng)絡(luò)為更好的對乳制品進行配送，光明于2000年成立物流事業(yè)部，2003年在光明乳業(yè)事業(yè)部的基礎(chǔ)上又成立了上海領(lǐng)鮮物流物流公司。FDC共21個，網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢集中在長三角地區(qū)，并讓領(lǐng)鮮的物流服務(wù)遍布整個華東、華中地區(qū)。建立保鮮產(chǎn)品生產(chǎn)基地，貼近消費市場的科學產(chǎn)、供、銷模式，不但節(jié)約運輸成本，且確保保鮮產(chǎn)品的質(zhì)量，有效地拓展了保鮮產(chǎn)品市場，鞏固公司在保鮮產(chǎn)品的龍頭地位。在乳資源豐富且價格較低的黑龍江、內(nèi)蒙古地區(qū)，收購牧場和乳品加工企業(yè)，將適合長途運輸?shù)漠a(chǎn)品集中在黃河以北，而在黃河以南以生產(chǎn)保鮮液態(tài)奶為主，以降低奶源成本。——市場型的全國戰(zhàn)略布局我國牧業(yè)資源主要在北方，奶源的價格也呈現(xiàn)出“北低南高”的特點，光明乳業(yè)在黑龍江、內(nèi)蒙古、新疆等乳資源豐富、價格低廉的省份建立了資源基地，保證有充足的原料供應(yīng)。從中國當前乳品的消費市場分布來看，上海、廣州、北京、天津、深圳、南京、杭州、武漢、大連、大慶、青島、成都等十六大城市占居全國乳品市場容量的45%以上。在黑龍江松鶴和內(nèi)蒙呼倫貝爾等奶源豐富且成本低的地區(qū)建立常溫產(chǎn)品生產(chǎn)基地（常溫產(chǎn)品保質(zhì)期長、面向全國市場銷售），降低產(chǎn)品制造成本，增強競爭優(yōu)勢，擴大公司常溫產(chǎn)品在全國的市場占有率。在經(jīng)營區(qū)域布局上，光明乳業(yè)已在上海、南京、無錫、北京、西安、武漢等重點區(qū)域中心城市建有保鮮產(chǎn)品及瓶袋產(chǎn)品生產(chǎn)基地，充分利用當?shù)刎S富的生奶資源，建立保鮮產(chǎn)品生產(chǎn)基地，就地生產(chǎn)就地銷售。參考文獻[1] 廖金福.《庫存控制入門》.廣州：廣東經(jīng)濟出版社，2004，67[2] 馬謙杰.《庫存周轉(zhuǎn)分析的準確性研究》.物流技術(shù)，1998，1418[3] 伊橋憲彥，李瑩譯，《高效庫存控制實務(wù)》.廣州:廣東經(jīng)濟出版社，2005[4] 李璐.《戴爾公司直銷模式的思考》.物流技術(shù)，2004，56[5] 劉立戶.《高效的物料與倉儲管理》.北京：北京大學出版社，2004，8990[6] 董千里等.《功能型物流》.大連：東北財經(jīng)大學出版社，2009，5976[7] 孫明貴，李志遠.《庫存物流管理》.北京：中國社會科學出版社，2005，202207 [8] 顧基發(fā).《庫存控制管理》.北京:煤炭工業(yè)出版社，1986光明乳業(yè)物流配送系統(tǒng)分析與優(yōu)化目 錄1．公司簡介: 15： 15： 15——市場型的全國戰(zhàn)略布局 15． 15 16： 16： 172．物流配送系統(tǒng)分析與優(yōu)化 17 17 18 19 21 光明乳業(yè)在華北地區(qū)配送分析及規(guī)劃方案 21 光明乳業(yè)在中西部地區(qū)配送分析及規(guī)劃方案 23 光明乳業(yè)在華南地區(qū)配送分析及規(guī)劃方案 24 光明乳業(yè)在西南地區(qū)配送分析及規(guī)劃方案 25 26 27…………………………………………………………………………….271公司簡介光明乳業(yè)股份有限公司是由國資、外資、民營資本組成的產(chǎn)權(quán)多元化的股份制上市公司，主要從事乳和乳制品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，奶牛和公牛的飼養(yǎng)、培育，物流配送，營養(yǎng)保健食品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。需要注意的是，在對產(chǎn)品進行分類劃分中，不僅要考慮產(chǎn)品的價值，同時還應(yīng)當考慮產(chǎn)品對公司的重要程度。B類產(chǎn)品：每季度或當發(fā)生變化時評審一次EOQ與訂貨點，MRP的輸出按例行公事處理。C類產(chǎn)品：給予最低優(yōu)先級。(3)優(yōu)先級A類產(chǎn)品：在一切活動中給予最高優(yōu)先級，以壓縮提前期與庫存量。B類產(chǎn)品：只需要正常記錄處理，成批更新等。(2)庫存記錄A類產(chǎn)品：要求最準確、最完整和明細的記錄，要頻繁地甚至實時地更新記錄。B類產(chǎn)品：正?？刂?，包括良好的記錄與常規(guī)的關(guān)注。主要的管理策略如表4．2所示。剩下的產(chǎn)品類均為C類產(chǎn)品，% %。 庫存控制改進思路4．2 ABC分類管理法具體應(yīng)用 小米公司ABC分類管理法的分析步驟根據(jù)以上步驟用ABC分類控制法可以對小米公司產(chǎn)品進行分類管理，ABC的分類標準是依據(jù)庫存中產(chǎn)品價值金額百分比和產(chǎn)品品種百分比的分布情況。（2)缺乏供應(yīng)鏈的有效整合：由于供應(yīng)商的選擇多、質(zhì)量不穩(wěn)定，需要平衡各供應(yīng)商，供應(yīng)商的評價不夠準確，通常是為了庫存而采購，造成人力物力的浪費。3．3 其他原因（1)財務(wù)機制原因：小米公司作為新興的B2C企業(yè)，正處于從低效益到規(guī)?；霓D(zhuǎn)變階段。（5)安全庫存預(yù)警機制不完善。（4)庫存控制策略簡單化，對采購物資采用統(tǒng)一的庫存策略，小米公司現(xiàn)有的產(chǎn)品類有12種，產(chǎn)品型號70種。一般來說，保證需求隨時都得到滿足不但很困難，而且在經(jīng)濟上也不合理，最佳服務(wù)水平應(yīng)該是能使整條供應(yīng)鏈收益最大化的服務(wù)水平。（3)未考慮差異化服務(wù)水平設(shè)置。3．2 庫存方法不合理小米公司庫存控制的問題主要有以下幾點：（1)小米公司安全庫存的設(shè)定沒有通過科學、合理的計算，而是延續(xù)計劃員和采購員的經(jīng)驗，通過在ERP中設(shè)定庫存最高最低儲備量和固定訂購量來進行采購，通過大量庫存儲備物資，來保證銷售所需物料的穩(wěn)定供應(yīng)，避免生產(chǎn)缺貨。公司本身在制定銷售計劃和采購計劃等物流決策過程中的行為違背了對產(chǎn)品的庫存進行控制的思想，因為小米公司的考核體系是以按時完成營銷收入，完成資本性支出為核心的，并未考慮企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的總成本。由于存在用戶差異化，所以對于不同型號的配件，銷售量不同，對于熱門的配件產(chǎn)品會經(jīng)常出現(xiàn)缺貨情況。這主要表現(xiàn)在，小米公司采購供應(yīng)中心對訂單處理和異常訂貨缺乏跟蹤監(jiān)督，系統(tǒng)無法跟蹤和提示未收到貨的訂單；倉庫管理信息系統(tǒng)功能不足，影響了到貨跟蹤。小米公司在采購沒有很好地把握的需求差異，同時由于嚴重缺乏溝通，使得計劃部門掌握的數(shù)據(jù)不準確，造成缺貨。小米公司應(yīng)急工程得不到供應(yīng)商的全力配合，給補充庫存造成困難。小米公司現(xiàn)階段缺乏對庫存周轉(zhuǎn)率的關(guān)注和重視，公司庫存周轉(zhuǎn)率水平一直不高，不同物資種類的周轉(zhuǎn)率相差很大，管理水平也參差不齊，個性類手機配件周轉(zhuǎn)率明顯比通用類的手機配件周轉(zhuǎn)率偏低，而公司采用零庫存策略的小米手機的庫存周轉(zhuǎn)率水平卻較高。2．2 庫存周轉(zhuǎn)率低由于小米公司的庫存商品種類繁多，容易造成大量商品滯留，周轉(zhuǎn)率低，占用流動資金，吞噬利潤，也可能造成商品短缺，喪失銷售機會，降低客戶滿意度。大量儲存配件，占用整體庫存比例較大。在傳統(tǒng)的企業(yè)決策過程中，供應(yīng)商的信息是決策的外生變量，因而其無法預(yù)見到外在需求或供應(yīng)的變化信息，至少是延遲的信息：同時庫存管理策略也是考慮獨立的庫存點而不是采用共享的信息，因而庫存成了維系小米公司正常運行的必要條件。該部門將全面負責小米公司的手機產(chǎn)品銷售、市場推廣、公關(guān)業(yè)務(wù)、客戶服務(wù)以及相關(guān)社區(qū)和互動產(chǎn)品。小米公司是由小米工作室發(fā)展而來的，現(xiàn)由雷軍任董事長兼CEO，林斌任總裁，小米公司分為三大產(chǎn)品線，MIUI產(chǎn)品線由黎萬強 負責產(chǎn)品、黃江吉負責工程；小米手機 產(chǎn)品線由周光平負責硬件、劉德負責工業(yè)設(shè)計、黎萬強負責營銷；米聊產(chǎn)品線由洪鋒負責產(chǎn)品、黃江吉負責工程。采購合同的擬定、編寫采購訂單、發(fā)送訂單、驗收應(yīng)由采購員完成，采購合同的審核由主管完成，采購合同的審批由采購經(jīng)理和總經(jīng)理完成，采購訂單的審批由主管與經(jīng)理完成。根據(jù)目前六合隆泰的不相容崗位，采購合同的擬訂、審核與審批；采購（編寫訂單、審批、發(fā)送訂單）、驗收都沒有進行分工。采購職責權(quán)限應(yīng)當盡量集中，以提高采購效率，堵塞管理漏洞。確保辦理采購業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。首先是控制政策，包括職責分工和授權(quán)批準?？刂苹顒影ㄕ吆统绦騼纱笠兀咭?guī)定應(yīng)該做什么，程序則使政策產(chǎn)生效果。 本世紀初，企業(yè)內(nèi)部控制框架轉(zhuǎn)型為風險管理框架，確立了內(nèi)部控制以風險管理為核心的基調(diào)。第五、恰當?shù)膩碓?“采”“購”分工 實現(xiàn)采購制約采購業(yè)務(wù)具有高風險性，企業(yè)可能面臨采購未經(jīng)適當審批或超越授權(quán)審批而造成存貨積壓浪費，可能因驗收程序不規(guī)范而造成賬實不符或資產(chǎn)損失，可能因付款不恰當而導(dǎo)致企業(yè)資金損失或信用受損，以及重大差錯、舞弊、欺詐而導(dǎo)致資產(chǎn)損失等。六合隆泰是各供應(yīng)商的長期購買者，所以采購價格是比較合理的，并且像百威、藍帶部分產(chǎn)品經(jīng)常會給予折扣，額外贈送等。第四、 恰當?shù)膬r格 價格永遠是采購活動中的敏感焦點，企業(yè)在采購中最關(guān)心的要點之一就是能節(jié)省多少采購資金。第三、 恰當?shù)牡攸c 在確定產(chǎn)品交貨地點時，應(yīng)選擇合理的地點，實現(xiàn)最佳的物流效率，盡可能的節(jié)約采購成本。六合隆泰與供應(yīng)商都是長期的穩(wěn)定的合作伙伴，所以對供應(yīng)商的交貨期是非常了解的，但要做的是按照交貨期來確定采購時間。所以在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購管理中，采購時間一定要適當，既不能提前，造成大量庫存，既積壓資金，又占用倉庫空間；也不能滯后，造成缺貨，影響整個供應(yīng)鏈的順暢。第二、恰當?shù)臅r間 采購時間的確定依據(jù)的是交貨期，傳統(tǒng)的采購模式下，要有效控制交貨期只能是事后把關(guān)，因為相互的工作是不透明的。例如在四月中旬時，啤酒的采購量就一定要大量增加，因為天氣漸漸轉(zhuǎn)暖，并且臨近五一，啤酒的銷售量肯定會大幅上升。第一、恰當?shù)臄?shù)量 在現(xiàn)代采購模式中，制定采購訂單時，物料的采購數(shù)量一定要合理確定。 采購工作要做到3個恰當傳統(tǒng)的采購模式與供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購具有完全不同的思想，供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購必須對采購模式做出一些調(diào)整和改變，要從為庫存采購轉(zhuǎn)變到為訂單采購，不能只考慮庫存，應(yīng)充分考慮采購決策信息。并且可以利用該系統(tǒng)對供應(yīng)商檔案、采購合同、物資的月季、年采購量、月度采購計劃、圖紙、資金支付的月、季、年度支付狀況、日常文件等進行分類管理并進入計算機進行共享，計算機使得具有權(quán)限的領(lǐng)導(dǎo)可隨時查閱，使得企業(yè)資料的系統(tǒng)性、保密性增強。如果充分利用整個采購管理系統(tǒng)，可以有效地監(jiān)控整個采購計劃的實施過程，分析采購價格的變動、訂單執(zhí)行及供應(yīng)商交貨履約的情況，從而有效地管理整個企業(yè)的采購業(yè)務(wù)，以提高采購經(jīng)營活動的效率，控制和節(jié)約采購資金，降低采購成本，使企業(yè)具有最佳供貨狀態(tài)。供應(yīng)商評估功能可以實現(xiàn)對供應(yīng)商整體評估和對每種產(chǎn)品進行評估，六合隆泰應(yīng)重點利用對單個物料的評估，這樣可以明確哪種可以成為重點培養(yǎng)產(chǎn)品，哪種產(chǎn)品應(yīng)停止采購與