【正文】 約2～5億元人民幣： 加強(qiáng)產(chǎn)品各個環(huán)節(jié)的成本管理和控制，可減低成本0．5～2億元人民幣： 實現(xiàn)供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、研究一體化，提高企業(yè)對市場的應(yīng)變速度。 目前，該集團(tuán)的ERP系統(tǒng)正在緊張的實施過程中，應(yīng)該說集團(tuán)已經(jīng)對實藐此系統(tǒng)做了大量的準(zhǔn)備工作，但在實施過程中仍然遇到了許多困難．如： ERP項目實施過程中的變更管理； 集團(tuán)公司管理業(yè)務(wù)的復(fù)雜性； 項目經(jīng)理的經(jīng)驗、組織管理、協(xié)調(diào)和推動的能力： 項目實施方項目經(jīng)理的大型ERP項目實施經(jīng)驗、組織協(xié)調(diào)及推動能力： 業(yè)務(wù)部門、關(guān)鍵用戶、最終用戶早期及持續(xù)穩(wěn)定的介入，時ERP系統(tǒng)的掌握等。為此，集團(tuán)加大了對高層及中層管理人員關(guān)于ERP系統(tǒng)管理理念的培訓(xùn)，由“一把手”親自動員，大大促進(jìn)了管理人員的管理意識和經(jīng)營思想的轉(zhuǎn)變，提高了企業(yè)本身、管理人員對新觀念挑戰(zhàn)的適應(yīng)能力。這實際上是對整個企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，也就是以業(yè)務(wù)流程為中心、打破直線職能式的組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)能適應(yīng)當(dāng)今社會的高效率和快節(jié)奏，適合企業(yè)員工參與企業(yè)管理，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通，具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力和較大的靈活性，以便更好地適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。在對現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)流程分析總結(jié)清楚的情況下，來看各個業(yè)務(wù)流程是否重復(fù)，是否需要改進(jìn)，各職能間的關(guān)系是否清晰?對每個業(yè)務(wù)流程，集團(tuán)的顧問會提出了各種參考意見，對比實際流程．找出不足，分析原因，提出改進(jìn)意見，經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可后，制定出企業(yè)的業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖。 三、Elip的實施 、 多年的實踐經(jīng)驗已經(jīng)告訴我們，管理信息系統(tǒng)的實施是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程．它不僅僅是一項先進(jìn)的信息技術(shù)系統(tǒng)工程，更重要的是一項管理創(chuàng)新工程。就是我國目前的軟件開發(fā)人員缺乏管理經(jīng)驗，或者只是理論上的管理知識．對企業(yè)實際管理中的細(xì)節(jié)問題沒法解決，其開發(fā)的系統(tǒng)，只不過是當(dāng)前企業(yè)手工管理的計算機(jī)翻版，企業(yè)管理水平有多高，這個系統(tǒng)的水平就有多高，并不能解決企業(yè)需要解決的問題，不能適應(yīng)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和不斷變化，更談不上管理上臺階的問題。要形成穩(wěn)定成熟的可商業(yè)運(yùn)作的系統(tǒng)，需要的時間就更長，往往是軟件還沒開發(fā)完，企業(yè)的需求又變了，總跟不上，總忙不過來。 集團(tuán)認(rèn)為自主開發(fā)或合作開發(fā)企業(yè)管理信息系統(tǒng)軟件，對中小企業(yè)來說，是一個很好的思路，但對大型企業(yè)來說，問題還很多。此外，SAP公司的管理信息系統(tǒng)從產(chǎn)生到現(xiàn)在已有20年，成功地應(yīng)用于包括政府在內(nèi)的許多行業(yè)，積累了豐富的市場經(jīng)濟(jì)條件下的管理經(jīng)驗，同時在技術(shù)上非常成熟，以企業(yè)資源管理規(guī)劃思想為核心，系統(tǒng)集成了企業(yè)的各方面的信息，使企業(yè)管理實現(xiàn)了面向戰(zhàn)略和面向業(yè)務(wù)流程的管理方式。 經(jīng)過近兩年的論證、考察，集團(tuán)選擇了德國sAP公司的ERP軟件。集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)親自參加，專業(yè)技術(shù)人員為主組成了信息技術(shù)專家小組，就企業(yè)信息化建設(shè)中的每一項問題進(jìn)行論證，并確定技術(shù)方案。 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)在狠抓產(chǎn)品，增強(qiáng)核“競爭力、努力開拓市場、進(jìn)一步深化改革的同時加大了對信息化工作的支持力度。 該集團(tuán)也遇到了前所未有的困難，品牌銷量大大降低，甚至出現(xiàn)了嚴(yán)重的庫存積壓。 二、ERP系統(tǒng)的引進(jìn) 從1997年下半年，由于市場形勢的變化，“兩煙”市場逐步由原來的賣方市場過渡到買方市場，全國煙草行業(yè)出現(xiàn)了產(chǎn)大于銷、產(chǎn)銷下降的被動局面。 集團(tuán)強(qiáng)化了安全管理和保密管理。 為提高企業(yè)內(nèi)部及企業(yè)與外部的信息交流的能力和效率，開通了電子郵件等服務(wù)。到目前為止，企業(yè)的各項職能，都已有了相應(yīng)的計算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)。為了加強(qiáng)與消費(fèi)者的溝通，還開展了網(wǎng)上調(diào)查和網(wǎng)上評析的活動，建立了意見咨詢專欄．實現(xiàn)了與消費(fèi)者的互動溝通，取得了很好的效果。至今網(wǎng)站訪問人次已超過20萬，點(diǎn)擊次數(shù)達(dá)到2000萬次以上。 從1996年起。 集團(tuán)建成了遍及壘企業(yè)的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，以及可同時支持60路信道的遠(yuǎn)程接入系統(tǒng)． 到2000年，集團(tuán)通過改造升級建成了以622兆速率ATM網(wǎng)為骨干網(wǎng)絡(luò)、100兆交換到桌面的遍及企業(yè)各部門、各主要車間和辦公建筑的統(tǒng)一的企業(yè)計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，以及可同時支持60路64K信道的遠(yuǎn)程接入系統(tǒng)。集團(tuán)公司在發(fā)展過程中，始終發(fā)揚(yáng)“視今天為落后，永遠(yuǎn)爭第一”的創(chuàng)新精神，開拓進(jìn)取，嚴(yán)格按國際Is09000族標(biāo)準(zhǔn)，以名牌為主，多元化發(fā)展，以把集團(tuán)建設(shè)成為大規(guī)模的、現(xiàn)代化的、國際化的集團(tuán)公司為目標(biāo)，為躋身世界企業(yè)500強(qiáng)而不懈地努力。目前已發(fā)展成為名列世界煙草加工業(yè)前列的現(xiàn)代化卷煙企業(yè)。 集團(tuán)公司現(xiàn)有十余個卷煙產(chǎn)品品牌系列。近十年來，經(jīng)過大規(guī)模、高起點(diǎn)的技術(shù)改造，以“兩煙”為基礎(chǔ)，不斷加強(qiáng)內(nèi)部管理，積極對外開拓，走系統(tǒng)化管理，多角式經(jīng)營的道路，建立起了多元化產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)。案例二：某大型國企ERP實施管理咨詢 案例說明：本案例說明大型國有企業(yè)的管理咨詢需求情況，ERP實施包括兩部分：管理咨詢和技術(shù)實施兩部分，管理咨詢是其中的核心和關(guān)鍵。真正進(jìn)行決策和變革的是企業(yè)的管理層(作為一個特例，這是一個小型的創(chuàng)業(yè)型公司，管理層也就是企業(yè)的擁有者)。面對更加激烈的市場競爭的沖擊，紅蓮公司要走的路很長，這套理念需要改進(jìn)的地方也尚有很多，我們只能衷心地祝愿紅蓮之花能越開越嬌艷。 “紅蓮劫舞”的管理革命給紅蓮公司帶來了非常積極的變化，實際上這是一種深刻的人本主義的管理思想的革命?！钡拇_如此，“紅蓮劫舞”制度執(zhí)行一年多來，有不少員工已經(jīng)到了退出期，但是一年多來，沒有一個員工主動行使過自己的退出權(quán)，資本在公司里的投資回報率比其他任何投資的回報率都要高。紅蓮公司用制度保障了對人力資本的重視，同時制度和企業(yè)家對人力資本的重視無縫地結(jié)合在一起，成為一種全新的人力資源觀，也形成了一種全新的管理理念。在紅蓮公司這不只是口號，而已經(jīng)成為公司領(lǐng)導(dǎo)人呼吸問的一種本能。 從這個意義上講，是資本主義的私有向一種公有制的成長過程，不同于所有者缺位的“國有”或“全民所有”，而是以公司這一組織實體為單位，內(nèi)部實現(xiàn)“全員所有”，這樣不僅責(zé)權(quán)利是清楚明晰的，而且通過制度保障使得效率更高。到了這個階段，人力資源不再僅僅是“資源”，而是成為真正意義上的“資本”。 縱觀企業(yè)管理理論的演變，“資本主義”階段是資本雇傭或者說剝削勞動力，公司發(fā)展的結(jié)果是資本得到迅速擴(kuò)展，而勞動者僅僅獲得報酬，雖然資本主義的高級階段把對人的重視提升到了“以人為本”的高度，但是，公司仍然是資本家的“事業(yè)”，工作只是勞動者的“職業(yè)”。 按目前的趨勢發(fā)展下去，公司價值這個蛋糕做大得更快，貨幣資金股東的利益也充分地得到了保障。員工也真正做到了以公司為家，處處為公司著想。因為公司確實從這制度里看到了好處。這是對法律問題的一種規(guī)避，公司正在這方面做一些嘗試，當(dāng)然，這里是存在一定的制度風(fēng)險和隱患的，這也是所有創(chuàng)新舉措必須面對的風(fēng)險。 4．保證所有人的絕對利益不受損害，相對份額下降，但是絕對值不會下降．從制度上，所有人股份的增加速度不大于公司總價值的增加，就不會損害到其他人的利益。如在退出期滿前退出，按60％折價現(xiàn)金收購。利用退出機(jī)制保障了員工的利益不受損失。在公司，貨幣資本和人力資本是同樣的，在一套公開的考核體系下，人力資本可以轉(zhuǎn)化為和貨幣資本一樣的資本。但是紅蓮公司的舉措?yún)s有著完全不同于一般“股權(quán)激勵”的特點(diǎn)。實行這一舉措以來，公司的總資產(chǎn)始終在增加，雖然相對份額發(fā)生變化．但是保證了員工和投資人等每一個股份持有者的資產(chǎn)絕對值都始終是在增加的。 作為軟件開發(fā)公司，公司專門開發(fā)了一個系統(tǒng)，所有員工隨時可以查詢公司總資產(chǎn)、自己所擁有的股份數(shù)，二者結(jié)合可以算出員工在公司擁有的資產(chǎn)。 公司召集了所有的員工開會，非常坦誠地說明了公司的現(xiàn)狀，希望全員攜手共同度過危機(jī)，一方面降低工資，另一方面在對公司資產(chǎn)進(jìn)行清算后，在保證投資增值的基礎(chǔ)上，把其他的股份在全體員工中進(jìn)行分配。 作為一個中型公司，紅蓮公司毅然進(jìn)行了一筆相對很大的投資：聘請了管理咨詢師作為外部顧問來協(xié)助解決問題。公司融資無望、業(yè)務(wù)停滯，不僅公司發(fā)展趨于停頓，而且由于工資固有的剛性，一方面工資不能降，另一方面公司現(xiàn)金流緊張，而與此同時技術(shù)上業(yè)務(wù)骨干人心思動，市場開拓方面的熱情也大幅降低。公司于2000年4月成立，是幾個年輕的軟件人在天使投資者的幫助下建立起來的。因此，充分結(jié)合紅蓮公司的實際情況，在獲得了公司管理層的充分肯定后，管理咨詢師協(xié)助公司作了非常大膽的突破性嘗試。 以美國為例，從整個社會到每個企業(yè)，相較過去都更加重視家庭、重視個性、尊重員工。而我們的管理咨詢師卻不僅大膽地在觀念上有所突破，并且勇敢地加以了實踐。而今天的管理理論更把它上升到“資本”的層次。這個過程中．很多原來隱藏著的問題暴露出來。每當(dāng)談到公司的未來．公司總經(jīng)理和其他所有員工都充滿了高漲的信心和熱情。另外有一個財務(wù)室，一個用于頭腦風(fēng)暴和討論的會議室，一個項目專用的開發(fā)室。 紅蓮信息技術(shù)有限公司是一個新成立不到兩年的小公司，公司業(yè)務(wù)專注在供應(yīng)鏈管理和數(shù)據(jù)的無縫傳輸。我們不僅需要面對一些傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)典問題，把一些經(jīng)典的理論和方法加以實踐，而且事實上，“創(chuàng)新”也是管理咨詢師的一個重要特點(diǎn)，在理論和方法上不斷尋求突破和創(chuàng)新，并且——最大膽地加以實踐。因此，在對中小企業(yè)管理咨詢的研究中，探討及推薦一、兩種有廣泛意義的管理咨詢適用的優(yōu)秀方法，具有特殊的意義和重要的作用。如遇到施診者不能合理應(yīng)用，對診斷的效率及質(zhì)量影響很大。在實際診斷過程中，一般都是沿用管理學(xué)科的理論和方法進(jìn)行診斷。建立起中小企業(yè)管理咨詢制度，是改善我國中小企業(yè)的現(xiàn)狀、解決我國管理時間需求不足的現(xiàn)狀、發(fā)展管理咨詢事業(yè)的突破口。因而雖然目前成千上萬中小企業(yè)陷入困境需要幫助，“知識經(jīng)濟(jì)”也喊得響，但很多的管理專家和咨詢機(jī)構(gòu)卻極少有人問津。但從管理咨詢業(yè)看，我國在1980年從日本引進(jìn)“企業(yè)診斷”以來，由于各種原因，我國管理咨詢業(yè)并未得到應(yīng)有的發(fā)展，表現(xiàn)在：社會各界對管理咨詢?nèi)狈恼J(rèn)識與評價，從而使管理科學(xué)研究與管理實踐之間的橋梁無法溝通。最后是在控制方面，沒有衡量工作優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)，信息不靈或失誤，部屬實際工作不掌握，針對標(biāo)準(zhǔn)和差距未能即使采取措施等等。其次是在組織方面，職責(zé)不清，職責(zé)未劃分或不劃分，沒有書面文件界定；授予權(quán)不夠，不相信下屬，使工作被動；個部門之間的協(xié)調(diào)不夠，忽視整體利益。綜觀我國的中小企業(yè)，都不同程度地存在以下具體問題：其一是產(chǎn)業(yè)雷同，布局分散，勞動密集度高，兩級分布突出，重復(fù)建設(shè)，資源浪費(fèi)嚴(yán)重；其二是自身基礎(chǔ)薄弱，科研投入較少，技術(shù)設(shè)備落后，創(chuàng)新能力較差；其三是從業(yè)人員整體素質(zhì)不高，經(jīng)營管理人員水平較差，尤其是缺乏高素質(zhì)的管理人才和技術(shù)人才，這是阻礙中小企業(yè)發(fā)展壯大的重要原因；其四，經(jīng)營上存在道德問題。但隨著企業(yè)的發(fā)展變大，以上因素并沒有轉(zhuǎn)化為管理優(yōu)勢，甚至是管理上的弱勢。中小企業(yè)已成為我國國民經(jīng)濟(jì)增長及社會穩(wěn)定的主要力量。 二、成長中的中小企業(yè) 中小企業(yè)占我國全部國有企業(yè)的96％，加上我國上千萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，中小企業(yè)占我國全部企業(yè)總數(shù)的99％以上。 國企改革為咨詢業(yè)界，特別是中國本土的咨詢機(jī)構(gòu)提供了良好的發(fā)展機(jī)會，咨詢業(yè)界可以多方位地加入到國企改革的潮流中，從現(xiàn)代企業(yè)制度的建立、改看管理、重組改制，到人力資源體系的建立，咨詢機(jī)構(gòu)可以多方位切人，以多種難式參與國企的改革，使目企早日實現(xiàn)改革和發(fā)展的重要目標(biāo)，從而促進(jìn)我國經(jīng)葫持續(xù)快速健康發(fā)展。深化集體企業(yè)改革，繼續(xù)支持和幫助多種形式的集體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。通過市場和政策引導(dǎo)，發(fā)展具有國際競爭力的大公司大企業(yè)集團(tuán)。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，國有大中型企業(yè)繼續(xù)實行規(guī)范的公司制改革，完善法人治理結(jié)構(gòu)。除極少數(shù)必須由國家獨(dú)資經(jīng)營的企業(yè)外，積極推行股份制，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)。壓力更大，變革的難度更大，要付出的代價更多。第三節(jié)中國企業(yè)呼喚管理咨詢 一、變革中的大型國有企業(yè) 國企改革20多年來，一大批傳統(tǒng)的國有企業(yè)進(jìn)行改制，并逐步習(xí)慣了市場經(jīng)濟(jì)下的運(yùn)作方式，競爭力逐步增強(qiáng)，管理水平逐步提高。這必然會給平靜的企業(yè)帶來積極的影響。對咨詢顧問而言，自覺去完成當(dāng)日的任務(wù)是一種基本覺悟，為此工作到深夜是家常便飯；團(tuán)隊和合作精神更是工作順利開展的前提。六、其他無形的價值 咨詢顧問必須具備的一些基本素質(zhì)恰是對一些企業(yè)員工而言極度欠缺的要素。五、借助管理咨詢說出自己不能說的話 對企業(yè)家而言，很多時候需要管理咨詢是因為需要借管理咨詢師之口來“說事”，企業(yè)內(nèi)部有種種錯綜復(fù)雜的關(guān)系，為了企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)，企業(yè)很多時候必須作出自己的取舍，這時候需要管理咨詢師來替企業(yè)家說話。特別是一些有實力的咨詢公司，由于接觸的企業(yè)客戶多，接觸的先進(jìn)的管理方式和模式也較多?！蓖ㄟ^管理咨詢過程的知識傳遞和轉(zhuǎn)移，企業(yè)能夠培養(yǎng)解決問題的能力，以后遇到類似的問題，可以自己獨(dú)立解決。三、增強(qiáng)企業(yè)解決問題的能力 咨詢顧問有自己發(fā)現(xiàn)和解決管理問題的方法和框架，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在與咨詢顧問交流的過程中，能夠得到這些方法，這有助于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)思維能力的提高。大多數(shù)企業(yè)缺乏管理方面的專業(yè)人才，很多工作力所不能及，比如如何進(jìn)行360度評估、如何確定高級管理人員的薪酬、是否應(yīng)該進(jìn)入一個新的領(lǐng)域等。管理咨詢師提供的外部審視的價值既表現(xiàn)在用新的思維方式、新的觀點(diǎn)去觀察企業(yè)的現(xiàn)狀，分析其存在的問題及原因，也表現(xiàn)在以科學(xué)的態(tài)度和創(chuàng)新精神，去設(shè)計切實可行又有所突破的方案?！? 第二節(jié)管理咨詢的價值 一、從外部審視企業(yè) 企業(yè)進(jìn)行咨詢的一個出發(fā)點(diǎn)在于能從外部對企業(yè)進(jìn)行全面的審視，發(fā)現(xiàn)從內(nèi)部看不到的問題。 上面簡單介紹了什么叫管理咨詢和管理咨詢的主要內(nèi)容，我們用本書作者王璞曾提出的“管理三層面”理論結(jié)束本章： “管理有三個層面：管理理論、管理技術(shù)和管理實踐。從長遠(yuǎn)觀點(diǎn)上看，企業(yè)管理信息系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)效益，如勞動生產(chǎn)率的提高，利潤總額的提高等。 項目需求：隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，傳統(tǒng)的管理方式不能再滿足企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子提出要用信息技術(shù)改造企業(yè)，建立企業(yè)自己的信息系統(tǒng)。 案例描述 客戶背景：某化工廠由生產(chǎn)能力500噸／日的單一的生產(chǎn)工廠，經(jīng)過幾年的艱苦奮斗和