【正文】 做對(duì)，而產(chǎn)生額外的代價(jià)叫PONC/ITT； 198。認(rèn)為還應(yīng)該將質(zhì)量分為兩類(lèi)，一類(lèi)叫優(yōu)質(zhì)成本，另外一類(lèi)叫劣質(zhì)成本。 1964年，美國(guó)空軍制訂了《質(zhì)量成本分析使用手冊(cè)》（Quality Cost Analysis Implementation Handbook）；198。 1964年，斯坦福大學(xué)接受委托，做了《質(zhì)量成本分析指南》（A Guide to Quality Cost Analysis）；198。 1957年，F(xiàn)eigenbaum 菲根鮑姆先生寫(xiě)了著名的《全面質(zhì)量控制》（Total Quality Control） (COQ/GE)，當(dāng)時(shí)他在美國(guó)GE公司，就把質(zhì)量成本分為鑒別成本、預(yù)防成本、失敗成本三大類(lèi)；198。198?！咀詸z31】品質(zhì)管理的財(cái)務(wù)方法有幾種？____________________________________________________________________________________________________________________________________ 3－1 品質(zhì)代價(jià)的方法。 劣質(zhì)成本的方法；198。品質(zhì)管理的財(cái)務(wù)方法有下列幾種：198。圖31 品質(zhì)管理的財(cái)務(wù)方法示意圖 態(tài)度和文化出了問(wèn)題。 系統(tǒng)出了問(wèn)題；198。（一）預(yù)期的績(jī)效和實(shí)際的績(jī)效之間會(huì)有偏差的原因預(yù)期的績(jī)效和實(shí)際的績(jī)效之間，會(huì)有偏差，什么原因呢？198。得到了總廠大老板的表?yè)P(yáng)。然后大家就有步驟、有方法地去實(shí)施。要求在3個(gè)月之內(nèi)，看不到焊條，5個(gè)月之內(nèi)，12個(gè)焊工里就留下2個(gè)人。現(xiàn)在，我一定要修訂政策和措施。我之所以熟視無(wú)睹，是因?yàn)樵谖业臐撘?guī)則里面，認(rèn)為我們這個(gè)行業(yè)要做鑄鋼，就一定要有氣孔砂眼，一定要補(bǔ)焊。老總跟員工談完之后，嚇出了一身冷汗。為了驗(yàn)證自己的這個(gè)想法，他就問(wèn)那些焊工：在工作中，有沒(méi)有不需要補(bǔ)焊的？焊工們說(shuō)當(dāng)然有，很多時(shí)候不需要補(bǔ)焊，一次性翻砂成功。有一天，整個(gè)集團(tuán)公司引入了零缺陷的概念，零缺陷的概念就是第一次把正確的事情做正確。多一點(diǎn)預(yù)算，就要多買(mǎi)一些焊條，多增加幾個(gè)焊工。這家公司是個(gè)國(guó)企，產(chǎn)值一年有幾千萬(wàn)，利潤(rùn)卻只有區(qū)區(qū)5萬(wàn)元人民幣?！景咐坑屑夜S的分工廠是做鑄鋼件的，長(zhǎng)期以來(lái)，做這種鑄鋼有翻砂的工序，一旦有砂眼氣孔，一定得用焊條來(lái)補(bǔ)焊。熟視無(wú)睹的背后，一定是巨大的浪費(fèi)，這是毋庸置疑的?，F(xiàn)在的組織里常存在一個(gè)問(wèn)題，人們對(duì)身邊的浪費(fèi)往往熟視無(wú)睹。起碼我們要把思維拓寬一點(diǎn)，從管理的角度思考問(wèn)題的時(shí)候，會(huì)把它考慮成是一個(gè)藝術(shù)，而不僅僅是個(gè)技術(shù)，因?yàn)榧夹g(shù)是非常簡(jiǎn)單的。人們一定要關(guān)注看不見(jiàn)的，就是那些只要第一次沒(méi)有做對(duì)就會(huì)產(chǎn)生成本的東西。發(fā)現(xiàn)了質(zhì)量成本這個(gè)東西，可以有效量化，根據(jù)浪費(fèi)多少來(lái)施以懲罰。而綜合管理辦要對(duì)整個(gè)集團(tuán)所有的一級(jí)公司、二級(jí)公司、三級(jí)公司進(jìn)行綜合管理，就是用績(jī)效考核的方法決定獎(jiǎng)金、工資發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)。于是就請(qǐng)教咨詢顧問(wèn)，咨詢顧問(wèn)就問(wèn)：“你們?yōu)槭裁匆①|(zhì)量成本系統(tǒng)呢？”回答說(shuō)，現(xiàn)在成本在上升，利潤(rùn)在下降，利潤(rùn)空間越來(lái)越小，當(dāng)然要搞質(zhì)量成本。【案例】DG是一個(gè)油田，他們派了5個(gè)會(huì)計(jì)到北京學(xué)了5天，回去以后，建立了自己的質(zhì)量成本體系。我國(guó)從兵器行業(yè)開(kāi)始推行質(zhì)量成本方法，但是整個(gè)效果并不理想。 20世紀(jì)70年代，日本人結(jié)合他們的本土文化，再把戴明、朱蘭、克勞士比和他們的理論請(qǐng)到日本去，推出了一個(gè)概念，加以延伸，叫做不增值的活動(dòng)，也叫浪費(fèi)Muda/NVAC；198。IBM認(rèn)為想法很好，就出了一個(gè)PQC/IBM(Q101)號(hào)文件，在整個(gè)IBM公司推廣；198。 1965年，Harrington認(rèn)為菲根鮑姆的質(zhì)量成本，基本上只是在車(chē)間有效。 1964年，美國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)ASQC推出了叫《質(zhì)量成本的應(yīng)該做和怎么做》（Quality CostWhat and How）；198。 1963年，美國(guó)國(guó)防部DOD在美軍標(biāo)準(zhǔn)Quality Program Requirements(MILQ98584)中專(zhuān)門(mén)談到，質(zhì)量成本分為預(yù)防成本、鑒別成本、內(nèi)部損失、外部損失四大類(lèi)；198。 1952年，朱蘭（Juran）博士寫(xiě)了一本書(shū)——《質(zhì)量控制的手冊(cè)》（Quality Control Handbook），里面說(shuō)到：質(zhì)量里面有黃金；198。品質(zhì)成本的歷史沿革 浪費(fèi)削減的方法；198。 質(zhì)量成本的方法；198?！緢D解】如圖31所示，品質(zhì)的財(cái)務(wù)方法應(yīng)該是這么做的，而企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)，都是靠品質(zhì)的非財(cái)務(wù)方法在工作，QC、QA，都是用技術(shù)在解決問(wèn)題，質(zhì)量的績(jī)效和價(jià)值沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)。（二）品質(zhì)管理的財(cái)務(wù)方法很多常規(guī)的降低成本的財(cái)務(wù)方法，就是通過(guò)一種財(cái)務(wù)的基準(zhǔn)，來(lái)對(duì)比A公司、B公司，然后確定一個(gè)改進(jìn)成本的方案，通過(guò)經(jīng)驗(yàn)來(lái)判斷和分析，有沒(méi)有挖潛的可能性。四大問(wèn)題導(dǎo)致工作中出現(xiàn)了巨大的偏差。 能力有問(wèn)題；198。 政策出了問(wèn)題，即是AQL的政策；198。通用的降低成本的財(cái)務(wù)方法點(diǎn)評(píng)：從企業(yè)的基層開(kāi)始努力地去改進(jìn)，努力打破傳統(tǒng)概念，解決思想問(wèn)題，挖潛節(jié)能，才能支撐起企業(yè)零缺陷管理的工作。半年以后，他們一算賬，賬上增加了120萬(wàn)元，他們感到很吃驚，哪來(lái)這么多錢(qián)呢？于是，更新了辦公設(shè)備，把整個(gè)公司的辦公樓粉刷一遍，還修了一個(gè)漂亮的廠門(mén)，結(jié)果還有50萬(wàn)元趴在賬上，就上報(bào)了。這是明確的目標(biāo)。所以他開(kāi)始修訂政策，告訴大家第一次把事情做對(duì)的思路，后面還有很多具體的措施。因此我用了可接受的質(zhì)量水平的政策，就是AQL的政策來(lái)管理。終于明白：原來(lái)堆積如山的焊條，12個(gè)小時(shí)在忙碌的焊工，都叫做質(zhì)量成本。老總又問(wèn)：那為什么還要補(bǔ)焊呢？員工就回答：因?yàn)橐恢币詠?lái)都這么做，而且干嗎要一次就完成，不然讓焊工干什么？讓他們多點(diǎn)活干。這家分廠老總就有所思考：如果能在第一次就做對(duì)了，就意味著鑄鋼上沒(méi)有砂眼了，也就不需要再焊了，也就不需要焊條了，就是連焊工都不需要了，想到這兒，把他自己也嚇了一跳。管理層的思路也很簡(jiǎn)單，有更多的任務(wù)，就一定要增加投入，水漲船高。這幾年市場(chǎng)越來(lái)越大，整個(gè)任務(wù)量也越來(lái)越大，促使他們思考，是不是應(yīng)該做預(yù)算，因?yàn)轭A(yù)算是看得見(jiàn)的。于是就水漲船高，鑄鋼的產(chǎn)量越來(lái)越大，用的焊條也越來(lái)越多，焊工也越來(lái)越多。熟視無(wú)睹就意味著見(jiàn)怪不怪，意味著漠然，意味著把缺陷和錯(cuò)誤，當(dāng)作身邊的自然現(xiàn)象了。第五講 品質(zhì)成本失敗分析（上）要有效管理公司，控制質(zhì)量成本，就要發(fā)揮豐田擰干毛巾的精神。圖24 “隱形工廠”示意圖所以說(shuō)，隱形工廠，很重要。（二）漏斗原則品質(zhì)也有一個(gè)漏斗原則，如圖23所示：圖23 品質(zhì)漏斗原則示意圖但看看下面的結(jié)果令人嚇一跳。估計(jì)每年所丟失的貨物僅占2%。當(dāng)勞拉完成文書(shū)工作之后，把它轉(zhuǎn)交給巴勃，并問(wèn)：這種情況經(jīng)常發(fā)生嗎？客戶可真的不耐煩了。貨物丟失并不是經(jīng)常發(fā)生的事，但本周卻發(fā)生了。 無(wú)失誤運(yùn)作的成本EFC (ErrorFree Costs，EFC)是指做某件事所必須要投入的東西，人、財(cái)務(wù)、設(shè)備等；198。這是關(guān)于成本的一個(gè)模型：圖22 不符合要求的代價(jià)模型198。現(xiàn)在是一個(gè)什么樣的微利時(shí)代，張瑞敏說(shuō)，現(xiàn)在是利潤(rùn)像刀片的時(shí)代。公司的“浪費(fèi)”到底有多大√ 過(guò)多的和陳舊的存貨清單√ 供應(yīng)商的欺騙行為√ 沒(méi)有必要的會(huì)議√ 特殊、倉(cāng)促的定購(gòu)√ 過(guò)度存儲(chǔ)印刷資料√ 超出預(yù)算√ 進(jìn)行對(duì)錯(cuò)誤的更正√ 存貨單過(guò)期※ 研究和發(fā)展方面：√ 設(shè)備的停工期√ 廢料√ 不適當(dāng)?shù)奈募?查詢文件的時(shí)間√ 由于方向變化而導(dǎo)致的耽擱√ 重點(diǎn)的改變√ 由于意外事件造成時(shí)間損失√ 由于誤解、不清楚要求而造成的研究浪費(fèi)√ 重復(fù)實(shí)驗(yàn)和證明√ 由于風(fēng)險(xiǎn)而進(jìn)行的再次運(yùn)作※ 管理領(lǐng)域方面：√ 意外√ 重做√ 空閑時(shí)間√ 重復(fù)努力√ 道德推諉、調(diào)查推辭√ 行政人員和職員之間缺乏溝通√ 因錯(cuò)誤進(jìn)行的試驗(yàn)√ 新聞、會(huì)議引發(fā)的對(duì)外部事務(wù)的影響√ 錯(cuò)誤信息√ 公開(kāi)更正、否認(rèn)、道歉、撤消√ 總部和地方的沖突√ 重復(fù)的通訊、出版物、錄像、幻燈片等√ 相互沖突的標(biāo)準(zhǔn)、要求√ 不明確的要求√ 無(wú)書(shū)面程序√ 任意程序√ 低價(jià)位導(dǎo)致不符合要求，延遲遞送表21 不能第一次就把事情做對(duì)的后果※ 銷(xiāo)售/營(yíng)銷(xiāo)方面：√ 銷(xiāo)售定購(gòu)錯(cuò)誤√ 定購(gòu)記錄錯(cuò)誤√ 擔(dān)保費(fèi)用√ 過(guò)度的現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)√ 可接受賬目的時(shí)間花費(fèi)√ 文字的再印刷√ 產(chǎn)品檢索√ 債務(wù)發(fā)生的可能性√ 銷(xiāo)售讓步√ 違約罰金√ 應(yīng)對(duì)消費(fèi)者投訴的時(shí)間√ 由于客戶取消預(yù)約而造成的時(shí)間損失√ 客戶在預(yù)約好的時(shí)間沒(méi)有到場(chǎng)√ ……※ 工廠管理方面：√ 返工√ 報(bào)廢√ 返修√ 設(shè)備損壞√ 設(shè)備/材料的維修√ 三包費(fèi)用√ 等待時(shí)間√ 窩工時(shí)間√ 加班補(bǔ)貼√ … 管理方面，可能重復(fù)勞動(dòng)，道德推諉，調(diào)查，開(kāi)會(huì)調(diào)查原因，懲罰，通報(bào)，道歉；198。 銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)方面，可能銷(xiāo)售定單錯(cuò)誤，訂購(gòu)記錄錯(cuò)誤，擔(dān)保的費(fèi)用錯(cuò)誤，還有銷(xiāo)售的讓步、違約罰金等，工廠的方面，可能是返工、報(bào)廢、返修、設(shè)備損壞、三包費(fèi)用等；198。點(diǎn)評(píng)：面對(duì)這種情況會(huì)怎么辦？客戶不高興了，抱怨了，就會(huì)查責(zé)任。售后服務(wù)的工程師說(shuō)，我來(lái)幫你解決，把樹(shù)給它鋸個(gè)豁口，倒是可以蕩了，但又搞兩個(gè)支架把它支起來(lái)了，最后變得不倫不類(lèi)?？蛻粜枰粋€(gè)秋千，到了銷(xiāo)售部門(mén)訂購(gòu)的時(shí)候，把它變了；到了營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，它又變了；工程部門(mén)設(shè)計(jì)的時(shí)候，又變了；生產(chǎn)部門(mén)制造時(shí)，又變了；到了服務(wù)部門(mén)安裝的時(shí)候，無(wú)所適從。（二）不能第一次就把事情做對(duì)的后果每個(gè)企業(yè)都希望組織的發(fā)展就像開(kāi)車(chē)一樣，希望能把車(chē)開(kāi)好，開(kāi)到既定的目標(biāo)，但實(shí)際情況不一定是如此。做實(shí)際工作的人，往往花了很多努力在做QC，但是談到質(zhì)量管理，卻發(fā)現(xiàn)諸位沒(méi)去做，甚至有意避開(kāi)它。所以，無(wú)論是管理品質(zhì)，還是管理品質(zhì)成本，甚至管理整個(gè)企業(yè)，很重要的一點(diǎn)，就是必須要有QC（質(zhì)量控制）。超速了，沒(méi)油了，都準(zhǔn)確地顯示出來(lái)，但如果開(kāi)車(chē)的人不予理睬，這些表盤(pán)也是沒(méi)有用的。即使把交通規(guī)則背得滾瓜爛熟，也不一定就意味著開(kāi)車(chē)能夠安全，各種表盤(pán)就是控制系統(tǒng)。（一）“開(kāi)車(chē)?yán)碚摗逼髽I(yè)生命的基點(diǎn)，是第一次就把正確的事情做正確?！咀詸z22】根據(jù)《永續(xù)成功的組織》一書(shū)的理論，持續(xù)發(fā)展的公司具備哪五個(gè)特點(diǎn)？____________________________________________________________________________________________________________________________________ 2－2這本書(shū)的副標(biāo)題就是“一個(gè)企業(yè)健康的藝術(shù)”，很有意義。關(guān)于這五點(diǎn)，判定是不一樣的，這五點(diǎn)展開(kāi)就是五個(gè)階段，而這五個(gè)階段，又可以通過(guò)一個(gè)評(píng)估表來(lái)查看。 變化是有計(jì)劃、可掌控的；198。 企業(yè)是增長(zhǎng)的，是盈利和穩(wěn)定的，不只是為了報(bào)表更漂亮，不只是為了說(shuō)市場(chǎng)占有率大，而且要賺錢(qián)，增長(zhǎng)是盈利和穩(wěn)定的；198。而這樣的公司具有五個(gè)特點(diǎn)，或者說(shuō)，一個(gè)持續(xù)成功的企業(yè)，一個(gè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，它有以下五個(gè)方面的特點(diǎn)：198。 有靈魂，關(guān)系是組織的靈魂。 有骨骼，品質(zhì)是組織的骨骼；198。一個(gè)企業(yè)如果僅僅想賺錢(qián)，或者賺了錢(qián)就跑，就不需要品質(zhì)。（一）品質(zhì)概念的生命模型【自檢21】Tennant 公司成為美國(guó)品質(zhì)的代表有哪五個(gè)關(guān)鍵因素？____________________________________________________________________________________________________________________________________ 2－1第四講 解開(kāi)品質(zhì)密碼培訓(xùn)很貴，無(wú)知的代價(jià)更貴，只要堅(jiān)持下去，幾年之后就會(huì)碩果累累。另外，有自己的一個(gè)教育系統(tǒng)很重要，把以前的培訓(xùn)中心，一步一步變成文化基地。 把人的自尊心建立起來(lái)人有了自尊才有自信，才會(huì)真正投入工作。 如何建立有效的溝通模式在管理者的管理工具中，第一個(gè)就是溝通，把人的要素放在很重要的地位，管理者要了解自己，了解他人，逐步開(kāi)發(fā)出一個(gè)企業(yè)里面上級(jí)和下級(jí)、技術(shù)和制造、品質(zhì)和制造、管理和技術(shù)、客戶和供應(yīng)商等的溝通模式。激勵(lì)表彰工作是一個(gè)馬拉松式的項(xiàng)目，是要持續(xù)的，要投入時(shí)間，投入精力，持之以恒。每個(gè)人聽(tīng)完都會(huì)非常高興。這就要不斷地激勵(lì)表彰他們。但是組織里所有交叉的地方，重復(fù)的地方，不僅溝通困難，也是巨大的成本浪費(fèi)的地方。 改變基層員工和管理者們的漠視關(guān)系只有當(dāng)人們?yōu)榱斯餐繕?biāo)而工作的時(shí)候，才有可能產(chǎn)生合作。198。最后Tennant 公司認(rèn)為有以下五個(gè)關(guān)鍵因素，能使得自己一步步擺脫困境，超過(guò)日本人：198。任何人都認(rèn)為品質(zhì)很重要，但關(guān)鍵是不知道品質(zhì)對(duì)公司的意義，品質(zhì)對(duì)員工的意義，品質(zhì)對(duì)供應(yīng)商的意義，品質(zhì)對(duì)公司客戶的意義，一旦把它分解，給出答案，才能真正知道品質(zhì)是什么。大家發(fā)現(xiàn)，自己原來(lái)起點(diǎn)沒(méi)那么高，這才明白評(píng)估的意義。在中國(guó)，也是讓經(jīng)理們進(jìn)行自我評(píng)估，結(jié)果每個(gè)人都覺(jué)得自己很好。點(diǎn)評(píng)：時(shí)不我待，質(zhì)量經(jīng)理、QA經(jīng)理們更應(yīng)該有主動(dòng)的精神，應(yīng)該勇敢地邁出這一步，也許你的老板正在關(guān)注著你，千萬(wàn)不要默默無(wú)聞地去做事。誰(shuí)都知道，有一個(gè)人稍有表示或有人中間稍微調(diào)解，他倆肯定能白頭偕老，但是沒(méi)有人去做這樣的工作。老板在等著員工，員工在等著老板，兩邊都在等。點(diǎn)評(píng)：擔(dān)任過(guò)中國(guó)足球隊(duì)教練的米盧是個(gè)國(guó)際職業(yè)經(jīng)理人，他談品質(zhì)非常到位：品質(zhì)是什么，是管理和政策的結(jié)果。顧問(wèn)師就說(shuō)：應(yīng)該讓那些制造麻煩的人，為麻煩負(fù)責(zé)，怎么能夠讓發(fā)現(xiàn)麻煩的人最后為這個(gè)麻煩負(fù)責(zé)呢？質(zhì)量管理，絕不是檢驗(yàn)，也不是控制，要對(duì)整個(gè)的管理績(jī)效負(fù)責(zé)。然后顧問(wèn)師和品保部經(jīng)理到車(chē)間參觀，品保部經(jīng)理說(shuō)：你看，那些帶紅帽子都是我的人（負(fù)責(zé)品質(zhì)管理的）。顧問(wèn)師向品保部經(jīng)理要了半年的管理報(bào)告，里面是按照產(chǎn)品分的，有各種產(chǎn)品的統(tǒng)計(jì)，但是沒(méi)有顧問(wèn)想要的管理報(bào)告。獨(dú)立出來(lái)叫做品保部。后來(lái)發(fā)現(xiàn)不對(duì)，品質(zhì)又被劃分到技術(shù)部?！景咐?】2000年，Tennant 公司把生產(chǎn)廠建在了中國(guó)。Tennant 公司也經(jīng)歷了這個(gè)