【正文】 ，一條龍工作人員或一條龍工作小組需要處理的事務(wù)仍然是大量的。該小組成員之間傳遞信息也有可能出現(xiàn)一些延誤或差錯，但比起不同部門之間傳遞所引起的問題，顯得不那么嚴重。1．為了消除公文旅游，應(yīng)成立一條龍工作小組這個小組由若干人員組成，他們應(yīng)掌握處理有關(guān)問題所需的種種技巧。整合整合就是對流程進行研究后的重新排列，即原先的若干種不同的職位或任務(wù)被整合或壓縮為一種，該合并的合并，該去除的去除，對流程重新進行整理。例如，北京給新車檢測上牌照需要有26個部門的蓋章，往往需要一整天的時間。企業(yè)復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程往往是由業(yè)務(wù)本身的目標需跨部門協(xié)同工作而造成。例如，醫(yī)院把劃價和收款兩個環(huán)節(jié)合并成一個。日本企業(yè)的會議非常簡單，提前三天把會議內(nèi)容全都打印好發(fā)給大家。有些人從外地坐飛機來，住旅館的費用，以及每天中午的免費午餐，每一次會議都要花很多錢。有的單位，一周五天都有會。清除企業(yè)圍繞價值鏈所進行的所有活動中，只有20%左右屬于增值活動，其余80%左右屬于非增值活動，非增值活動中的10%～20%是無效活動。流程的再設(shè)計有四個措施，即ＥＳＩＡ——Ｅ是清除、Ｓ是簡化、Ｉ是整合、Ａ是自動化。流程的再設(shè)計——比爾【本講重點】流程的再設(shè)計新流程的全新設(shè)計——比爾引言【本講重點】流程的再設(shè)計新流程的全新設(shè)計【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________通過績效高低、重要程度和可行性等原則來判別關(guān)鍵流程；通過市場銷售情況和其它一些外界因素來分析并找出關(guān)鍵流程的關(guān)鍵點。企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)返工和重復(fù)勞動過多的監(jiān)控帶來過高的管理費用為了應(yīng)對未來的不確定因素而過多的備份與公司曾經(jīng)發(fā)生的重大失誤和事故有關(guān)的流程與多個流程相關(guān)的，被多個流程使用的共享資源如果該廠在未進行市場分析的情況下把布全都染成了黃色，也許只能賣掉10%，造成很大的經(jīng)濟損失，這時候就可以將染色作為關(guān)鍵點，對流程進行改造：裁剪完了根據(jù)市場供求來染色，再縫制和銷售。流程中有很多工序，應(yīng)該說都可能成為關(guān)鍵點。這三個環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點是生產(chǎn)快餐。◆第二個環(huán)節(jié)是生產(chǎn)顧客所需求的快餐?！舯M可能量化現(xiàn)有的流程。圖4－3　現(xiàn)有流程診斷過程◆識別關(guān)鍵流程，確定需要改造的流程。正確的做法是將增值活動通過提高和改造，重新組成一個更加有效的流程，盡量把非增值的活動減到最少。3．值與非增值活動據(jù)統(tǒng)計，流程中增值的活動通常不到10%，其余近90%屬于非增值活動。兩種方法都可以通過打點來確定。上述兩個矩陣是一種思維方式?！舻谒南笙迣︻櫩头浅Ｖ匾瑢嵤┏杀疽埠艿?，應(yīng)該先做?！舻谌笙拗匾鹊?，績效也低，可以不管。◆第一象限重要度最高，績效又最低，該流程一定要改造。尋找關(guān)鍵流程的技術(shù)方法——需求和準備程度分析矩陣◆落實的可行性——流程改進之后，應(yīng)該較容易落實，很快給企業(yè)帶來效益。◆位置的重要性——某流程對企業(yè)來說很重要，就要很好地對這個流程進行檢查研究。選擇關(guān)鍵流程每家企業(yè)都有一些特有的管理習慣，并非所有的流程都有問題，可能只有部分流程存在問題，而有較大問題的流程稱為關(guān)鍵流程?？死蛱m（1837～1908年）（美國總統(tǒng)）不是他們找不到解決問題的辦法，而是他們不能發(fā)現(xiàn)問題所在?，F(xiàn)有流程的診斷克利夫蘭（1837～1908年）（美國總統(tǒng)）第4講不是他們找不到解決問題的辦法，而是他們不能發(fā)現(xiàn)問題所在。在繪制流程圖時，注意完整性、簡明性和便于計算機操作原則，學習利用流程圖的標準圖示，按照層次將流程描繪清晰。流程圖有很多模式，但大家要習慣于本講推薦的這種規(guī)范化的模式。【本講小結(jié)】流程再造的過程分成兩大階段：第一階段是對原有流程的描述；第二階段是實施改造，提高運行效率和經(jīng)濟效益的階段。（2）依據(jù)文中的例子繪制自己公司的業(yè)務(wù)流程圖。【自檢】重新觀察圖3－1，按照文中提示的三階段進行分析，確定每個節(jié)點的意義，加深對流程圖結(jié)構(gòu)和表現(xiàn)方式的認識?！舸_定最終流程?！敉ㄟ^反饋的信息改進流程圖。反饋與修改◆流程圖繪制完畢，首先需要試用?！糌攧?wù)部同營銷部催付應(yīng)收賬款。2．節(jié)點Ａ7，結(jié)款◆客戶驗收貨物?！魧⒖蛻羰肇浀暮炇諉嗡徒粻I銷部。第三階段　交貨◆根據(jù)合同的交貨種類、日期等做好詳細記錄?！魧⒊善愤\送成品庫。5．節(jié)點Ｄ6，生產(chǎn)過程中的檢驗◆質(zhì)量保證部的質(zhì)檢人員參與生產(chǎn)過程檢驗，隨時把好質(zhì)量關(guān)。4．節(jié)點Ｆ6，發(fā)放材料◆物資供應(yīng)部及時按生產(chǎn)需要發(fā)放材料?！糍|(zhì)檢員進行生產(chǎn)過程中的檢驗。3．節(jié)點Ｅ6，印刷或后加工◆按照定單的要求安排印刷或后加工生產(chǎn)?！舾靼嘟M安排生產(chǎn)計劃。第二階段　安排生產(chǎn)◆根據(jù)簽訂的合同向生產(chǎn)技術(shù)部下達承接任務(wù)單?！糌攧?wù)部根據(jù)毛利率評審營銷部報送的定單。◆營銷部業(yè)務(wù)員與客戶洽談，獲得業(yè)務(wù)定單。第一階段　市場開發(fā)繪制流程圖重點是流程圖、節(jié)點的編號和管理標準的制作等。圖文表達要簡潔明了，如果原有的流程看起來不簡潔，或者不清楚，在描述的時候要注意把這幾個流程矩形方塊用紅筆圈一下，提示那將是改造的對象。描述流程時要表達完整，對各個環(huán)節(jié)不要遺漏和重復(fù)。流程再造的前提是組織結(jié)構(gòu)的流程化，哪個環(huán)節(jié)發(fā)生變動，都要重新調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。6．繪制流程圖的步驟◆第一步　描述公司原來的管理流程。設(shè)計表格時要考慮與管理信息化系統(tǒng)相關(guān)聯(lián)，要有節(jié)點號。例如年度生產(chǎn)計劃表有三個程序，第一個是生產(chǎn)管理部編制的公司生產(chǎn)計劃，第二個是報運營總監(jiān)審查的程序，第三個是報公司總經(jīng)理審批的程序。流程圖中不明白的地方，依據(jù)節(jié)點查管理標準?！舻谝粰谑侨蝿?wù)名稱。例如某計劃總裁批準后，交檔案室存檔，就要用虛線和表示結(jié)束的橢圓形連接?！暨M口、出口與交叉通常矩形和菱形都要求有進口和出口，如果只有進口沒有出口，或者只有出口沒有進口，都說明流程圖有問題?！龅谌N圖形　菱形，表示判定。4．圖示方法◆流程圖不要太復(fù)雜，一般只用三種圖形：■第一種圖形　橢圓，只表示開始和結(jié)束兩個節(jié)點?！糇⒚髁鞒痰闹鞴懿块T。◆流程圖下面要注明公司名稱、編制單位、編制人和密級?！粼贓RP等系統(tǒng)里，編號代表節(jié)點。3．流程圖的編號◆公司代號——（表示第個層次）——（表示第個層次的第張圖）。例如人力資源管理中的員工管理、薪酬管理、培訓管理及考核管理流程等。例如人力資源管理、財務(wù)管理、審計、生產(chǎn)管理、計劃管理流程等。即全公司的主導業(yè)務(wù)流程、公司的決策流程等。部門或者崗位的名稱也要編碼，一般用英文字母表示，比如總裁用Ａ，部門總監(jiān)用Ｂ，生產(chǎn)管理部用Ｃ，物流中心用Ｄ，營銷公司用Ｅ，工廠或者子公司用Ｆ等等。表3－1　矩陣式流程圖流程圖的有關(guān)問題　——菲利普【本講重點】流程圖的有關(guān)問題繪制流程圖　——菲利普引言【本講重點】流程圖的有關(guān)問題繪制流程圖管理流程再造的概念擴展到整個企業(yè)的再造，所以管理流程再造也叫做企業(yè)再造或企業(yè)重組。□否□是□是□是□是◆建立一個良好的工作氛圍。◆建立員工間的溝通體系?！魳淞⒁詥T工為核心的團隊管理思想。企業(yè)要有魅力型的領(lǐng)導。企業(yè)要建立一個良好的價值觀，要求從高層領(lǐng)導到基層員工，對價值觀有著共同的認識。3．企業(yè)文化建設(shè)流程再造的另一個前提條件是要求有很好的企業(yè)文化，或者稱為企業(yè)的人文環(huán)境。制定的發(fā)展規(guī)劃每年都應(yīng)該重新分析研究一下，兩年做一小改動，三年做一大改動。2．每三年修訂一次企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃隨著市場變化，不斷修改長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。這樣建立危機感，使員工意識到要努力。■在公開場合向員工表述這種危機，向員工灌輸危機意識。如果70%的員工有這種思想，那這個企業(yè)想要建設(shè)好是很困難的。假如員工沒有危機感，企業(yè)是很危險的。讓員工感覺到，我有危險，我所在的企業(yè)有危險。第五階段——其他危機◆競爭對手給你帶來的危機。第三階段——控制權(quán)的危機如果企業(yè)再發(fā)展大一點，高層領(lǐng)導就要對企業(yè)進行全面控制，出現(xiàn)控制權(quán)的危機。第二階段——自主權(quán)的危機第二個階段企業(yè)有了發(fā)展，團隊相對穩(wěn)定。表2－1　組織發(fā)展的階段性危機表第一階段——領(lǐng)導權(quán)的危機第一個階段企業(yè)剛剛建立，只有幾個員工。進行流程再造就是要為企業(yè)的員工建立一種危機感，使他們感覺到有很大的壓力，必須不斷進行管理變革，才能不被別的企業(yè)擊垮。組織發(fā)展的階段性危機對優(yōu)秀員工的勞動態(tài)度和貢獻予以榮譽獎勵，如進行會議表彰、發(fā)榮譽證書、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報導和評選星級標兵等；對犯有過失、錯誤，給企業(yè)造成經(jīng)濟損失和敗壞企業(yè)聲譽的員工，給予警告、經(jīng)濟處罰、降職、降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。提高員工主人翁參與意識。高級管理人員的股份期權(quán)制和一般員工持股制度，能夠最大程度的刺激員工的工作熱情。良好的工作環(huán)境能有效地提高工作效率，企業(yè)獨特的組織文化能使員工融入到企業(yè)中去，真正成為企業(yè)的一份子。提供合理的晉升機會是公司管理層最重要的工