【正文】 且?guī)椭?她們找到改善的方法，同時(shí)，如果有可能得話，最好提供相應(yīng)改善的機(jī)會(huì)和一定資源支持。問自己的同事?lián)膭e人認(rèn)為自己無知、沒面子。由于其他工作已經(jīng)展開，考評(píng)反饋也會(huì)占用工作時(shí)間，對(duì)其他工作難免會(huì)帶來不良影響。如果過了這個(gè)時(shí)期，考評(píng)者和被考評(píng)者都已經(jīng)把考評(píng)的事放在一邊了，效率一定降低?！　〖皶r(shí)反饋考評(píng)結(jié)果　　在績效考評(píng)剛剛出結(jié)果的時(shí)候，正是員工對(duì)績效問題最關(guān)心的時(shí)候，也是思考最多的時(shí)候。監(jiān)控不及時(shí)，當(dāng)然不能獲得全面、客觀的第一手資料?！　〖皶r(shí)監(jiān)控績效考評(píng)　　考評(píng)周期可以是一個(gè)月、一個(gè)季度或者一年。清晰的績效標(biāo)準(zhǔn)可以使沒達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的員工有一個(gè)努力的目標(biāo)，知道自己同其他人的差距，從而激發(fā)工作干勁，努力完成工作指標(biāo)。如果員工沒有明確的工作目標(biāo)，那么通常會(huì)比較迷惑、彷徨，沒有方向感，當(dāng)然工作效率會(huì)受到影響，同時(shí)，由于員工沒有得到明確的目標(biāo)指引，員工的努力方向同公司所希望達(dá)到的結(jié)果難免有所不同。其實(shí)，公司的培訓(xùn)應(yīng)該是依據(jù)企業(yè)需求長期的、持續(xù)的、有計(jì)劃的進(jìn)行。這里需要指出的是，并不是當(dāng)公司出現(xiàn)問題的時(shí)候才安排培訓(xùn)，也不是只對(duì)那些公司認(rèn)為有問題的員工實(shí)施培訓(xùn)。不要安排一條狗去爬樹，然后又去責(zé)怪它爬得不好，因?yàn)楣凡⒉簧瞄L爬樹，即便是一條優(yōu)秀的狗，也很難把樹爬得很好，而應(yīng)該檢討我們自己是否應(yīng)該安排一只普通的貓去爬樹。如果用人不善，很難取得好的績效。 提高員工績效有妙招　　如何改善員工的績效，是每一個(gè)管理人員都面臨的挑戰(zhàn)。所以從這個(gè)意義來講，豐田必然將面臨巨大轉(zhuǎn)型。事實(shí)上，在戰(zhàn)略上，豐田一直是個(gè)跟隨者，這樣的基因也注定了豐田一旦做了領(lǐng)導(dǎo)者，就會(huì)有很大的危機(jī)。主要通過考核、選拔及一系列的制度、標(biāo)準(zhǔn)化和流程，把最優(yōu)秀的人挑選出來。而西方精英游戲的規(guī)則是，讓有能力的人獲得更多，但因?yàn)樯倭诵┻\(yùn)氣的成分，所以大多數(shù)人的積極性和潛能往往沒有被發(fā)掘出來。整個(gè)過程是透明的，大家都有份的，機(jī)會(huì)都是均等的，但是拿到的仍然是少數(shù)。那么如何把少的東西分給多數(shù)人?　　豐田提倡員工要勇于去“創(chuàng)意提案”，看上去人人都有可能因?yàn)閮?yōu)秀且可行性的提案而獲得獎(jiǎng)勵(lì)，得到榮譽(yù)和被尊重，但實(shí)際上，真正獲得獎(jiǎng)勵(lì)的也只有少數(shù)人?！　“焉贁?shù)“獎(jiǎng)勵(lì)”分給多數(shù)人　　因?yàn)樽⒅貑T工的智慧和創(chuàng)造力，所以，豐田的獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)則是獎(jiǎng)勵(lì)多數(shù)人，你會(huì)發(fā)現(xiàn)精英好獎(jiǎng)勵(lì)，少數(shù)人好獎(jiǎng)勵(lì)，因?yàn)殄X和名譽(yù)是稀有資源，人少了分起來沒問題。所以，你可以看到的是，在豐田，一線員工并沒有拿很高的工資，但是每個(gè)員工都有很強(qiáng)的責(zé)任心。但在豐田，這的確是現(xiàn)實(shí)，也是豐田管理體系中的基本入口之一?！　≡谶@個(gè)“場”中，管理人員致力于把每個(gè)員工的智慧激發(fā)出來，而每一個(gè)員工也把發(fā)揮自己的才能去為企業(yè)做貢獻(xiàn)當(dāng)成自己最大的成就。也就是說，如果企業(yè)競爭力不夠，生產(chǎn)效率不高，那就意味著員工的智慧被浪費(fèi)了，而員工智慧被浪費(fèi)，并不是因?yàn)閱T工的素質(zhì)問題，而是因?yàn)楣芾碚邔?duì)浪費(fèi)的麻木?！　≈腔鄹⑼ǔ６紩?huì)被相提并論，美國人對(duì)于智慧的獎(jiǎng)賞，通常是學(xué)歷，職位、官職、升遷、工資來完成的，一切的智慧都在公司最優(yōu)秀的一部分人手里，給予其尊嚴(yán)、地位和財(cái)富。　　不同于精英文化的“員工智慧”　　豐田開創(chuàng)了一種“自下而上”的“人財(cái)”機(jī)制?即如何確立一個(gè)合理有效的機(jī)制，從而盡可能地讓每個(gè)人都能最大化地去創(chuàng)造財(cái)富?　　西方的產(chǎn)權(quán)制度，是把農(nóng)地私有化，而豐田則制造出一個(gè)讓每個(gè)人的“智慧”變成私有制度，讓智慧有價(jià)格，可以買賣，可以交易，只不過交易的不是金錢，交易的是社會(huì)認(rèn)同?！　〉谌?，解決問題方式。它強(qiáng)調(diào)績效評(píng)估而不是績效考核。這種體系強(qiáng)調(diào)，出現(xiàn)問題的時(shí)候，解決問題的主要力量應(yīng)當(dāng)是每一個(gè)員工，而不是像美國管理體系一樣，主要依賴管理人員或技術(shù)專家?！　【唧w說來，豐田管理模式相對(duì)西方管理有三大突破：　　第一，用人方式。二是鼓勵(lì)個(gè)人競爭，個(gè)人對(duì)自我利益與成就的追求，是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力?！　娜澜绶秶?，主流管理模式是指美國及歐洲企業(yè)的管理體系，基本全是西方的。再反觀自己，會(huì)發(fā)現(xiàn)我們?cè)谶@方面確實(shí)丟的比較多。豐田最大的好處就在于它的整個(gè)體系是開放的，你可以到它的車間里去看，其實(shí)生產(chǎn)不是重點(diǎn)，但是你可以去看生產(chǎn)背后的勞資關(guān)系，去看它的收入分配的激勵(lì)體系，去看它和供應(yīng)商的關(guān)系，看它對(duì)市場的觀察。最近幾年，很多企業(yè)家越來越發(fā)現(xiàn)了，西方管理制度在中國有很多不適用性，所以才形成了這兩年的國學(xué)熱?！　∪毡镜钠髽I(yè)家從中國的傳統(tǒng)文化中吸取了精華，形成了系統(tǒng)的管理思想。中國以儒釋道為主體的哲學(xué)，本質(zhì)上是一種農(nóng)耕文化哲學(xué)，這種文化非常強(qiáng)調(diào)節(jié)儉、勤奮以及消除浪費(fèi)。也就是說，其實(shí)在員工的內(nèi)心深處是仇恨這種管理制度的，或者說是仇恨這種管理階層的，某種程度上就體現(xiàn)出底層在道德上的反抗，而這個(gè)反抗將會(huì)并且也已經(jīng)導(dǎo)致了很多嚴(yán)重的后果。中國企業(yè)目前最大的問題不是技術(shù)問題和方法問題，而是道德問題和企業(yè)的文化問題、組織體系中階層對(duì)立問題。日本的企業(yè)在這方面給了我們非常好的啟發(fā)：他們既學(xué)習(xí)了西方，又繼承了本國的傳統(tǒng)?！　∧壳爸袊芾淼淖罨舅季S方式很大程度上是受西方影響的，所以目前中國的主流管理思想，應(yīng)該是歐美式的管理方法。在深度考察中，我們發(fā)現(xiàn)日本的一些企業(yè)在模式上很西方化，但是在管理的基礎(chǔ)上和道德層面上，并沒有破壞傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，而且其傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)對(duì)于人的效率其實(shí)是正向的。今年有很多的豐田車被召回，豐田受到輿論的關(guān)注，但我有信心豐田一定會(huì)挽回這種影響，回歸到最基本的品質(zhì)管理。所以從前年開始，我和白立新博士以及一些做國學(xué)的專業(yè)人士開始進(jìn)行研究東西方文化的差異以及這種差異對(duì)于企業(yè)的影響。 豐田的管理經(jīng)驗(yàn)　　近幾年，我感覺到一個(gè)比較大的問題就是我們的企業(yè)家在接受西方文化時(shí)很順暢，但是在實(shí)施的時(shí)候，無論是企業(yè)家本人還是他的員工都沒有幸福感?！　《鴮?duì)于這個(gè)新團(tuán)隊(duì)來說，目前最重要的不是孤立其它團(tuán)隊(duì)，而是如何讓自己變得強(qiáng)大，所以更要注重團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的建設(shè)，提高團(tuán)隊(duì)中各個(gè)成員的戰(zhàn)斗力和合作精神。這樣，相當(dāng)于每個(gè)人都是“孤膽英雄”，雖然部門最多，卻有可能得到的信息是最少的，或者是最片面的。但無法是哪種可能，這一桌的圈子已經(jīng)擴(kuò)大了一倍，了解到的信息也多了一倍。另一種可能就是繼續(xù)將矛盾激化，即使在飯桌上也寸步不讓?！　蓚€(gè)部門人員同桌時(shí)，如果是平時(shí)在工作上就已經(jīng)達(dá)成了良好合作伙伴關(guān)系的，這個(gè)時(shí)候是進(jìn)一步增進(jìn)感情的良機(jī)。但有一個(gè)缺陷就是始終拘束在一個(gè)小圈子內(nèi)，無法與其它部門同事進(jìn)行有效溝通，信息無法互通有無。有的時(shí)候，非正式溝通比正式溝通能更快達(dá)成共識(shí)。從就餐座位看團(tuán)隊(duì)建設(shè)管