【正文】 現(xiàn)場的每個工位都設(shè)置了“生產(chǎn)線停止開關(guān)”。呼叫燈是在異常情況發(fā)生時(shí)，作業(yè)人員呼叫現(xiàn)場管理人員和維修技術(shù)人員而使用的（一般來說，呼叫燈配有不同的顏色，不同的顏色表示不同求助）。安燈制度也叫做“定點(diǎn)生產(chǎn)線停止制度”，是一種在不犧牲整條組裝線生產(chǎn)的前提下，達(dá)到局部故障檢測并排除故障這一目的的檢測裝置。這種方法方法既簡便實(shí)用，又便于“視覺管理”，即便于現(xiàn)場管理人員用眼睛了解和掌握現(xiàn)場的生產(chǎn)狀況。3. 異常情況下的自動化報(bào)警　　豐田公司不僅要求自動發(fā)現(xiàn)異常和自動停止生產(chǎn)，而且還要求把異常的發(fā)生以“報(bào)警”的方式顯現(xiàn)出來。這樣，只要有不合格制品或異常現(xiàn)象產(chǎn)生，它們就會立刻顯露出來。當(dāng)然，生產(chǎn)線或機(jī)器自動停止運(yùn)行后，現(xiàn)場的管理人員和維修技術(shù)人員就會馬上達(dá)到出事地點(diǎn)，和作業(yè)人員一起，迅速查清故障原因，并采取改善措施。為了有效的使用這倆種接觸式檢驗(yàn)裝置，豐田公司有時(shí)會特意將基本相同的零部件設(shè)計(jì)成不同尺寸和形狀以便于檢測裝置自動識別和區(qū)分。檢測裝置（或儀器）就如同人的眼睛，它可以感知和發(fā)現(xiàn)被加工的零部件制品本身或制造過程是否有異常情況發(fā)生，并把所發(fā)現(xiàn)的異常情況的信息傳遞給接受裝置，由后者發(fā)出各種動作指令。為了做到這一點(diǎn)，豐田公司確立了及時(shí)發(fā)現(xiàn)每道工序或每件產(chǎn)品任何故障的機(jī)制——完善的自動故障檢報(bào)系統(tǒng)來加以保障。即使如此，只有有時(shí)間，他們還是會回到操作現(xiàn)場，親自進(jìn)行現(xiàn)地現(xiàn)物。利用“hourensou”，張富士夫要求已經(jīng)熟諳于有效溝通和現(xiàn)地現(xiàn)物的部下每天向其報(bào)告當(dāng)天發(fā)生的重要事件，然后通過發(fā)問了解事件的細(xì)節(jié)，再謹(jǐn)慎提供有目的的建議，從而實(shí)現(xiàn)間接但富有成效的現(xiàn)地現(xiàn)物管理。“ren”指聯(lián)絡(luò)（renraku）。“hourensou”是由三個字母組成。高層主管由于公務(wù)繁忙，一般沒有過多的時(shí)間親臨現(xiàn)場，這時(shí)，他們更多的依賴于來自部下的報(bào)告?？稻S斯任美國豐田喬治敦廠的總裁時(shí)，為了能夠觀察到組裝線的作業(yè)情形，放棄舒適、有好窗景的管理部門專用辦公室，而搬到企業(yè)中央的一間儲藏室，然后從那間辦公室的窗戶直接觀察到組裝線的作業(yè)情形 而第四項(xiàng)原則則是：充分利用其他人的智慧與經(jīng)驗(yàn)以傳送、收集或討論信息。2. 　你必須對你向他人報(bào)告的信息負(fù)責(zé)任。第三項(xiàng)原則是：根據(jù)證實(shí)、證明過的信息與數(shù)據(jù)來思考與敘述。此外，還必須知道如何對觀察到的人和問題找出根本原因，并有效地和其他人溝通。更深入的版本則需要多年才能掌握。”但了解并不代表進(jìn)行了真正深入的分析。事實(shí)上，現(xiàn)地現(xiàn)物有粗淺版本，也有更深入版本。穿得西裝筆挺的豐田喜一郎立刻走向技術(shù)師，和他交談，然后走向那位技術(shù)師剛排掉有的油底盤，卷起袖子把手伸進(jìn)油里，撈出一些渣屑，把渣屑放在一塊布上擦干后放進(jìn)衣服口袋里，說要帶回日本進(jìn)行測試，以便查出這些渣屑是來自故障的零件，還是機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)過程中產(chǎn)生的渣屑？現(xiàn)地現(xiàn)物具有粗淺和深入兩個版本當(dāng)然，豐田公司所提倡的現(xiàn)地現(xiàn)物，并不只是親自到現(xiàn)場查看而已，而是要問：“發(fā)生了什么？你看到什么？情況如何？為題何在？”豐田公司認(rèn)為：為學(xué)習(xí)豐田模式，管理者也許會下令從今天起所有工程師和經(jīng)理人都必須花半小時(shí)在現(xiàn)場觀察以了解實(shí)際情況。自動檔極少發(fā)生故障，幾乎可說是不敗的無敵鐵金剛。20世紀(jì)70年代中期發(fā)豐田喜一郎前往美國視察。因?yàn)槭苓^地道豐田公司模式訓(xùn)練的人不會有“理所當(dāng)然”的心態(tài)，他們只會親臨現(xiàn)場，親自查看并獲得的信息。而他自己更是以身作則?，F(xiàn)地現(xiàn)物這一豐田模式是豐田公司的創(chuàng)辦人豐田喜一郎從他父親豐田佐吉那兒總結(jié)出的經(jīng)驗(yàn)?！睘榱藢?shí)現(xiàn)豐田公司倡導(dǎo)并期望的創(chuàng)意思維與創(chuàng)新，豐田公司要求員工和管理者必須以徹底了解實(shí)際情況的所有層面為基礎(chǔ)，即提倡現(xiàn)地現(xiàn)物。細(xì)節(jié)8：現(xiàn)地現(xiàn)物，獲取最前線信息在豐田公司，無論是解決問題的流程、新產(chǎn)品的研發(fā)，還是對某位員工工作的評估，第一步都是了解實(shí)際情況。 每道生產(chǎn)程序要按照生產(chǎn)后道程序領(lǐng)走的量生產(chǎn)也就是說，要按照看板所列的順序生產(chǎn)，不生產(chǎn)看板上所列數(shù)量以上的東西。 由后生產(chǎn)程序按必要量領(lǐng)取生產(chǎn)資料這是避免生產(chǎn)浪費(fèi)的必要手段。為了徹底防止不合格產(chǎn)品的產(chǎn)生，豐田公司要求管理者及監(jiān)督者必須及時(shí)發(fā)現(xiàn)不合格產(chǎn)品，一旦發(fā)現(xiàn)必須認(rèn)真的對工序問題進(jìn)行檢討，并采取統(tǒng)一措施防止再度發(fā)生。如果這些先決條件不具備，看板管理就不能發(fā)揮應(yīng)有的作用，從而難以實(shí)現(xiàn)JIT?，F(xiàn)在，隨著電子化的普及，運(yùn)送零部件的卡車沒有必要原路返回，“零部件廠家可以有效地設(shè)定卡車行走的路線”。例如，電子看板就極大的改變了物流體系。同時(shí)，看板具有微調(diào)整作用，可以把每次改善的限度控制在適當(dāng)范圍之內(nèi)，這樣，迫使生產(chǎn)系統(tǒng)暴露出來的問題不至于太分散和太嚴(yán)重，以便于使問題得到及時(shí)解決。一般來說，生產(chǎn)系統(tǒng)在運(yùn)行過程中，往往會出現(xiàn)一系列當(dāng)初設(shè)計(jì)時(shí)所沒能考慮到的問題，如設(shè)備能力不匹配、工序設(shè)計(jì)和設(shè)備布置不合理、在制品儲備量不適宜、質(zhì)量事故、設(shè)備故障，等等。同時(shí)，豐田公司統(tǒng)一操作生產(chǎn)設(shè)備和看板，利用看板的控制可以避免生產(chǎn)中的多余活動，可以優(yōu)先進(jìn)行急需的生產(chǎn)，從而減少不必要的庫存。這樣，看板就在生產(chǎn)過程中的各工序之間周轉(zhuǎn)著，從而將與取料和生產(chǎn)的時(shí)間、數(shù)量、品種等有關(guān)的信息從生產(chǎn)過程的下游傳遞到了上游，并將相對獨(dú)立的工序個體聯(lián)結(jié)為一個有機(jī)的整體?？窗宓娜笞饔每窗骞芾硎且环N實(shí)現(xiàn)JIT的手段之一。隨著時(shí)代的變化，看板也在改變，現(xiàn)在，看板正在向使用IT技術(shù)的數(shù)字化信息的電子看板轉(zhuǎn)變。 生產(chǎn)看板?？窗宓姆N類經(jīng)常被使用的看板主要有兩種： 取料看板。而看板管理所借助的工具——看板，不過是一張裝在透明塑料袋內(nèi)的卡片。利用這種方法，使得導(dǎo)致成本提高的零部件減少甚至接近于零，從而實(shí)現(xiàn)了較高的生產(chǎn)率。但由于汽車制造業(yè)的特殊性，零庫存只是一種理想化狀態(tài)，于是豐田公司采取了折中的辦法，使用拉式補(bǔ)充制度——看板管理。細(xì)節(jié)7：拉式補(bǔ)充制度——看板管理　　豐田公司很早就開始考慮根據(jù)顧客實(shí)際需求的“拉式”存貨制度，取代傳統(tǒng)的預(yù)測顧客需求的“推式”制度。后來居上的豐田公司能夠締造如此輝煌的成就，不僅是“豐田生產(chǎn)方式”的成功，也是豐田公司生產(chǎn)運(yùn)作體系的成功。這一改變并不是說豐田公司變得看重短期財(cái)務(wù)績效，而是因?yàn)樗鼈儼l(fā)現(xiàn)，在生產(chǎn)流程中季財(cái)務(wù)績效報(bào)告更有助于公司的管理決策。例如，豐田公司在評估公司的績效表現(xiàn)時(shí)，主要使用財(cái)務(wù)的、品質(zhì)的、安全性的年度評估指標(biāo)。經(jīng)過研究，豐田公司發(fā)現(xiàn)那些能夠進(jìn)行優(yōu)良持續(xù)改善方案的公司，管理者都是以流程為導(dǎo)向，而在持續(xù)改善方案上失敗的公司，其經(jīng)理人卻是以結(jié)果為導(dǎo)向，以結(jié)果為導(dǎo)向的經(jīng)理人總是急于評估持續(xù)改善方案的最終成果，反觀以流程為導(dǎo)向的經(jīng)理人多比較有耐心，他們相信對人員與流程的投資終究會帶來所期望而卻步的成果。因此，當(dāng)這些問題和隱患顯露出來之后，現(xiàn)場管理人員和作業(yè)人員就針對問題提出改善的設(shè)想和措施，消除問題，使生產(chǎn)系統(tǒng)達(dá)到新水平的穩(wěn)定。 豐田公司的管理人員認(rèn)為，這些問題的出現(xiàn)并不是壞事，及時(shí)化生產(chǎn)方式就是要強(qiáng)迫使這些問題暴露出來，并特別注重對這些問題產(chǎn)生的原因進(jìn)行徹底分析，然后從根本上消除隱患，以防再度發(fā)生。當(dāng)生產(chǎn)系統(tǒng)平穩(wěn)運(yùn)行時(shí)，他們總是通過減少看板數(shù)量而強(qiáng)制性地減少工序之間的在制品儲備量（或者壓縮生產(chǎn)前置期、減少作業(yè)人數(shù)），從而迫使生產(chǎn)系統(tǒng)中存在著的問題和隱患在不平穩(wěn)中顯露出來，如設(shè)備保養(yǎng)不善加工能力不均衡作業(yè)人員技能差異、作業(yè)工序銜接不良等。豐田公司的管理人員不滿足于生產(chǎn)系統(tǒng)的一時(shí)正常和平穩(wěn)。例如，20世紀(jì)90年代初期，豐田公司的很多企業(yè)提高了自動化程度；因?yàn)槿毡緞趧恿σ恢本o缺，又努力簡化工作；新形勢下它又把生產(chǎn)線分成數(shù)段，允許員工在每段末尾儲備少量應(yīng)急物品以防萬一……這種持續(xù)改進(jìn)的能力已經(jīng)成為豐田公司成功的基本原因之一。在靠擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和增加產(chǎn)品產(chǎn)量的傳統(tǒng)生產(chǎn)方式已經(jīng)過時(shí)的情況下，憑借注重計(jì)劃和管理的生產(chǎn)方式，豐田公司不僅在競爭中站住腳，而且具備了和歐美汽車巨擘抗衡的能力。于是，為占領(lǐng)增長緩慢的國內(nèi)市場，日本國內(nèi)10家汽車公司之間展開了激烈的競爭，面對競爭激烈，需求量小、需求多樣化的汽車市場，汽車生產(chǎn)企業(yè)要想生存下來，就必須能夠及時(shí)、迅速地生產(chǎn)出符合市場需要的、具有一定吸引力的產(chǎn)品，從前那種大批量、大規(guī)模的生產(chǎn)方式顯然已經(jīng)不符合時(shí)代發(fā)展的要求了。然而，遭受了1973年石油危機(jī)的沖擊之后，日本國內(nèi)商場的汽車需求從高速增長期跌入了低速增長期，甚至出現(xiàn)了“倒退”。企業(yè)只要能保證最終的產(chǎn)品質(zhì)量和龐大的數(shù)量，就能獲得豐厚的利泣。在1973年石油危機(jī)之前，日本處于經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速增長時(shí)代，日本生產(chǎn)率的提高也和歐美等國一樣，以大批量生產(chǎn)來獲得利潤。然而，正是這種與眾不同的思維創(chuàng)造了豐田公司持久的競爭優(yōu)勢。電子計(jì)算機(jī)把定單上汽車的種類、型號、發(fā)動機(jī)排氣量、規(guī)格、變速方式和車身顏色等，分類送到豐田汽車工業(yè)公司。豐田汽車工業(yè)公司所有的企業(yè)，都是根據(jù)需求量進(jìn)行生產(chǎn)的。豐田公司卻不這樣，其特有的生產(chǎn)方式要求嚴(yán)格的紀(jì)律和勤奮的工作，而且它極端重視細(xì)節(jié)，細(xì)枝末節(jié)的計(jì)劃多得令人難以相信。具體來說，豐田公司的持續(xù)改進(jìn)主要表現(xiàn)在以下方面： 1.“豐田生產(chǎn)方式”在一般企業(yè)里，員工們努力生產(chǎn)，盡早完成工作定額，隨后日子就輕松了。細(xì)節(jié)6：持續(xù)改進(jìn)，不斷創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢隨著豐田公司從一個跨國公司變?yōu)橐粋€真正的全球公司，豐田生產(chǎn)系統(tǒng)也在不斷變化。他想，公司各部門每天都有大量的信函往業(yè)務(wù)，用一張紙也許沒什么，可是加起來一年就要用掉不少白紙了，能不能用別的紙代替呢？他注意到公司電子計(jì)算機(jī)室每天都要處理大量用過的打字紙，這些打字紙裁成紙條，在紙的反面填寫收信人的姓名和地址，不是照樣可以用嗎？這個想法上報(bào)“經(jīng)營合理化委員會”后，這位員工受到了嘉獎。豐田公司所有部門都嚴(yán)格這樣做，從不浪費(fèi)。早在1948年，豐田公司就專門設(shè)置了“經(jīng)營合理化委員會”，專門負(fù)責(zé)杜絕浪費(fèi)和改進(jìn)質(zhì)量工作。即堅(jiān)持生產(chǎn)合理化原則。也就是說，要做到：（1）“能賣出去多少就生產(chǎn)多少”，以需求量定生產(chǎn)量，避免出現(xiàn)多余的庫存。這里所列舉的人員、升降式搬運(yùn)車、托盤（搬運(yùn)用箱）、新建庫房、電子計(jì)算機(jī)、設(shè)備，等等，全是浪費(fèi)。在倉庫里，為了防銹和管理庫存，就要配備若干保管員。假設(shè)庫存超過需要，如果車間容納不了，就得蓋倉庫。有時(shí)，這種生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)產(chǎn)生另一種新的浪費(fèi)或二次浪費(fèi)后，就會形成惡性循環(huán)，從而嚴(yán)重影響企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，要杜絕過量的生產(chǎn)浪費(fèi)，降低成本，就必須使生產(chǎn)量能和需求量保持一致。公司精心安排工作日程，每天的工作量相差無幾，并且恰好能夠滿足顧客的需求，結(jié)果使企業(yè)運(yùn)行繁忙平穩(wěn)而有節(jié)奏。所謂生產(chǎn)過剩包含兩個方面的意思：（1）生產(chǎn)出尚未有定單的產(chǎn)品，造成雇傭過多的人員和大量產(chǎn)品的積壓，從而導(dǎo)致儲存與輸送成本的浪費(fèi)。在生產(chǎn)現(xiàn)場，豐田公司主要通過縮減工時(shí)來減少浪費(fèi)，即通過對生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場的仔細(xì)觀察，區(qū)分作業(yè)人員的動作中，哪些是屬于浪費(fèi)，哪些是屬于作業(yè)。（5）未被使用的員工創(chuàng)造力。生產(chǎn)出瑕疵品或者必須返工的東西。除此之外，當(dāng)提供超出必要的較高品質(zhì)產(chǎn)品時(shí)，也會造成浪費(fèi)。（3）過度處理或不正確的處理。進(jìn)出倉庫或在流程之間搬運(yùn)原材料、零部件或最終成品，或是長距離搬運(yùn)在制品，都屬于缺乏效率的浪費(fèi)。即員工只是在一旁監(jiān)看自動化機(jī)器，或必須站在一旁等候下一個處理步驟、工具、供應(yīng)、零部件等，或是因?yàn)榇尕浻猛辍⒄幚硌舆t、機(jī)器設(shè)備停工、產(chǎn)能瓶頸等因素造成員工暫時(shí)沒有工作可做。豐田公司認(rèn)為，浪費(fèi)主要來自兩種情況：所謂生產(chǎn)現(xiàn)場的浪費(fèi)主要是指生產(chǎn)上的“只會提高成本”的各種因素，如過多的人員，過多的庫存，過多的設(shè)備，它們一旦超出需求量，就只能提高生產(chǎn)成本，并且還會因?yàn)檫@種浪費(fèi)派生出二次浪費(fèi)。細(xì)節(jié)5：生產(chǎn)合理化，徹底杜絕浪費(fèi)“豐田生產(chǎn)方式”視所有業(yè)務(wù)過程中消耗了資源而不增值的活動叫做浪費(fèi)。無間斷流程的理想提供了一個明確的方向?！币虼耍S田公司的經(jīng)理人與工程師并沒有在每次想執(zhí)行某個工作以改進(jìn)流程時(shí)，都先進(jìn)行詳細(xì)的成本效益分析。在無法做到無間斷流程的地方，豐田公司明智審慎地使用存貨以作為緩沖。在“一個流”制度下，員工從事更多的真正創(chuàng)造價(jià)值的工作，且能夠立即看到自己的努力成果，使他們獲得更高的成就感與工作滿意度。當(dāng)舉起與搬運(yùn)的材料量減少時(shí)，伴隨發(fā)生的工傷意外自然也會減少。這樣，就很好地保證了生產(chǎn)時(shí)間的有序控制。在傳統(tǒng)生產(chǎn)作業(yè)模式下，常根據(jù)機(jī)器的種類來安排機(jī)器的位置，這使得產(chǎn)出到處搬運(yùn)移動，材料輸送路徑隨意而無章法，且各部門之間的產(chǎn)出根本欠缺協(xié)調(diào) ……最終也就導(dǎo)致生產(chǎn)時(shí)間的無法控制相反，在“一個流”模式下，機(jī)器設(shè)備依循材料轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品的流程來組織安排，從而有益于提升人員移動、材料輸送及溝通的效率。這就在很大程度上減輕了庫存的壓力。在廠房空間得到更佳利用的情況下，通常不需要再擴(kuò)充廠房。 當(dāng)以部門方式來安排設(shè)備時(shí)，會造成設(shè)備與設(shè)備之間的許多空間浪費(fèi)，但其中大部分空間都是浪費(fèi)在堆放存貨上。于是，管理者可以快速看出誰太忙碌、誰太清閑，也能相當(dāng)容易地計(jì)算創(chuàng)造價(jià)值的工作，并算出需要多少人員才能過到某個產(chǎn)出速率。當(dāng)人員被用于生產(chǎn)過剩的產(chǎn)出單位，進(jìn)而變成存貨時(shí)，就無法得知有多少生產(chǎn)力流失掉，更無法得知浪費(fèi)了多少時(shí)間在追查瑕疵零部件及修正瑕疵的最終成品上。采用部門的運(yùn)營作業(yè)方式之所以看似最具生產(chǎn)力，是因?yàn)橐栽O(shè)備及人員的利用率來評估每個部門的績效。若前置期只是短短幾小時(shí)，便可以在幾小時(shí)內(nèi)下定單及生產(chǎn)定單內(nèi)容，而無需提前幾周下定單，并等候幾周才能獲得定單的產(chǎn)出。若把機(jī)器設(shè)備完全投入于某個產(chǎn)品線，就很難彈性地安排這些設(shè)備投入于其他用途。具體來說，采用“一個流”具有以下優(yōu)勢：在“一個流”中更容易進(jìn)行建立品質(zhì)管理。這整個流程將只需要花數(shù)小時(shí)或數(shù)天，而不是幾周或幾個月。所謂無間斷的流程，即“一個流（又稱為‘單件流’）”，是指當(dāng)顧客下定單時(shí)，便會指示流程取得顧客定單所需要的原材料，而且只是供應(yīng)這筆定單所需要的原材料數(shù)量，不多不少。這樣才能在隊(duì)員出現(xiàn)不符合“標(biāo)準(zhǔn)”的異常情況，不能發(fā)揮自己的能力時(shí)，及時(shí)加以特別訓(xùn)練，恢復(fù)那個隊(duì)員原有的技術(shù)水平。生產(chǎn)現(xiàn)場的管理、監(jiān)督人員，相當(dāng)于足球隊(duì)的教練，也就是進(jìn)攻、防守和球隊(duì)?wèi)?zhàn)術(shù)的指揮者。生產(chǎn)實(shí)踐也表明，能夠很好地協(xié)調(diào)“三及時(shí)”和智能自動化之間的關(guān)系，是豐田汽車公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地的法寶之一。足球比賽中一個隊(duì)要獲得勝利，關(guān)鍵在于個人技術(shù)和團(tuán)隊(duì)合作精神的有