【正文】 誠于豐田”為認識核心的強大企業(yè)凝聚力，而且這種凝聚力所結(jié)成的一個團結(jié)一致的員工整體，正是與豐田準時化生產(chǎn)方式及看極管理所要求生產(chǎn)體系整體化實施相一致的！這就是說，一個團結(jié)一致的員工整體，是保證準時化生產(chǎn)方式及看板管理在生產(chǎn)體系整體上實現(xiàn)的一個必不可少的基礎(chǔ)。不論是優(yōu)良產(chǎn)品的制造，還是銷售收人的提高，其長遠有效的方法莫過于造就卓越的人才；－－全體從業(yè)人員乃公司最寶貴的無形資產(chǎn)，公司應(yīng)妥善加以照顧，等等。他們曾經(jīng)對此做過如下表述：－－事業(yè)在于人。 豐田公司把企業(yè)教育作為公司人事管理工作的重要內(nèi)容。豐田公司就是通過教育，培養(yǎng)有知識、有能力、有干勁、有敬業(yè)精神的人，來消除汽車生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種難以預(yù)料的不利因素的影響，從而實現(xiàn)準時化生產(chǎn)，實現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性，以不變應(yīng)萬變。有人說，“豐田公司不僅出汽車，也出人才。前面討論過的豐田公司準時化生產(chǎn)、看板管理、全面質(zhì)量管理、質(zhì)量管理小組、合理化建議制度、以消除浪費為核心的合理化運動和改善活動、生產(chǎn)的分工與協(xié)作等等，所有這一切都離不開人的直接參與，都離不開具有積極性、主動性、創(chuàng)造性和沖天干勁的人?！焙茱@然，這兩支隊伍的組元就是人。 改善活動本身就包括對人的質(zhì)量的不斷提高和完善，這不但有助于人的發(fā)展和公司事業(yè)的發(fā)展，而且為準時化生產(chǎn)方式的實現(xiàn)提供了最強有力的支撐。只有全公司的所有工作人員都熱愛自己的公司，都熱愛自己的工作，都熱愛自己公司的產(chǎn)品，都遵循自己公司的方針，都像一家人一樣來開展工作，公司的事業(yè)才能長盛不衰。 上述內(nèi)容揭示了豐田準時化生產(chǎn)方式背后的基本理論，這就是，企業(yè)的不斷發(fā)展只有通過公司內(nèi)部全體人員對自己的作業(yè)活動不斷地加以改善而實現(xiàn)。總而言之改善是不會到頂?shù)?，而是無限的。企業(yè)的環(huán)境在不斷地變化，顧客的需求也在不斷地豐富。 人的能力在不斷地提高，新知識扣新技術(shù)在不斷地涌現(xiàn)。生產(chǎn)現(xiàn)場的情況并不是一成不變的，改善工作也不是一蹴而就和一勞永逸的事。 對待改善工作，就要像擰出一塊毛巾中的水一樣，而且擰干之后還要不斷地擰，因為一塊毛巾不會總是干的，遇到天陰下雨，毛巾就會變潮濕。而不斷改善卻會使人們的工作變得輕松愉快，更加有效。這只能說明，這些人的改善意識和改善欲望不夠強烈。因為“忙不過來，人手不夠”，人們才會去開動腦筋，想出解決辦法，激發(fā)出改善設(shè)想和改善方案。經(jīng)驗表明，在那些工作比較輕閑的車間里往往不會產(chǎn)生出更多的改善方案，并且也不會產(chǎn)生出水平較高的改善方案。⑤越忙，越是改善的好機會。既然部下有勇氣將其失敗講出來，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)對此給予贊許，并鼓勵他們繼續(xù)改善下去。相反如果上司能夠認真聽取部下改善失敗的報告，并共同分析失敗的原因，尋找出更好的改善方法，那么就會提高改善的水平。失敗并不重要，而重要的是不要使同樣的過失再度發(fā)生。想不出改善方案的人應(yīng)該經(jīng)常自問是不是沒有失敗、沒有差錯，這樣就會產(chǎn)生改善的點子和設(shè)想。而失敗本身就意味著需要改善。 領(lǐng)導(dǎo)者要容忍下屬人員改善活動的失敗，要認真聽取改善活動失敗的經(jīng)過和教訓(xùn)。要讓大家沒有任何顧忌地不斷提出改善設(shè)想和改善方案，這才是上策。然而，一些大事故往往出自于這些平時被人們忽視的環(huán)節(jié)上。③不要輕視微不足道的改善活動。如果上司以漠不關(guān)心、滿不在意的樣子聽取發(fā)言的話，那么發(fā)言者自然會覺得不起勁，提不起精神。相反，如果上司對部下提出的改善方案熱情關(guān)注，并表示“你發(fā)現(xiàn)了好方法，一定照你的想法試一下！”部下就會更加主動和更加積極地設(shè)想出一連串的好主意和改善方案來。相反，不論下屬人員準備進行什么改善、做了哪些改善、改善中有哪些問題、改善的結(jié)果如何等等，領(lǐng)導(dǎo)者都要對之給予關(guān)心，這是非常重要的。 有人誤認為領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是給部下分派任務(wù)，規(guī)定目標。 總之，無論是領(lǐng)導(dǎo)者還是下屬人員，都應(yīng)該在工作的不斷改善之中，實現(xiàn)個人自身的不斷完善?，F(xiàn)場作業(yè)人員的改善是以作業(yè)程序和操作方法為主，而領(lǐng)導(dǎo)者則以組織、制度、管理體制等軟件方面的改善工作為主。 作為領(lǐng)導(dǎo)者，每天都要督促自己力行改善，同時也要常常要求下屬人員“改善，再改善”，從而激發(fā)和提高下扈人員改善工作的意愿和情緒。事實上，不論是領(lǐng)導(dǎo)者還是管理者，如果有心要搞好本部門工作，那么他首先自己要能夠致力于改善才行。 曾經(jīng)出任豐田公司負責生產(chǎn)和質(zhì)量管理專務(wù)董事的根本正夫先生，總結(jié)了他30多年從事現(xiàn)場改善工作的經(jīng)驗，歸納了支持“改善，再改善”的六個要領(lǐng)：①領(lǐng)導(dǎo)者本身也要從事改善。改善無止境。今天看來是合理的東西，也許過一段時間再看就是不合理的東西了，因此改善無止境，合理化建議活動無休止。豐田公司的合理化建議活動不是一朝一夕、一時一事的活動，而是持久的、連續(xù)不斷的活動。豐田公司積極倡導(dǎo)和鼓勵合理化建議活動，對那些在合理化建議和改善活動中取得成績和做出貢獻的人員和小組給予物質(zhì)和精神獎勵，以激勵全公司人員的改善熱情，激發(fā)大家的聰明才智。例如，如果改善提案涉及變更設(shè)計的問題，有關(guān)的設(shè)計師就會很快與提案者進行有關(guān)改善的共同研究。③相關(guān)性。②規(guī)律性。公司的每個成員和每個質(zhì)量管理小組都積極熱情地參加合理化建議的改善活動。 概括地說，豐田公司合理化建議制度具有如下特點：①廣泛性。 從表面上看，合理化建議制度的目的是征求大家的意見和改善建議，增強大家的參與意識。因此，豐田公司提出了“好主意，好產(chǎn)品”的口號，廣泛采用合理化建議制度，激發(fā)全體員工的創(chuàng)造性思考，征求大家的“好主意”，以改善公司的業(yè)務(wù)。和質(zhì)量管理小組活動一樣，豐田公司的合理化建議制度極大地促進了現(xiàn)場改善活動。 豐田公司質(zhì)量管理小組所研究、討論和解決的問題，不僅僅局限于產(chǎn)品質(zhì)量的改善，其它與生產(chǎn)現(xiàn)場有關(guān)的問題，如成本降低、作業(yè)改善、設(shè)備養(yǎng)護、作業(yè)安全、材料替代、公害治理等等都在質(zhì)量管理小組的研討和改善活動的范圍之內(nèi)。 在這種無拘無束、相互啟發(fā)、自我啟發(fā)的共同研討之中，小組中的每個成員都有機會展示自己的才智，并把學(xué)到的東西用于現(xiàn)場改善之中。這佯，大家彼此之間的相互依賴感增強了，共同關(guān)心的問題也增多了。這種非正式小集體能夠自發(fā)產(chǎn)生并且長期存在的一個直接動因，就是在準時化生產(chǎn)方式的動態(tài)自我完善機制的作用下，或者說是在強制減少工序之間零部件在制品儲備量的情況下，作業(yè)人員之間的在制品“隔墻”被消除了，他們各自的工作被更加直接和更加緊密地聯(lián)系起來了。豐田公司質(zhì)量管理小組活動的目的在于：① 發(fā)揮人的主觀能動性，增強人的責任感，提高人的技能；② 為生產(chǎn)現(xiàn)場的改善和企業(yè)素質(zhì)的提高做出每一個人的貢獻；③尊重人性，創(chuàng)造一個充滿生機和活力的、充滿希望的、令人心情愉快的工作環(huán)境。4．2 質(zhì)量管理小組 質(zhì)量管理小組是由在同一生產(chǎn)現(xiàn)場內(nèi)工作的人們以班組為單位組成的非正式小組，是一種自主地、持續(xù)不斷地通過自我啟發(fā)和相互啟發(fā)，來研究解決質(zhì)量問題和現(xiàn)場改善問題的小集體。 豐田公司的管理人員認為，這些問題的出現(xiàn)并不是壞事，準時化生產(chǎn)方式就是要強迫使這些問題暴露出來，并特別注重對這些問題產(chǎn)生的原因進行徹底分析，然后從根本上消除隱患，以防再度發(fā)生。 豐田公司的管理者認為，生產(chǎn)系統(tǒng)不斷完善的另一個關(guān)鍵問題，不是消除隱患。因為，利用看板的微調(diào)整作用，可以把每次改善的限度控制在一個小的范圍（適當范圍）之內(nèi)，這樣，迫使生產(chǎn)系統(tǒng)暴露出來的問題不致于太分散和太嚴重，以便于使問題得到解決。當然，每一個新水平穩(wěn)定的達成，又是下一階段改善的開始。通常，這些問題和隱患都被過量的在制品儲備所掩蓋了。相反，他們總是試圖打破已有的正常和平穩(wěn)，而進入更高水平的運行狀態(tài)。這種動態(tài)自我完善機制表現(xiàn)為“強制性揭露問題、暴露隱患”，而這種強制性的手段就是看板管理。豐田準時化生產(chǎn)方式正是具備了這佯一種獨特的動態(tài)自我完善的機制。同時，不斷的現(xiàn)場改善也是生產(chǎn)系統(tǒng)不斷完善的根本保證。公司全體人員參加的現(xiàn)場改善活動，是豐田公司強大生命力的源泉，也是豐田準時化生產(chǎn)方式的堅固基石。這樣的燈光顯示牌會使生產(chǎn)現(xiàn)場的情況一目了然，使現(xiàn)場的每一位人員都能夠?qū)ιa(chǎn)現(xiàn)場的情況心中有數(shù)。 通常，豐田公司把這類顯示牌懸吊在生產(chǎn)現(xiàn)場最醒目的位置上，以便于現(xiàn)場管理人員和技術(shù)人員能夠容易地看到它們。與此同時，燈光顯示牌上的紅色指示燈就被點亮，明確地指示出使生產(chǎn)線停止運行的工位。前面說過，豐田公司生產(chǎn)現(xiàn)場的每個工位都設(shè)置了“生產(chǎn)線停止開關(guān)”。通常，呼叫燈配有不同的顏色，不同的顏色表示不同的求助。例如，豐田公司在生產(chǎn)現(xiàn)場每條裝配線上和每條機加工生產(chǎn)線上都安裝了包括呼叫燈和指示燈在內(nèi)的“燈光顯示牌”。 豐田公司生產(chǎn)現(xiàn)場中最常用的報警方法就是用燈光顯示。而當問題顯露出來時，生產(chǎn)線必須停止下來，從而使人們的注意力立刻集中到問題上，改善活動就會自動地開展起來。 應(yīng)該指出的是，豐田公司的管理者特別強調(diào)兩點，一是發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷和異常情況必須立刻停止生產(chǎn)；二是必須立刻查清產(chǎn)生質(zhì)量缺陷和異常情況的原因，并徹底糾正，使之不再發(fā)生。3．2 異常情況下的自動化停機 當上述檢測裝置發(fā)現(xiàn)異常情況時，它會立刻自動地發(fā)出指令，停止生產(chǎn)線或機器的運轉(zhuǎn)。 這些自動化檢測技術(shù)與手段比那些憑人的感覺和判斷的方法要優(yōu)越得多。為了有效地使用這兩種接觸式檢驗裝置，豐田公司有時會特意將基本相同的零部件設(shè)計成不同尺寸和形狀，以便于檢測裝置自動識別和區(qū)分。因為檢測裝置（或儀器）就如同人的眼睛，它可以感知和發(fā)現(xiàn)被加工的零部件制品本身或制造過程是否有異常情況發(fā)生，并把所發(fā)現(xiàn)的異常情況的信息傳遞給接收裝置，由后者發(fā)出各種動作指令。 豐田公司的自動化，即“自動化缺陷控制”，是通過三個主要的技術(shù)手段來實現(xiàn)的，這就是異常情況的自動化檢測、異常情況下的自動化停機、異常情況下的自動化報警。結(jié)果，人力操作與機器操作自然分離，為“一人多機”方式提供了方便。因為當所需要數(shù)量的零部件加工完畢后，機器會自動停止工作，而且所生產(chǎn)出來的零部件都是合格品，從而制止了過量生產(chǎn)，消除了在制品庫存，增強了生產(chǎn)系統(tǒng)適應(yīng)市場變化的柔性。因為生產(chǎn)過程中一旦出現(xiàn)不合格制品，生產(chǎn)線或者機器就會立刻自動地停下來，這就迫使現(xiàn)場作業(yè)人員和管理人員不得不迅速查找故障原因，并及時采取改善措施，以便防止同樣問題再度發(fā)生。更確切他說，豐田的自動化是一種發(fā)現(xiàn)異常和發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷的技術(shù)手段，是一種當異常或質(zhì)量缺陷發(fā)生時，能使生產(chǎn)線或者機器自動停止工作的技術(shù)裝置。 豐田公司強調(diào)的是Jidoka的另一個涵義，即“自動化缺陷控制”，并將它稱為“帶有人字旁的自動化”，或“具有人類判斷力的自動化”。因此，這種自動化會在機器出現(xiàn)鍺誤時，自動地生產(chǎn)出大量的不合格制品。在這種自動化之下，人們只需按動電鈕，機器就會自動地運轉(zhuǎn)起來，完成預(yù)定的工作。日語中的Jidoka（自動化）有兩種涵義，同時也用兩種不同的漢字書寫。豐田公司認為，統(tǒng)計抽樣是不合適的，應(yīng)該摒棄任何可以接受的質(zhì)量缺陷水平的觀念，實行“自我全數(shù)檢驗”。為了完善地實現(xiàn)準時化生產(chǎn)，生產(chǎn)過程中依次流往后工序的零部件必須是百分之百合格的制品。這種以“減少庫存、發(fā)現(xiàn)問題、改善現(xiàn)場、提高質(zhì)量、降低成本”為周期的往復(fù)循環(huán)，是豐田公司生產(chǎn)系統(tǒng)所特有的內(nèi)在機制，是豐田公司提高效益，增加利潤，實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的一塊重要基石。結(jié)果是，作業(yè)人員的責任心和責任感增強了，使“人人注重質(zhì)量”自然成為了一種必然和必需。事實上，生產(chǎn)過程中的零部件在制品儲備量減少了，使得前后加工工序之間的銜接更直接、更緊密了。然而，豐田公司管理者的高明之處和獨到之處就在于他們把這種客觀趨勢和客觀約束轉(zhuǎn)化為一種生產(chǎn)制度，這就是豐田公司的“準時化生產(chǎn)方式加全面質(zhì)量管理”。 當然，自然資源的稀缺性，使人類更加注重生產(chǎn)活動中（及生活中）的經(jīng)濟性，再加上經(jīng)濟競爭的殘酷性，這就使得“杜絕浪費、降低成本”成為人類生產(chǎn)活動中的一種客觀趨勢和客觀進程。所以說，質(zhì)量保證了，浪費及不必要的檢查檢驗、次品返工、廢品處置等“隱性生產(chǎn)能力”轉(zhuǎn)移到能夠增加產(chǎn)品附加值的生產(chǎn)性活動之中，用同樣多的要素產(chǎn)生出更多的效益，那么生產(chǎn)效率就會大大地提高。實際上，優(yōu)質(zhì)勝過“不需要多花錢”。 除了質(zhì)量支撐之外，全面質(zhì)量管理對準時化生產(chǎn)方式所要達到的“杜絕浪費，徹底降低成本”目標，也具有強有力的支撐作用。在這種思想指導(dǎo)下，以“確保質(zhì)量”為目的，豐田在全公司范圍之內(nèi)開展了全員參加的質(zhì)量管理活動。所以，全面質(zhì)量管理就成為必需。因此，要保證準時化生產(chǎn)的實現(xiàn)，就必須在產(chǎn)品的制造過程之中保證其質(zhì)量，從而要求實行從原材料到半成品、再到產(chǎn)成品的全過程質(zhì)量控制和質(zhì)量保證，并要求每一道工序必須實行質(zhì)量的自我檢驗，確保向下道工序輸送百分之百合格的零部件制品。然而，“優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品不是檢查出來的，而是生產(chǎn)制造出來的”。這樣，全體人員多加的、涉及生產(chǎn)產(chǎn)品全過程的全面質(zhì)量管理就會自然成為必要。因為從理想觀點或者從理論上講，準時化生產(chǎn)系統(tǒng)中沒有在制品保險儲備。同時，由于實行“小批量生產(chǎn)、小批量運輸”，特別是“單件生產(chǎn)、單件傳遞”，這就會迫使生產(chǎn)系統(tǒng)中每道加工工序的作業(yè)人員必須生產(chǎn)出百分之百合格的零部件制品。仔細分析研究之后，我們會發(fā)現(xiàn)這樣一種事實，即全面質(zhì)量管理和準時化生產(chǎn)方式之間存在著一種非常特殊的“共生”關(guān)系。但是值得思考的是，以確保質(zhì)量為目的的全面質(zhì)量管理在豐田公司長盛不衰，其作用發(fā)揮得淋漓盡致，而在我國的企業(yè)中卻沒能產(chǎn)生出應(yīng)有的作用，為什么？看來，“確保質(zhì)量”，只有理念和意識是遠遠不夠的，還必須有一些強制機制。2．全面質(zhì)量管理 以確保零部件和制品的質(zhì)量為目的的全面質(zhì)量管理，是準時化生產(chǎn)方式的又一個重要的技術(shù)支撐。但是，我們應(yīng)設(shè)法盡量減少在制品存量，使之維持在最低水平。 標準在制品存量是指在每一個生產(chǎn)單元內(nèi)，在制品儲備的最低數(shù)量，它應(yīng)包括仍在機器上加工的半成品。 標準作業(yè)順序是用來指示多技能作業(yè)員在同時操作多臺不同機床時所應(yīng)遵循的作業(yè)順序，即作業(yè)人員拿取材料、上機加工、加工結(jié)束后取下，及再傳給另一臺機床的順序，這種順序在作業(yè)員所操作的各種機床上連續(xù)地遵循著。 標準周期時間是指各生產(chǎn)單元內(nèi)（或生產(chǎn)線上），生產(chǎn)一個單位的制成品所需要的時間。豐田公司的標準化作業(yè)主要是指每一位多技能作業(yè)員所操作的多種不同機床的作業(yè)程序，是指在標準周期時間內(nèi)，把每一位多技能作業(yè)員所承擔的一系列的多種作業(yè)標準化。特別是，多技能作業(yè)員和組合U型生產(chǎn)線可