房地產(chǎn)企業(yè)流程再造-文庫吧資料
2025-04-13 21:35本頁面
【正文】 據(jù)說話，提交報告分析。價格定位：策劃公司要在明確售價的前提下提出造價標準！單價：總價：初步產(chǎn)品建議：產(chǎn)品研究：工程、成本、營銷、物業(yè)等專業(yè)配合。所以要做到客戶細分，細分依據(jù)是年令結構，家庭結構、支付能力（單價，總價）客戶群細分：首次置業(yè)、無子女家庭、嬰兒家庭、單身貴族、有子女家庭、有子女富裕家庭、上有老下有小富裕家庭、一般老人家庭、富裕老人家庭、投資客戶等、外地客戶（度假、養(yǎng)老、投資等）目標客戶界定及其分布范圍：主力客戶，輔助客戶、偶得客戶目標客戶需求調(diào)查：外部環(huán)境要素：自然資源、道路交通、治安情況、配套物業(yè)、區(qū)位認知、公共交通等。最后再加上領導交辦的工作或是考評小組的綜合平衡才是最終得分?？己瞬块T：相關部門個人見解：對部門的考核應該分管理考核、業(yè)務考核加上服務考核三大部分，部門不同，管理和業(yè)務所占的權重不同，比如：營銷部：管理考核可能占到30%，而其業(yè)務考核則要占到60%，再就是對相關部門的服務考核會占到一定權重?？己私Y果與季度績效工資掛鉤。開發(fā)商的考核體系可由二個部分組成：一是項目/年度績效考核：年度經(jīng)營管理目標二是月度計劃考核：日常業(yè)績各部門績效考核指標分解：例如工程部考核是圍繞客戶敏感問題來設置的。打擊報復不過夜（萬科如此說），任何事都要講時效性，是動態(tài)的?？冃Э己说膬蓚€基本前提：一是計劃管理的完善；二是薪酬體系的配合。問題出在哪里？問題出在缺乏激勵機制上。這時才能編制責任成本控制指導書：明確各部門的成本責任范圍、控制要點及落實責任人工程款支付：必須提供見證資料。然后再分三級費用科目。房地產(chǎn)成本控制總流程：包括：承辦部門 責任人： 完成期限：督辦事項：成本控制：隨著市場的規(guī)范和成熟，房地產(chǎn)行業(yè)的利潤平均化將是一個趨勢，只有改變粗放式經(jīng)營，強化成本控制，形成行業(yè)成本優(yōu)勢，才能賺更多 的利潤。項目開發(fā)計劃：大約包括100多個節(jié)點，是公司必須要控制的??！項目策劃（主要指產(chǎn)品決策：策劃公司選擇、市場調(diào)查、客戶定位、價格定位、產(chǎn)品定位、全成本測算及方案設計成本建議、產(chǎn)品建議書、項目開發(fā)計劃、項目經(jīng)營計劃指導書、概念設計）、設計管理：分為方案設計（簽訂設計合同、規(guī)劃方案設計、評審、確認、全成本測算及建議）、施工圖設計（設計任務書、設計委托、施工圖設計、評審、確認）、成本控制、景觀設計銷售管理：工程計劃：（大約40個節(jié)點內(nèi)容）產(chǎn)品類型、設計面積、年初在建、本年開工、本年竣工、年末在建主體室外配套室外環(huán)境工程驗收配套計劃物業(yè)移交：物業(yè)委托合同、物業(yè)公司提交管理方案、物業(yè)接管驗收（大約需2—3個月時間，就是為了對客戶敏感問題進行消化），入住方案確定、集中入住時間、保修期內(nèi)維修成本計劃：設計計劃：銷售計劃：產(chǎn)品序列、銷售面積、銷售合同額，目標單價、銷售回款資金計劃：（財務指標：收、支，損益）管理計劃：依此來制定各部門的月度計劃（二級計劃）序號、主要工作、主要工作內(nèi)容、時間：（開始、完成時間）、完成標準、緊前工作（部門、內(nèi)容）、權重（月初、月末調(diào)整）、完成情況、考核得分（自評、管理部門評定）公司計劃執(zhí)行：月度計劃、半月報、確認下半月計劃，要開成解決問題的會，不要開成匯報會?。?！業(yè)務督辦單（酒店的做法很值得借鑒）?。?！對各類重點會議，包括周會和半月會或月度會的重點內(nèi)容綜合部都會出一個業(yè)務督辦單，這是在2000年我在三聯(lián)商務中心工作時提出試行的管理辦法，后來一直延用到酒店管理當中。如何理解周轉(zhuǎn)率？計劃不如變化快的原因主要是由于不可控因素，和計劃不系統(tǒng)、不配套造成的。帕爾迪：28%，萬科14%，%，部分公司5%。開發(fā)商的權限系統(tǒng)，重大事件評審制度：明確各項權限及其審批流程，不僅為了解放老板，更重要的是讓每個人負起責任。再好的現(xiàn)場服務也不能把有質(zhì)量問題的房子賣出去。個人見解：我們可以試行讓公司客戶代表輪值，接聽客戶熱線，處理投訴。簡約合理的管理架構：精簡部門，按照市場要求和開發(fā)商的企業(yè)定位，突出產(chǎn)品研發(fā)與客戶服務部門。生產(chǎn)型企業(yè)的架構一般以分工劃分部門，強調(diào)精細，而服務型企業(yè)的架構應該以任務劃分部門，強調(diào)協(xié)作。開發(fā)商是第三產(chǎn)業(yè)，第三產(chǎn)業(yè)是服務性行業(yè)，我們本來就是服務型企業(yè) 。問題出現(xiàn)在什么地方？幾乎所有的開發(fā)商都照抄了生產(chǎn)型企業(yè)的架構：職能制或項目制。沒有人對項目進行系統(tǒng)的整體管理，出了問題沒人負責。管理架構詮注著自己對開發(fā)商角色的理解?。。》疵姘咐旱谝环N：沖突型管理架構：表現(xiàn)為不同的專業(yè)和部門一個問題的處理總有不同意見，大家不斷重復著無休止的爭論而找不到共識，決策效率極為低下。四套管理體系：管理架構：市場化的資源配置，明確分工與組合計劃管理：市場化的資源運作，強化協(xié)調(diào)與一致成本管理：資源經(jīng)營，精確每件事的成本績效管理：資源管理，激發(fā)團隊的動力就等于搭建了一個管理平臺：房地產(chǎn)開發(fā)項目產(chǎn)業(yè)鏈很長，涉及的專業(yè)較多，沒有一個人能在技術層面掌握所有的房地產(chǎn)開發(fā)專業(yè)知識，因此一個優(yōu)秀的總經(jīng)理不是專業(yè)型的人才，而是系統(tǒng)管理的人才。萬科沒有一個地產(chǎn)項目是分包物業(yè)管理的！把物業(yè)當作其地產(chǎn)經(jīng)營的核心。地產(chǎn)公司20個管理模塊系統(tǒng)：資源配置模塊（管理架構）：包括行政管理、考核、人事、客戶、財務、品牌、計劃管理是房地產(chǎn)開發(fā)的基礎管理 。萬科能同時運作100多
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