【正文】 算”；要清楚地知道，錯過時機就會迎來危險，必須積極搶抓機遇，先行先試，主動出擊，率先發(fā)展。只有站位全局，才能大有作為俗語說：“大河有水小河滿，小河無水大河干”。所以講，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。在百事可樂發(fā)起挑戰(zhàn)之后不到3年，美國《商業(yè)周刊》就開始懷疑可口可樂是否有足夠的防衛(wèi)技巧和銷售手段來抵御百事可樂的猛烈進(jìn)攻。斯卡利堅信：“基于口味和銷售兩個原因，百事可樂終將戰(zhàn)勝可口可樂”。這位紅極一時的搖滾樂歌星為百事可樂贏得了年輕一代狂熱的心，廣告播出才一個月，百事可樂的銷量就直線上升。1983年底，百事公司進(jìn)一步以500萬美元的代價，聘請邁克爾經(jīng)過4年的醞釀，“百事可樂新一代”的口號正式面市，并一直沿用了20多年。但二戰(zhàn)后，美國誕生了一大批年輕人，他們沒有經(jīng)過大危機和戰(zhàn)爭洗禮，自信樂觀，與他們的前輩們有很大的不同，他們對一切事務(wù)的胃口既大且新。第一瓶百事可樂同樣誕生于美國，比可口可樂的問世晚了12年。在這里，我舉一個百事可樂對于可口可樂競爭策略的例子。工作中也是如此，防范勝于救災(zāi)，“防患于未然”永遠(yuǎn)比“亡羊補牢”更重要。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制我們經(jīng)常說一句話：預(yù)防大于治療。所以，我們要不斷構(gòu)建和完善企業(yè)的預(yù)警器，使其發(fā)揮好“白血球”或“扁桃腺”的功能。要有持續(xù)改進(jìn)企業(yè)管理的能力，持續(xù)防范風(fēng)險的機制。套用毛主席的一句話：“擁有核武器是為了避免戰(zhàn)爭，實現(xiàn)長久的和平”。近幾年，集團公司擴張的速度很快，我們在全國10個省市并購了17家化工企業(yè)，擁有了56個生產(chǎn)廠點，產(chǎn)品有上百種，特別是今年我們又托管了天脊集團高平公司、太原煤氣化集團，下屬所有的經(jīng)營單位達(dá)到了200多家，隨著企業(yè)的加速跨越式發(fā)展，今后我們可能還會進(jìn)行內(nèi)部重組合并，還會并購重組一些外部關(guān)聯(lián)企業(yè)。總體上講，柯達(dá)過去靠的就是膠片，與別人合作也是靠這個金剛鉆，人家還會占你的光。但隨著拍照從“膠卷時代”進(jìn)入“數(shù)字時代”后，昔日影像王國的輝煌便再也不復(fù)存在?？床灰姷娘L(fēng)險，才是企業(yè)最大的風(fēng)險古希臘一位哲學(xué)家說過：“人類的一半活動是在風(fēng)險、危機當(dāng)中度過的”。同時，還要關(guān)注細(xì)節(jié)，關(guān)鍵的細(xì)節(jié)處理不好，會發(fā)生事故、產(chǎn)生突變，影響企業(yè)的穩(wěn)定和大局。企業(yè)發(fā)展需要執(zhí)行力，而培養(yǎng)企業(yè)執(zhí)行力的關(guān)鍵，就是培養(yǎng)管理者的執(zhí)行力。市場競爭日益激烈，在大多數(shù)情況下，企業(yè)與競爭對手的差別就在于雙方的執(zhí)行能力。企業(yè)經(jīng)營要想成功，策略與執(zhí)行力缺一不可。更重要的，是要不斷提高員工收入，多為員工辦好事、辦實事，讓企業(yè)的發(fā)展與員工成長共同進(jìn)步，把員工利益融入到企業(yè)的發(fā)展當(dāng)中。所以，我們?nèi)娜庖揽柯毠まk企業(yè)，就必須全心全意關(guān)心、關(guān)愛他們，讓全體員工感受到我們企業(yè)大家庭的溫暖和關(guān)愛。全心全意依靠職工辦企業(yè)舉一個例子，星巴克的企業(yè)文化核心是關(guān)心、關(guān)愛，而且這種關(guān)愛不僅停留在員工、客戶之間。這就能把管理延伸到每個環(huán)節(jié)和細(xì)節(jié)上。所謂“做小”，就是要使每個管理環(huán)節(jié)都更精確化。稻盛和夫白手起家創(chuàng)建的京瓷、第二電電兩家企業(yè)都進(jìn)入了世界500強。學(xué)習(xí)世界500強先進(jìn)發(fā)展經(jīng)驗，推動企業(yè)轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展，就要立足并用好這些優(yōu)勢，加強與國內(nèi)外知名大企業(yè)、大公司的合作和交流，集聚和吸收一切有利于企業(yè)發(fā)展的要素資源，科學(xué)謀劃好“十二五”期間，資源爭取、新井建設(shè)、化工園區(qū)建設(shè)、煤層氣開發(fā)利用、煤機千畝工業(yè)園區(qū)、現(xiàn)代物流貿(mào)易等重點工作和規(guī)劃項目，逐步向金融業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施等領(lǐng)域邁進(jìn)，構(gòu)建現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)集群，支撐企業(yè)的快速健康發(fā)展。而諾基亞還靠硬件掙錢，不能領(lǐng)導(dǎo)手機行業(yè)發(fā)展潮流，雖然后來奮起直追，但互聯(lián)網(wǎng)時代確實是個十倍速時代，一步落后，步步落后，目前已變成從屬于微軟的二線品牌了。消費者下載應(yīng)用程序后，開發(fā)者也能賺到錢，作為平臺的蘋果當(dāng)然更賺錢了。蘋果的成功與手機硬件當(dāng)然有很大的關(guān)系，但更重要的還是蘋果構(gòu)建了全新的App store商業(yè)模式。為什么？其衰落與移動互聯(lián)網(wǎng)的興起密切相關(guān)。諾基亞手機1998年以待機時間長、耐用正式登上了全球手機老大的寶座。歷史證明，無論是一個企業(yè)，還是一個國家，開放合作最好的時候，也是發(fā)展最好最快的時候。而通過民主，我們就能很好地制衡企業(yè)決策機制和執(zhí)行機制，處理好集團管控集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系、決策質(zhì)量和決策效率的關(guān)系，最大限度地避免管控和決策的風(fēng)險。所謂水無常勢、兵無常形、管理無常式，企業(yè)治理和管理模式?jīng)]有最好的，只有最適合的。俗話說，“冰凍三尺，非一日之寒；滴水穿石，非一日之功”，其倒下的深層次根源，還在于公司治理的缺失。但就是這樣一家曾經(jīng)“業(yè)績優(yōu)良”的公司，卻在極短的時間內(nèi)轟然倒下。伴隨著經(jīng)濟全球化的加速發(fā)展，公司治理對企業(yè)顯得越來越重要，特別是對集團化企業(yè)，更是如此。狹義上，主要是指公司的股東、董事和經(jīng)理層之間的關(guān)系。企業(yè)內(nèi)部要推行立標(biāo)對標(biāo)管理、全面預(yù)算管理，降低內(nèi)部成本，實現(xiàn)集團一盤棋，擴大市場話語權(quán)，不斷提升企業(yè)管理水平，增強企業(yè)核心競爭力。同時，從另一個角度看，上市后，集團公司就成了“公眾企業(yè)”，會受到來自上級監(jiān)管部門、股民、市場的多重監(jiān)督，這也有利于促進(jìn)我們改善公司治理和管理模式，不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟運行質(zhì)量。在這1500億元投資中，有300－400億元依靠企業(yè)發(fā)展自身積累，有500－600億元依靠銀行借貸融資，還有500－700億元的資金缺口沒有著落，只能依靠引進(jìn)合作伙伴和上市融資來解決?！笆濉逼陂g，我們企業(yè)規(guī)劃投資1500億元，重點建設(shè)122個大項目。外部股東協(xié)調(diào)的問題、內(nèi)部職工股清理的問題、擔(dān)保貸款的處置問題、土地房產(chǎn)問題，等等，需要逐個加以妥善協(xié)調(diào)解決。由“生產(chǎn)經(jīng)營”向“生產(chǎn)經(jīng)營和資本運營相結(jié)合”的突破期大家都知道，在山西省五大煤炭集團中，我們是唯一一家沒有實現(xiàn)上市融資的企業(yè)，但又是第一家正在加快推進(jìn)整體上市的企業(yè)。這種趨勢，會給企業(yè)帶來無法預(yù)測、不可估量的經(jīng)營風(fēng)險。由“經(jīng)濟總量增長”向“發(fā)展質(zhì)量提升”的轉(zhuǎn)型期近年來，我們企業(yè)的經(jīng)濟規(guī)模在以每年百億元級、幾百億元的速度持續(xù)、快速遞增，今年就要達(dá)到1000億元，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)從一煤獨大，到“煤、氣、電、化、機、新”六大產(chǎn)業(yè)競相發(fā)展，擴張的速度很快。與之相對應(yīng)，這些年，我們一直不遺余力地探索和實踐適合企業(yè)發(fā)展實際、特點和要求的公司治理和管理模式，但在具體的實施效果上，還有很多地方不盡如人意。期間，我們經(jīng)歷了債轉(zhuǎn)股后國有控股股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化、設(shè)立藍(lán)焰股份公司實施分離上市的體制變化，確立并實施了“主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)板塊化經(jīng)營、相近業(yè)務(wù)專業(yè)化重組、組織結(jié)構(gòu)扁平化改造、人力資源科學(xué)化配置”和“管理轉(zhuǎn)型、自主管理”的內(nèi)部改革，并取得了顯著成效。我們此次組織專家講課，最關(guān)鍵的，就是想讓大家通過學(xué)習(xí)，掌握一些前沿的管理理念，緊密結(jié)合自身工作實際，不斷開創(chuàng)我們企業(yè)各項工作的新局面。有人講：一個企業(yè)能夠做多大、走多遠(yuǎn)，其實最大的天花板就是老板。第三部分 開展本次講課活動要讓大家樹立什么樣的發(fā)展理念思路決定出路，眼界決定境界，細(xì)節(jié)決定成敗。三是下不來。主要指企業(yè)通過不斷的組織變革和創(chuàng)新，形成持續(xù)、穩(wěn)健的內(nèi)生動力，實現(xiàn)內(nèi)涵提升、質(zhì)的轉(zhuǎn)變。這樣，也就有望進(jìn)入世界500強行列。五”期間的“14字”發(fā)展路徑，加快“煤－氣－化、煤－氣－電、煤－焦－化”三條主產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)，加快推進(jìn)規(guī)劃重點項目的開工建設(shè)，全力確?！?1主要指企業(yè)的經(jīng)濟規(guī)模和效益等顯性指標(biāo)要持續(xù)跨越增長，實現(xiàn)外延擴張、量的提升。我曾經(jīng)講過，企業(yè)發(fā)展，只要方向正確，實現(xiàn)目標(biāo)只是時間早晚的問題。我們向世界500強看齊，在重視收入、規(guī)模、利潤這樣的顯性指標(biāo)差距的同時，更為重要的，是要關(guān)注蘊藏在指標(biāo)背后的理念、管理、文化、方法、組織流程等隱性差距，認(rèn)真研究世界500強企業(yè)的成長方式和管理模式，向他們學(xué)習(xí)創(chuàng)新之道，學(xué)習(xí)管理之道，汲取文化精華，努力實現(xiàn)經(jīng)濟規(guī)模與效益的同步增長，發(fā)展質(zhì)量與效益的同步提升。按照“十二五”末，集團公司營業(yè)收入2000億元計算，集團公司“十二五”期間，%。集團公司今年的營業(yè)收入要突破1000億元，與今年世界500強排名中最后一名美國百時美施貴寶公司相比，相差近300億元，與首次登上世界500強排名的冀中能源集團相比，相差400多億元，與排名前列的沃爾瑪集團、美孚公司相比，差距則更大。美國《財富》評選世界500強，是以企業(yè)上一年度的經(jīng)濟規(guī)模和效益為依據(jù)。半個多世紀(jì)來，全世界每年有很多新的企業(yè)進(jìn)入排行榜，有很多老的企業(yè)從排行榜上被抹去，但也有一些企業(yè)始終占據(jù)在排行榜上靠前的位置。我們要向世界500強看齊，就是要針對自身不足，實行“差距管理”，用好“拿來主義”，學(xué)習(xí)借鑒他們的先進(jìn)經(jīng)驗和做法，彌補我們自身存在的不足和短板，力爭用后發(fā)優(yōu)勢來培育競爭優(yōu)勢、發(fā)展優(yōu)勢。世界500強的共同特征優(yōu)勢，正是我們企業(yè)的巨大差距。為此，我們必須進(jìn)一步加強適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的人才隊伍建設(shè)，大力打造和培育具有全球化戰(zhàn)略思維和寬闊視野的領(lǐng)導(dǎo)團隊，為真正實現(xiàn)“五強五優(yōu)”，奠定堅實的基礎(chǔ)。比如，西班牙zara這一服裝品牌，他們規(guī)避了其它國際知名服裝品牌過期服裝打折占總成本45％的風(fēng)險，借鑒、模仿其它服裝品牌的設(shè)計優(yōu)勢，做到了產(chǎn)品的更新快、品種多、庫存少，取得了十分豐厚的利潤回報。可以說，國際化是做強做優(yōu)企業(yè)極為重要的環(huán)節(jié)，也是培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè)繞不過去的一個過程。與世界一流企業(yè)相比，我們在此方面的基礎(chǔ)還十分薄弱，需要我們從戰(zhàn)略高度重視企業(yè)風(fēng)險管理工作，強化全員風(fēng)險管理意識，科學(xué)制定風(fēng)險防范措施，實現(xiàn)風(fēng)險管控目標(biāo)和管控能力、風(fēng)險預(yù)防和抓住機遇之間的平衡；需要我們不斷加強企業(yè)日常風(fēng)險評估工作，切實把風(fēng)險管理與各項生產(chǎn)經(jīng)營管理活動，特別是關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，探索適合我們企業(yè)發(fā)展特點的風(fēng)險量化分析、風(fēng)險監(jiān)測預(yù)警的技術(shù)手段和實現(xiàn)方式，借助信息化促進(jìn)內(nèi)控管理的升級，提高風(fēng)險預(yù)警、反應(yīng)能力和管理水平。這樣的企業(yè)，危機管理完善。與世界500強先進(jìn)企業(yè)相比，盡管我們近年來也在不斷深入推進(jìn)企業(yè)精細(xì)化管理，但總體上還處于學(xué)習(xí)、模仿的階段，特別是在基礎(chǔ)管理、標(biāo)準(zhǔn)管理、數(shù)據(jù)化、信息化管理方面，還存在很大的差距。世界一流企業(yè)，無一例外高度重視管理創(chuàng)新，尤其是專業(yè)化分工、精細(xì)化管理、商業(yè)模式的創(chuàng)新和新的管理方法的應(yīng)用。他們總是在低利潤空間中，通過創(chuàng)新管理，一招一式、一環(huán)一節(jié)、一絲一毫、點點滴滴，匯集成企業(yè)卓越的、科學(xué)的管理競爭優(yōu)勢，并從中獲得了長期的、穩(wěn)定的、豐厚的利益回報。說得直白一點，我們的目標(biāo)，就是要把經(jīng)營管理和發(fā)展真正實實在在地放在信息化的平臺上，做到信息全、處理快、整體性好、全局一盤棋、最快捷地付諸實踐，實現(xiàn)集團利益最大化?？梢哉f，信息化水平高低，是能否達(dá)到世界一流管理水平的重要標(biāo)志，信息化平臺成為企業(yè)創(chuàng)新商業(yè)模式和管控模式的重要手段。同時，我們還不太懂得如何通過借助別人的力量來發(fā)展和壯大自己的實力，不善于在更大范圍內(nèi)、更廣領(lǐng)域中去獲取資源、整合資源、配置資源。但多數(shù)基本上只是初步歸到一起，并沒有形成一個業(yè)務(wù)中心。與他們相比，我們在資源整合能力的提升上，還存在很大差距。究其根源，就在于對“決不安于現(xiàn)狀”理念的持續(xù)創(chuàng)新。他們在資源最便宜的地方開采資源，在制造成本最低的地方生產(chǎn)加工，在融資成本最低的地方進(jìn)行融資，在市場最大的地方賣產(chǎn)品，在研發(fā)能力最強的地方搞研發(fā)，具有很強的全球資源配置能力，其內(nèi)部具有極低的交易成本；他們掌控著行業(yè)的核心技術(shù)、知名品牌和市場網(wǎng)絡(luò)，始終占據(jù)著“微笑曲線”的兩端，具有很強的全球價值創(chuàng)造能力；他們能夠吸引和留住全球頂尖人才，擅長并購整合，具有很強的全球資本運作能力；他們有很強的風(fēng)險防控能力，懂得如何組織和利用人的聰明才智，如何妥善應(yīng)對危機出現(xiàn)時的不利局面，如何應(yīng)對外部不斷變化的發(fā)展環(huán)境。一、與世界500強企業(yè)的5大差距資源整合能力世界500強企業(yè)中的前位企業(yè)，都有著全球化的資源配置能力。因此，以上6個方面的問題，需要我們進(jìn)一步解放思想、開闊思路，從問題的來源入手，找到解決問題的關(guān)鍵所在，在更高的層面上尋求治本之策。即，問題決不可能在它出現(xiàn)的那一層面得到解決”。更可怕的是，部分領(lǐng)導(dǎo)在忙忙碌碌搞花架子，作表面文章，水流不到頭，工作做不到現(xiàn)場，“安全高于一切”的思想，落實不到全員、全方位、全過程，這些問題還沒有引起各級領(lǐng)導(dǎo)的高度重視。今年以來，集團公司已經(jīng)發(fā)生了5起死亡事故。要千方百計向強化管理要效益、向節(jié)能減排要效益、向立標(biāo)對標(biāo)要效益、向全面預(yù)算要效益，確保全年營業(yè)收入1000億元，利潤50億元、力爭55億元目標(biāo)的圓滿完成，并為明、后年的各項工作，打下堅實的基礎(chǔ)。年中，省委、省政府、省國資委又明確要求，晉煤集團、潞安集團、陽煤集團均要實現(xiàn)營業(yè)收入1000億元。52”目標(biāo)任務(wù)還很艱巨。各系統(tǒng)部門、各基層單位都有很健全的信息化基礎(chǔ)設(shè)施和平臺，但缺乏集團層面的統(tǒng)一和統(tǒng)領(lǐng)。ERP是當(dāng)前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)運用的信息化管理工具，是針對物資資源管理（物流）、人力資源管理（人流）、財務(wù)資源管理（財流）、信息資源管理（信息流）集成一體化的企業(yè)管理軟件。通過科學(xué)、認(rèn)真的考核，來正確評價每一名員工，特別是處級領(lǐng)導(dǎo)干部的業(yè)績，并與其票子、面子、帽子相掛鉤。三是缺乏科學(xué)的“系統(tǒng)化考核”體系。當(dāng)前，一些子公司在財務(wù)管理、合同管理、招投標(biāo)管理、投資項目管理、工程項目管理等方面，存在著很多核算不規(guī)范、內(nèi)控制度不健全、執(zhí)行不力、基礎(chǔ)管理工作不到位、違規(guī)拆借資金、不良債權(quán)、賬戶管理不規(guī)范、違規(guī)發(fā)放獎金等問題，有的甚至連最基本的財務(wù)制度也不執(zhí)行（如印鑒分設(shè)等），希望引起大家的高度重視和警覺。我們要學(xué)習(xí)沙漠中的“胡楊精神”，活著昂首三千年，死后挺立三千年，倒下不朽三千年，緊緊盯住各項既定目標(biāo)，竭心盡力地干好各項工作。面對企業(yè)“十二五”轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展的新任務(wù)，我們的一些領(lǐng)導(dǎo)干部思想不夠解放、視野不夠開闊、辦法不多、手腕不硬、作風(fēng)不實、執(zhí)行力不強，受社會上嚴(yán)重的浮躁心理和急功近利心態(tài)影響較大，不愿腳踏實地當(dāng)老黃牛，愛風(fēng)風(fēng)火火花精力干表面工作、搞形象工程，工作中不能顧全大局，愛搞小圈子，計小利、算小賬，小集體思想嚴(yán)重，不愿下功夫研究一些深層次問題，并主動加以解決。在年初職代會上，集團公司也提出了“五強五優(yōu)”的工作目標(biāo)。三、對照年初職代會提出的“五強五優(yōu)”工作目標(biāo)，目前企業(yè)改革發(fā)展進(jìn)程中存在的6個方面問題日前，北京大學(xué)經(jīng)濟學(xué)博士張春曉教授在接受《中國企業(yè)報》采訪時說：“現(xiàn)在的中國國有企業(yè)不僅僅是要做強做大，在這個基礎(chǔ)上，做優(yōu)才是關(guān)鍵。特別是設(shè)立有運營改善部，從事組織流程