【文章內容簡介】 是下不來。主要指通過學習、借鑒別的企業(yè)先進的經驗和做法，和企業(yè)實際相結合，和內外環(huán)境相結合，融會貫通、張揚個性，培育形成后發(fā)優(yōu)勢，打造獨具晉煤特色的產業(yè)鏈發(fā)展模式、管理模式、價值創(chuàng)造模式，也就是要培育、鍛造真正的核心競爭力，以此確保在國內及未來的國際市場競爭中始終立于不敗之地。第三部分 開展本次講課活動要讓大家樹立什么樣的發(fā)展理念思路決定出路，眼界決定境界，細節(jié)決定成敗。今天在座的各位，都是集團公司的中層領導干部。有人講：一個企業(yè)能夠做多大、走多遠，其實最大的天花板就是老板。從這個意義上講，大家的思想境界，決定著我們各個企業(yè)的發(fā)展命運。我們此次組織專家講課，最關鍵的，就是想讓大家通過學習，掌握一些前沿的管理理念，緊密結合自身工作實際，不斷開創(chuàng)我們企業(yè)各項工作的新局面。一、充分認清集團公司目前所處的“三個關鍵歷史時期”由“煤礦單一的行政型模式”向“多元化的經濟型公司治理模式”的轉變期從2000年8月企業(yè)整體改制以來，我們企業(yè)就開始了從計劃經濟下工廠制管理，到市場經濟下公司制治理的轉變歷程。期間，我們經歷了債轉股后國有控股股權結構多元化、設立藍焰股份公司實施分離上市的體制變化，確立并實施了“主導產業(yè)板塊化經營、相近業(yè)務專業(yè)化重組、組織結構扁平化改造、人力資源科學化配置”和“管理轉型、自主管理”的內部改革，并取得了顯著成效。但是，隨著企業(yè)的持續(xù)跨越發(fā)展，我們企業(yè)的內部資源結構和經營形態(tài)也在不斷發(fā)生著重大變化：一是業(yè)務結構從單一向多元轉變；二是產業(yè)鏈向上下游延伸；三是從局限于一個區(qū)域向全國拓展；四是業(yè)務模式正在向循環(huán)經濟模式轉變。與之相對應，這些年，我們一直不遺余力地探索和實踐適合企業(yè)發(fā)展實際、特點和要求的公司治理和管理模式，但在具體的實施效果上，還有很多地方不盡如人意。特別是在很多重要的管理環(huán)節(jié)上，受計劃經濟傳統(tǒng)思想影響，有些還是在延續(xù)著煤礦單一產業(yè)行政模式，還沒有完全過渡到多元化現代企業(yè)經濟型公司的治理模式，急需我們不斷地予以改進和完善。由“經濟總量增長”向“發(fā)展質量提升”的轉型期近年來，我們企業(yè)的經濟規(guī)模在以每年百億元級、幾百億元的速度持續(xù)、快速遞增，今年就要達到1000億元，產業(yè)結構從一煤獨大，到“煤、氣、電、化、機、新”六大產業(yè)競相發(fā)展，擴張的速度很快。但發(fā)展的質量如何？在這里，我想給大家列舉幾個數據：截止到今年8月底，％，在不斷升高；。這種趨勢，會給企業(yè)帶來無法預測、不可估量的經營風險。怎么辦？唯有加快轉型升級，推行專業(yè)化經營、精細化管理、真正將“人人頭上有指標”落到實處，實現量和質的統(tǒng)籌推進、共同提升，才能確保企業(yè)的健康快速發(fā)展。由“生產經營”向“生產經營和資本運營相結合”的突破期大家都知道，在山西省五大煤炭集團中，我們是唯一一家沒有實現上市融資的企業(yè)，但又是第一家正在加快推進整體上市的企業(yè)。在全國煤炭行業(yè)內，整體上市全國也沒有一個成功案例，沒有經驗可循。外部股東協(xié)調的問題、內部職工股清理的問題、擔保貸款的處置問題、土地房產問題，等等，需要逐個加以妥善協(xié)調解決。借此機會，我給大家算算我們企業(yè)“十二五”發(fā)展的資金缺口賬?！笆濉逼陂g，我們企業(yè)規(guī)劃投資1500億元，重點建設122個大項目。項目全部建成投產后，預計可新增年銷售收入1620億元、利潤150億元以上。在這1500億元投資中，有300－400億元依靠企業(yè)發(fā)展自身積累，有500－600億元依靠銀行借貸融資，還有500－700億元的資金缺口沒有著落，只能依靠引進合作伙伴和上市融資來解決。如果不能上市，則企業(yè)“十二五”規(guī)劃投資沒有保障，重點項目建設不能啟動，企業(yè)發(fā)展必然會受到不利影響，“十二五”目標也勢必難以實現。同時，從另一個角度看，上市后，集團公司就成了“公眾企業(yè)”，會受到來自上級監(jiān)管部門、股民、市場的多重監(jiān)督，這也有利于促進我們改善公司治理和管理模式，不斷提高企業(yè)的經濟運行質量。此外，要按照世界500強企業(yè)的成功經驗，強化風險防控，加強內部管理，建立持續(xù)改進機制，深化內部考核，正確科學評價、考核每一名員工，充分調動起全體員工的積極性。企業(yè)內部要推行立標對標管理、全面預算管理，降低內部成本，實現集團一盤棋，擴大市場話語權，不斷提升企業(yè)管理水平，增強企業(yè)核心競爭力。二、積極培育并牢固樹立10種發(fā)展理念公司治理是關系企業(yè)生死存亡的大事公司治理又稱法人治理結構，是現代企業(yè)制度中最重要的組織架構。狹義上，主要是指公司的股東、董事和經理層之間的關系。廣義上還包括公司與利益相關者（如：員工、客戶、供應商、債權人、社會公眾）之間的關系，以及有關法律、法規(guī)等。伴隨著經濟全球化的加速發(fā)展，公司治理對企業(yè)顯得越來越重要，特別是對集團化企業(yè)，更是如此。我們大家都知道，美國的安然公司，曾名列世界500強第16位，并連續(xù)4年榮獲“美國最具創(chuàng)新精神的公司”稱號。但就是這樣一家曾經“業(yè)績優(yōu)良”的公司，卻在極短的時間內轟然倒下。分析其原因，概括來講，一是企業(yè)的戰(zhàn)略決策失誤；二是輕視舉債風險；三是企業(yè)文化發(fā)展方向迷失；四是企業(yè)本身沒有守法經營；五是企業(yè)內部存在著大量的管理失控行為。俗話說，“冰凍三尺，非一日之寒；滴水穿石，非一日之功”，其倒下的深層次根源，還在于公司治理的缺失。民主不能保證最好，卻能防止最壞內部制度的不斷改革和完善是企業(yè)科學快速發(fā)展的前提，同時又伴隨企業(yè)發(fā)展的全過程。所謂水無常勢、兵無常形、管理無常式，企業(yè)治理和管理模式沒有最好的，只有最適合的。只要把其中不好的因素制約住，風險防控好，就是好的模式和制度。而通過民主，我們就能很好地制衡企業(yè)決策機制和執(zhí)行機制，處理好集團管控集權和分權的關系、決策質量和決策效率的關系，最大限度地避免管控和決策的風險。與能人攜手，與巨人同行，走好開放合作之路在當前全球經濟一體化的大趨勢面前，閉門造車、固步自封，必然會錯失機遇，落伍時代；唯有解放思想、開放合作、借助外力、發(fā)展自己，才是制勝之道。歷史證明，無論是一個企業(yè)，還是一個國家，開放合作最好的時候，也是發(fā)展最好最快的時候。在這里，我給大家舉一個通過商業(yè)模式創(chuàng)新，取得巨大成功的例子。諾基亞手機1998年以待機時間長、耐用正式登上了全球手機老大的寶座。但僅僅只有13年時間，便從頂峰直接墜向了谷底。為什么？其衰落與移動互聯(lián)網的興起密切相關。真正的互聯(lián)網時代從2007年蘋果發(fā)布iphone算起。蘋果的成功與手機硬件當然有很大的關系，但更重要的還是蘋果構建了全新的App store商業(yè)模式。手機屏幕小，不可能像PC那么用好，蘋果就開了個應用商店，你們開發(fā)者都來開發(fā)專門用在手機上的軟件，然后全部拿到我這里來賣。消費者下載應用程序后，開發(fā)者也能賺到錢，作為平臺的蘋果當然更賺錢了。于是，一個既不同于PC互聯(lián)網時代、又不同于傳統(tǒng)手機的創(chuàng)新的商業(yè)模式也就建立起來了。而諾基亞還靠硬件掙錢，不能領導手機行業(yè)發(fā)展潮流，雖然后來奮起直追，但互聯(lián)網時代確實是個十倍速時代，一步落后，步步落后，目前已變成從屬于微軟的二線品牌了。對于我們企業(yè)來講，我們有煤炭和煤層氣的資源優(yōu)勢，有煤化工的規(guī)模優(yōu)勢，有煤炭和煤層氣開采的技術優(yōu)勢，有逐漸成型的循環(huán)經濟發(fā)展模式的優(yōu)勢，更有50多年發(fā)展積累的雄厚人才和文化優(yōu)勢。學習世界500強先進發(fā)展經驗，推動企業(yè)轉型跨越發(fā)展，就要立足并用好這些優(yōu)勢，加強與國內外知名大企業(yè)、大公司的合作和交流，集聚和吸收一切有利于企業(yè)發(fā)展的要素資源，科學謀劃好“十二五”期間，資源爭取、新井建設、化工園區(qū)建設、煤層氣開發(fā)利用、煤機千畝工業(yè)園區(qū)、現代物流貿易等重點工作和規(guī)劃項目，逐步向金融業(yè)、基礎設施等領域邁進，構建現代產業(yè)集群，支撐企業(yè)的快速健康發(fā)展。只有學會“做小”、才能加速“做強”、“做大”這一管理理念，來自于被日本尊稱“四大經營之圣”的稻盛和夫。稻盛和夫白手起家創(chuàng)建的京瓷、第二電電兩家企業(yè)都進入了世界500強。其核心，就是縮小核算單位，防止大鍋飯，也被稱作“阿米巴管理模式”。所謂“做小”，就是要使每個管理環(huán)節(jié)都更精確化。比如，在核算職工工資時，設計人員與設計質量掛鉤，生產人員與安全生產質量掛鉤，工程人員與工程質量掛鉤，每個人都跟自己工作的努力程度掛鉤。這就能把管理延伸到每個環(huán)節(jié)和細節(jié)上。一個管理模式只有先把每個細節(jié)做好了，就像每個細胞都好的話，身體也自然健康了，這樣才能“做強”，才可能“做大”。全心全意依靠職工辦企業(yè)舉一個例子，星巴克的企業(yè)文化核心是關心、關愛，而且這種關愛不僅停留在員工、客戶之間。當員工一致對外伸出援手之時，會發(fā)現每個人減薪與蕭條中被沖擊的信心、被淡化的關愛都回來了，團隊的氛圍也回來了，不再需要誰坐在那里空談什么戰(zhàn)略。所以，我們全心全意依靠職工辦企業(yè)，就必須全心全意關心、關愛他們，讓全體員工感受到我們企業(yè)大家庭的溫暖和關愛。同時，充分依靠和調動職工群眾的積極性、創(chuàng)造性，既是國有企業(yè)的政治優(yōu)勢，也是建立現代企業(yè)制度的本質要求。更重要的，是要不斷提高員工收入，多為員工辦好事、辦實事，讓企業(yè)的發(fā)展與員工成長共同進步，把員工利益融入到企業(yè)的發(fā)展當中。執(zhí)行是1，機遇、項目、決策都是0，沒有了前面這個1，后面跟再多的0，結果還是0執(zhí)行決定能否成功，細節(jié)決定是否失敗。企業(yè)經營要想成功，策略與執(zhí)行力缺一不可。許多企業(yè)雖有好的策略，卻因缺少執(zhí)行力，最終導致失敗。市場競爭日益激烈，在大多數情況下，企業(yè)與競爭對手的差別就在于雙方的執(zhí)行能力。有關調查表明：成功的企業(yè)20%靠策略，60%靠企業(yè)各層管理者的執(zhí)行力，其余是一些運氣、機遇因素等。企業(yè)發(fā)展需要執(zhí)行力，而培養(yǎng)企業(yè)執(zhí)行力的關鍵，就是培養(yǎng)管理者的執(zhí)行力。因此，我們的各級領導干部務必要認真審視自己的角色定位，一手抓策略，一手抓執(zhí)行，不僅要注重培養(yǎng)自己的執(zhí)行力，還要重視培養(yǎng)部屬的執(zhí)行力，在全公司范圍內營造強大的執(zhí)行文化，確保企業(yè)各項決策的高效執(zhí)行。同時，還要關注細節(jié)，關鍵的細節(jié)處理不好，會發(fā)生事故、產生突變，影響企業(yè)的穩(wěn)定和大局。因此，需監(jiān)督、管住這些細節(jié)，避免失誤和失敗，這是企業(yè)生存的底線?？床灰姷娘L險，才是企業(yè)最大的風險古希臘一位哲學家說過：“人類的一半活動是在風險、危機當中度過的”?？逻_公司，曾經在膠卷時代一枝獨秀。但隨著拍照從“膠卷時代”進入“數字時代”后，昔日影像王國的輝煌便再也不復存在。其原因，首先，柯達長期依賴相對落后的傳統(tǒng)膠片，迷戀既有優(yōu)勢，而對于數字科技對傳統(tǒng)影像的沖擊，反應遲鈍；其次，管理層作風偏于保守，滿足于傳統(tǒng)產品的市場份額和壟斷地位，缺乏對市場的前瞻性分析，沒有及時調整公司的經營戰(zhàn)略重心和部門結構，決策猶豫不決、錯失良機?？傮w上講，柯達過去靠的就是膠片，與別人合作也是靠這個金剛鉆，人家還會占你的光。而現在是數字時代，沒有核心技術，企業(yè)的經營隨時會處于危險的狀態(tài)，過去的一切都會在瞬間貶值。近幾年，集團公司擴張的速度很快，我們在全國10個省市并購了17家化工企業(yè)，擁有了56個生產廠點，產品有上百種，特別是今年我們又托管了天脊集團高平公司、太原煤氣化集團，下屬所有的經營單位達到了200多家，隨著企業(yè)的加速跨越式發(fā)展，今后我們可能還會進行內部重組合并，還會并購重組一些外部關聯(lián)企業(yè)。表面上看起來是一片繁榮景象，但繁榮的表面下有沒有風險和隱患？通過研究國內外一些企業(yè)興衰的案例，我們就會發(fā)現，做企業(yè)的，餓死的少、撐死得多。套用毛主席的一句話：“擁有核武器是為了避免戰(zhàn)爭，實現長久的和平”。上項目要多看風險和問題，慎重決策。要有持續(xù)改進企業(yè)管理的能力，持續(xù)防范風險的機制。反過來講，沒有風險，哪有機遇？防范風險的過程，也是搶抓機遇的重要過程，是博弈、奮進、取勝的過程。所以，我們要不斷構建和完善企業(yè)的預警器，使其發(fā)揮好“白血球”或“扁桃腺”的功能。這樣，當有細菌進來的時候，它能夠起到一個預警的作用，提醒我們注意，并告訴我們應該怎么做。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制我們經常說一句話：預防大于治療。中醫(yī)講究“不治已病治未病”。工作中也是如此，防范勝于救災，“防患于未然”永遠比“亡羊補牢”更重要。一個人對潛在的危險不采取預防措施，就有可能發(fā)生災禍；一個受傷人員不怕外傷，而怕內傷，看上去狀態(tài)很好，發(fā)展下去可能會發(fā)生突變，導致人死亡；一個企業(yè)如果對生產經營中的風險不采取預防措施，找不到重大出血點，就有可能出現安全事故和經營風險。在這里，我舉一個百事可樂對于可口可樂競爭策略的例子。世界上第一瓶可口可樂1886年誕生于美國。第一瓶百事可樂同樣誕生于美國，比可口可樂的問世晚了12年。盡管1929年開始的大危機和二戰(zhàn)期間，百事可樂為了生存，不惜將價格降至5美分／鎊，但仍然未能擺脫困境，始終是市場的追隨者。但二戰(zhàn)后，美國誕生了一大批年輕人，他們沒有經過大危機和戰(zhàn)爭洗禮，自信樂觀，與他們的前輩們有很大的不同，他們對一切事務的胃口既大且新。1960年，百事可樂在準確分析消費者構成和消費心理的變化后，做出種種努力，來把百事可樂描繪成年輕人的飲料。經過4年的醞釀，“百事可樂新一代”的口號正式面市，并一直沿用了20多年。10年后，可口可樂試圖對百事可樂俘獲下一代的廣告做出反應時，它對百事可樂的優(yōu)勢已經由5:1減至2:1。1983年底，百事公司進一步以500萬美元的代價，聘請邁克爾杰克遜拍攝了兩部廣告片，并組織杰克遜兄弟進行廣告旅行。這位紅極一時的搖滾樂歌星為百事可樂贏得了年輕一代狂熱的心，廣告播出才一個月，百事可樂的銷量就直線上升。百事可樂經理約翰斯卡利堅信：“基于口味和銷售兩個原因，百事可樂終將戰(zhàn)勝可口可樂”。這一預言現在終于變成了現實。在百事可樂發(fā)起挑戰(zhàn)之后不到3年，美國《商業(yè)周刊》就開始懷疑可口可樂是否有足夠的防衛(wèi)技巧和銷售手段來抵御百事可樂的猛烈進攻。1978年6月12日，《商業(yè)周刊》的封面赫然印著“百事可樂榮膺冠軍”，百事可樂第一次奪走了可口可樂的領先地位。所以講，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。作為一名合格的企業(yè)管理人員，最為重要的就是事前控制（把隱患消滅在萌芽之中），事中處理（盡最大可能的減小損失和影響），事后總結（確保類似的錯誤不再犯）。只有站位全局，才能大有作為俗語說：“大河有水小河滿，小河無水大河干”。這是一個處世的道理，同樣也適用于集團化企業(yè)的管理和發(fā)展。大家作為企業(yè)的管理者，一定要明白一個道理：企業(yè)處在劣勢環(huán)境下如何保存自己，確保自己的競爭力，不斷創(chuàng)造自身才能擁有的固有價值，這是大家?guī)ьI自己的團隊，爭取最