【正文】 么要消化企業(yè)管理模式？主要是因為企業(yè)的發(fā)展需求和管理模式決定了財務管理體系和財務核算體系。但是有的老板自身的管理水平仍然停留在依靠管理經驗和管理技術來維持企業(yè)的發(fā)展，尤其在財務管理思想上，習慣于賺取產品利潤，沒有駕馭資本利潤的想法和能力，有可能產生第三次人、企不匹配?！　∵@個階段的老板管理企業(yè)靠的不僅僅是制度、考勤打卡機，而是依靠思想來統(tǒng)一企業(yè)人員的行為，并逐漸形成自己的一套思想體系?！　±习暹@時候所賺取的利潤有產品利潤和資本利潤，所憑借的不僅僅是管理經驗、技術，更主要的是管理哲學和思想。”這有可能產生第二次人、企不匹配。這要求老板不僅要懂企業(yè)管理，更要懂宏觀經濟管理，企業(yè)老板的思維要跳出微觀上升到宏觀，只有這樣，才能實施富有遠見的投資。第16節(jié)：賬前消化(9)　　但是在從管理型向投資型過渡的過程中，其投資對象可能不僅局限于本行業(yè)，企業(yè)可以跳出所在行業(yè)，從宏觀角度判斷和分析哪個行業(yè)更賺錢?！　∪绻f企業(yè)在原始積累階段是偶然投資獲取利潤，那么在企業(yè)到達了對外投資階段以后，就是一個自主投資賺錢的過程。但是在現實中，很多老板并沒有自覺地意識到這個轉變，還是用業(yè)務型老板的思維處理二次創(chuàng)業(yè)時期的企業(yè)問題，習慣于左兜掏右兜式的財務管理方法管理企業(yè)財務，某種意義上講是老板的自身素質跟不上企業(yè)的發(fā)展，因此，產生了第一次人、企不匹配?！　∫虼耍粘Q策和工作的著重點就自覺或不自覺地落在業(yè)務方面，致使企業(yè)財務管理工作被弱化，財務成為業(yè)務的服務工具，不能主動地參與企業(yè)決策、組織和控制的全過程，結果常常導致公司業(yè)務成長與財務管理互相脫節(jié)，直接影響了企業(yè)的健康成長。因此，理所當然受到老板高度的重視。從我國民營企業(yè)發(fā)展情況來看，老板普遍存在重業(yè)務、輕財務的現象。其中業(yè)務所要解決的是市場定位、產品、銷售、盈利模式等方面的問題，財務所要解決的是資金、成本、資產債務結構、現金流量、財務風險控制等方面的問題?！　±习宓牡谝淮巫晕页健伞叭惩取弊呗返絻蓷l腿并行，從業(yè)務型過渡到管理型。這是企業(yè)家比較高級的階段，需要老板具備駕馭資本市場的財務管理能力。這個階段的老板稱為領袖型老板?！　∵@是企業(yè)的贏利模式從產品利潤轉化到資本利潤的階段，企業(yè)要做強做大一般都要經歷這個階段。在這個階段需要老板充分運用財務管理手段，保證對外投資資金的安全和贏利。這個階段的老板我們稱為投資型老板。　　第三，投資擴張階段。這個時候的老板稱為管理型的老板?！　∷栽陉P注業(yè)務的同時，老板逐步騰出手來加強企業(yè)管理體系尤其是企業(yè)財務管理體系的建設，財務管理逐漸被老板們重視起來。　　在這個階段，隨著企業(yè)業(yè)績的不斷攀升，企業(yè)的成長速度會更快。　　企業(yè)在發(fā)展到一定程度，完成了原始積累之后，就進入了二次創(chuàng)業(yè)階段。因為老板首先要過生存關，只有生存問題解決了，老板不再為能否保住自己的飯碗擔心了，才有可能沿著“金字塔”往上走，追求更高境界的成功。　　按照馬斯洛人的需求理論，生存是人的第一需求，企業(yè)也是一樣。通俗地講，老板在某種程度上就是一個大業(yè)務員，帶領三五個人、七八條槍闖市場?！　∵@是民營企業(yè)發(fā)展的第一階段，老板要解決的核心問題是企業(yè)生存問題。民營企業(yè)發(fā)展的四個階段分別是原始積累階段、二次創(chuàng)業(yè)階段、投資擴張階段和資本運營階段。所以，創(chuàng)業(yè)者要從自身實際情況出發(fā)，選擇一個最適合自己的企業(yè)組織形式。有限責任公司以注冊資本金為限承擔法律責任，而個人獨資企業(yè)是承擔無限連帶責任的。如果只是希望賺取一定利潤，并不想把企業(yè)做大做強，那么建議選擇個人獨資企業(yè)或合伙企業(yè)的形式；如果希望實現企業(yè)從弱到強、從小到大的發(fā)展，做出一番大事業(yè)，那么建議選擇公司制組織形式?！　±习鍌冊谠O立企業(yè)的時候，一定要從自己的實際情況出發(fā)，慎重選擇注冊的企業(yè)類型。選擇了有限責任公司，就要受到有限責任公司所得稅法的控制。這樣下來，最后計算出的個人可支配資金，新蘭公司是321600元，費蘭公司是396750元，兩者相差75150元！　　這兩家公司是同時注冊的，利潤額相同，但是最后的個人可支配資金卻相差7萬多。假設40萬利潤都分配的話，個人所得稅稅率為20%，要繳納80400元。稅后利潤，新蘭公司是40萬元多點，費蘭公司是不足40萬，兩者相差不多?！　≌埧聪卤恚?表2?1（單位：元）　　〖〗新蘭公司（有限公司）〖〗費蘭公司（個人獨資）稅前利潤〖〗600000〖〗600000繳納企業(yè)所得稅〖〗198000（6000033％）〖〗0繳納個人所得稅〖〗0〖〗203250（計算過程略）稅后利潤〖〗402000〖〗396750將企業(yè)的錢分配到個人手中繳納個人所得稅〖〗80400（40200020％）〖〗0個人可支配資金〖〗321600〖〗396750　　由表2?1可以看出，兩家公司的稅前利潤都是60萬元，新蘭公司繳納的企業(yè)所得稅為19?8萬元，稅率為33%；費蘭公司因為是獨資企業(yè)，這項稅不用交。個人獨資企業(yè)的出資人只繳納個人所得稅而不繳納企業(yè)所得稅（稅率為5檔超額累進制），在將稅后利潤分配給企業(yè)投資人的時候，不必再繳納個人所得稅。當年兩家公司都實現了60萬元的稅前利潤，但在年終結算的時候，李劍發(fā)現，如果他想從公司里取出資金用于個人消費，他還要額外繳納一筆稅款，而他的弟弟李利就不用了。　　2?2為什么利潤相同的公司個人可支配收入〖〗相差7萬元？　　新蘭公司和費蘭公司是在1999年初注冊成立的兩家公司，注冊資本金都是15萬元。比如，有的老板滿足于當個“土皇帝”，辦企業(yè)的主要目的是想掙點錢，因此他很可能只要求會計能夠讓企業(yè)的賬目在工商和稅務方面過得去就可以了?！　〉谌獙W會“彈鋼琴”，善于綜合兼顧其他財務矛盾。老板在賬前消化過程中有三個原則是必須遵循的：　　第一，合法是底線，賬前消化必須在合法的框架內進行，離開了這一點，賬前消化就失去了意義。為避免這種矛盾的發(fā)生，老板們就要改變思路，不能只從業(yè)務著眼，還要在考慮上述四個問題時兼顧財務的需要。　　但是在實際工作中，由于老板與會計人員所處的地位和思維角度不同，這就給賬前消化的順利實施制造了一定的困難。作為財務部門，要主動去幫助老板處理好財務與票據的取得、合同的簽訂、企業(yè)的管理模式、企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系，按照賬前消化四部曲，事前逐一消化這四大因素的影響。這就是說，財務部門必須把考慮問題的范圍從票據再往前走一步，要介入到合同的簽訂中，否則的話，合同簽完了，財務也就沒有辦法消化了。由于票據是由合同決定的，所以財務部門要介入到合同的簽訂當中，從財務的角度，就合同的簽訂時間給公司提意見?！　∑髽I(yè)跟客戶或者是供應商之間的合同決定了票據開立的內容、節(jié)奏、方式和時間?！　∈紫龋攧詹块T要學會先行一步，要預先考慮企業(yè)的票據問題，考慮前面的票據開立和后面的做賬是否協(xié)調，兩者之間的關系能不能滿足企業(yè)的賬目需求?！　。ǘ┵~前消化四部曲　　賬前消化什么？在賬前環(huán)境中，企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)的管理模式、企業(yè)的合同、企業(yè)的票據取得等因素是對企業(yè)的財務管理和核算產生直接影響的重要因素，因此，首先應該消化的是企業(yè)戰(zhàn)略，是企業(yè)整體戰(zhàn)略決定其財務戰(zhàn)略，財務戰(zhàn)略為企業(yè)戰(zhàn)略服務；第二是企業(yè)的管理模式，它決定了財務的管理框架和核算框架；第三是企業(yè)合同的簽訂，合同的簽訂影響企業(yè)的財務處理；第四是票據的取得。這些矛盾當中，有些是財務部本身的問題，有些則是企業(yè)其他矛盾轉化、積淀而成的。事物都是普遍聯系的，正是賬前環(huán)境與賬務處理系統(tǒng)發(fā)生千絲萬縷的聯系，影響甚至決定著賬務處理系統(tǒng)?！　南到y(tǒng)論的觀點來講，財務管理是企業(yè)管理的子系統(tǒng)，而賬務處理又是財務管理的子系統(tǒng)。目標控制做賬法的過程是：賬前消化——合同控制——開票管理——財務核算，既有賬前消化，又有對業(yè)務的合同控制，更有對財務票據的管理，最后才是財務核算，是對算賬的全過程的控制。那么，我們能不能由被動到主動、變事后算賬為事前算賬呢？我們在總結和提煉長期工作心得的基礎上，早在1999年就提出了目標控制做賬法。這樣一來，新舊賬目的銜接就變得比較復雜和困難了。　　假如把企業(yè)已經向稅務部門報出的賬目稱為舊賬，整理以后的賬目稱為新賬，新賬整理出來后一般與舊賬是不一致的，存在著一些差異，如何調整這些差異？僅僅從賬目處理上講，應該不存在問題，但是企業(yè)向稅務部門報賬以后，稅務部門是留有記錄的，整理后的新賬必須要與稅務部門的記錄相銜接。事后算賬滿足不了企業(yè)合理性的需要，企業(yè)對財務的合理求是企業(yè)發(fā)展的最內在、最原始的動力?！　”锥硕潞笏阗~滿足不了企業(yè)的合理性需要。整理2003年的賬，需要反映2003年業(yè)務的所有票據，但實際情況是，時隔一年，票據已經不完整?！　±纾称髽I(yè)2005年初為了吸引投資，請我們?yōu)槠湔?003年的賬目?！　鹘y(tǒng)做賬方法的最大弊端是事后算賬，它既不考慮稅務、工商、信貸部門等外在因素的制約，也不考慮企業(yè)戰(zhàn)略、愿景、組織框架等內在的管理需要，這種事后算賬給企業(yè)賬務管理和核算工作造成了極大的麻煩。由于會計僅在最后一個環(huán)節(jié)出現，因而他就難以改變既成的事實了，發(fā)生了什么業(yè)務，出納開了什么票，那么會計就只能做什么賬。發(fā)票誰開？一般情況下發(fā)票由出納管理、開具。　　小李的做賬過程包括三個環(huán)節(jié)：　　第一個環(huán)節(jié)是老板或企業(yè)的業(yè)務部門與客戶或其他單位發(fā)生業(yè)務關系，也就是進行交易?！　∫陨鲜菑呢攧战嵌瓤垂ど棠隀z問題，從其他方面來看，我們國家工商管理一般都適用屬地管理原則，因此工商年檢還要檢查企業(yè)注冊地情況?！　〉诙€關注點是往來款項。我國工商管理實行的是注冊資本金到位制度，工商年檢在注冊資本金的問題上，主要檢查是否虛增。工商年檢的內容包括：企業(yè)登記事項執(zhí)行和變動情況，股東或出資人的出資或提供合作條件的情況，企業(yè)對外投資情況，企業(yè)設立分支機構情況，企業(yè)生產經營情況。對企業(yè)來講，工商和稅務部門的管理要求是剛性的，企業(yè)一定要從被動到主動，詳細了解工商和稅務部門的具體要求，并以此為導向指導企業(yè)的財務工作。事后算賬是傳統(tǒng)財務體系最主要的運行特征，更反映出傳統(tǒng)財務管理指導思想的局限性。　　第四，從根本上講，企業(yè)的財務管理指導思想出了問題。第9節(jié)：賬前消化(2)　　張老板負責業(yè)務，小李負責做賬。一句話，張老板在決策過程中、小李在財務核算過程中都沒有考慮到工商、稅務的問題?！　⌒±钍枪ぷ鞑坏絻赡甑臅?，工作經驗還不太豐富。實際情況決定了大多數公司成立初期的贏利狀況不會太好。如果是工業(yè)企業(yè)，從投產到贏利，沒有一兩年的時間很難辦到，因為企業(yè)從投產到生產工藝的成熟、到人員配置合理化，這一整套磨合的過程需要很長一段時間?！　〉谝唬@是由該公司的實際情況決定的?！　]有哪家企業(yè)愿意看到自己通不過工商年檢，一般納稅人資格被取消?！　≡摴緺I業(yè)額為120萬，達不到180萬的標準；繳納稅款5000元，增值稅稅負是0?41%，稅負沒有達到要求?！　”景咐?，500萬注冊資本金的公司虧損了300萬，企業(yè)可承擔債務的能力就變成200萬了，這樣問題就很嚴重了，所以年檢沒有通過。　　假設該公司欠債1000萬元，而該公司老板個人擁有價值1000萬元的房產，那么他所需承擔的公司債務最多是500萬元，而非1000萬元，這就是公司法中有限責任公司的基本含義?！　槭裁垂ど滩块T規(guī)定虧損額不能超過注冊資本金的20％？這就要從有限責任公司的基本含義說起。張老板非常惱火，一怒之下就把小李解雇了，小李也覺得很委屈。第8節(jié)：賬前消化(1)　　2001年第一季度工商年檢時，小李交到工商部門的賬目沒有通過年檢。小李非常敬業(yè)，到月末經常加班?！　」境闪⒅?，張老板聘請了一位畢業(yè)兩年的會計小李給他做賬。　　下面分四章詳細介紹“十六字方針”的具體內容?！　〉亲鲆惶踪~不可避免地面臨著“白條”、“回扣”等問題，我們通過轉化兩套賬的性質，把兩套賬變?yōu)閮蓚€賬，形成兩個核算主體，在兩個核算主體的情況下辯證地實現了“高手做賬只用一套”。這既是對我們自己負責，也是對客戶負責?！　槭裁匆毁~統(tǒng)領呢？企業(yè)做兩套賬有巨大的危害和風險，因此早在創(chuàng)業(yè)之初，我們就提出“高手做賬只用一套”的理念，明確要靠知識、靠頭腦、靠能力掙放心錢的發(fā)展戰(zhàn)略。我認為，賬內規(guī)范對企業(yè)來講是一個鐵律，是輕易不能動的基石和原則。如何找到突破口呢？只有尋求賬外空間，通過賬外空間的尋找和運用，為企業(yè)營造良好的外部納稅環(huán)境，這就是我們所說的賬外運籌?！　∷^“賬外運籌”，主要是從空間的角度尋找企業(yè)做賬的賬外空間，解決企業(yè)賬內算賬的問題。傳統(tǒng)做賬都是事后算賬，所有業(yè)務做完了以后才由會計算賬，業(yè)務決定了開票，開票的格局決定了賬目格局?！　∪?、“十六字方針”解決老板八大財務難題　　我們提出了民營企業(yè)老板在財務管理中存在的八個問題，那么如何解決這些問題？在多年的實踐中，我們從老板的視角、企業(yè)的全局思考財務問題，把財務管理和企業(yè)管理有機地結合起來，創(chuàng)造性地提出解決老板財務管理難題的“十六字方針”——“賬前消化、賬外運籌、賬內規(guī)范、一賬統(tǒng)領”。有很多老板根本不重視專家的作用；有的老板雖然把外邊的專家請來了，可是不知道怎么跟專家打交道，不知道如何借用專家的智慧把財務管理做得更好。如果說在賺取業(yè)務利潤的過程中，企業(yè)自有的財務人員還能應付的話，那么在通過資本運作、賺取資本利潤的過程中，這些人就有些不知所措了。另外一個問題是管理制度不到位，不能在關鍵環(huán)節(jié)上形成對財務人員的有效制約，通俗地說就是管人管不到點上，從而導致在整個財務管理中對人員管理的失控。非專業(yè)的老板怎樣管理專業(yè)的財務人員，這是民營企業(yè)面臨的一大難題?，F代財務管理已經滲透到企業(yè)管理的各個方面，對企業(yè)的發(fā)展起著至關重要的作用，特別是企業(yè)在經營發(fā)展到一定階段以后，老板必須掌握一些基本的財務知識，否則的話，財務出了問題，老板可能還“蒙在鼓里”，渾然不覺，失去及時發(fā)現并糾正財務問題