【正文】 100%達(dá)標(biāo)單體支柱活柱≧200mm≧200mm有個(gè)別壓死柱≧200mm存在差距單體支柱穿鞋率100%100%100%100%達(dá)標(biāo)排水溝暢通暢通幫片落煤矸堵塞暢通達(dá)標(biāo)水倉(cāng)規(guī)范統(tǒng)一規(guī)范統(tǒng)一規(guī)范統(tǒng)一不規(guī)范統(tǒng)一規(guī)范統(tǒng)一存在差距較大與綜采一區(qū)管理和工作面現(xiàn)狀的對(duì)比分析 對(duì)比項(xiàng)目 綜采一區(qū)綜采三區(qū)對(duì)比結(jié)果備注在冊(cè)人員（人）185155少30人另外補(bǔ)充6人管技人員（人）68多2人工作面狀況34下5工作面整體煤層較為穩(wěn)定，頂?shù)装宸€(wěn)定，兩巷壓力顯現(xiàn)不明顯。50mm≯50mm177。二、標(biāo)桿選取目前綜采三區(qū)人員較為緊張，兩巷礦壓顯現(xiàn)較為劇烈，頂?shù)装搴兔簩佣驾^為松軟，同時(shí)受頂板水的影響。（三）兩巷管理是為工作面正常安全生產(chǎn)提供必需的條件，兩巷管理不到位，工程質(zhì)量差，會(huì)給生產(chǎn)帶來(lái)重大的安全隱患，甚至?xí)巧a(chǎn)無(wú)法進(jìn)行。由于兩巷頂板淋水，底板為泥巖，支柱鉆底量較大，影響支護(hù)質(zhì)量和支護(hù)效果。機(jī)巷三機(jī)室到工作面范圍內(nèi)，文明環(huán)境較差，主要是頂板淋水，排水系統(tǒng)被片幫的碎煤矸掩埋，排水不暢，造成淤泥積水，惡化作業(yè)環(huán)境。（二）兩巷管理的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題及原因分析由于人員緊張，每個(gè)生產(chǎn)班平均不到30人，出勤人數(shù)為20人左右，僅能滿足生產(chǎn)的要求，管理上對(duì)超前管理沒能夠下定決心，片面的認(rèn)為快速推進(jìn)可以減輕對(duì)礦壓的影響，對(duì)兩巷管理的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不高。受以上因素影響，兩巷礦壓顯現(xiàn)強(qiáng)烈，巷道變形量明顯，尤其是在周期來(lái)壓期間，巷道下沉量最大達(dá)到600mm。7222工作面整體煤層較為穩(wěn)定，頂?shù)装鍨槟鄮r，煤層較為松軟。由于我們的崗位多，而且每個(gè)崗位的工藝、設(shè)備、環(huán)境、效益不一樣，這就需要我們進(jìn)一步細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格考核，積極提效，提升干勁。持續(xù)開展對(duì)標(biāo)提升工作，與其他兄弟單位互相交流借鑒市場(chǎng)化工作經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)找標(biāo)準(zhǔn)、學(xué)標(biāo)準(zhǔn)、提標(biāo)準(zhǔn)，改善管理缺陷，提高工作效率，降低經(jīng)營(yíng)成本，挖掘效益空間，推動(dòng)市場(chǎng)化工作穩(wěn)步提升。通過(guò) “三清三公布”，職工的疑慮沒有了，干勁上來(lái)了，班段長(zhǎng)的管理更加有章可循，車間的各項(xiàng)工作在原來(lái)的基礎(chǔ)上更加高效。但從原煤煤質(zhì)的變化和產(chǎn)品質(zhì)量的來(lái)看，浮選藥劑的消耗是由于部分礦原煤上浮含量大，司機(jī)提精煤灰分和精煤產(chǎn)率所致。圖五四、效果對(duì)比通過(guò)以上舉措的實(shí)施，破除了長(zhǎng)久以來(lái)職工思想上的惰性和依賴性，有效提升了職工的崗位責(zé)任心和積極干勁，提升了班組長(zhǎng)的現(xiàn)場(chǎng)管理主動(dòng)性，通過(guò)大家的努力，車間干群上下一心，取得了優(yōu)異的成績(jī)。班段長(zhǎng)、安全網(wǎng)員不得擔(dān)任義務(wù)監(jiān)督員，義務(wù)監(jiān)督員可以對(duì)當(dāng)班內(nèi)部市場(chǎng)化考核情況實(shí)行一票否決?；罡汕澹?dāng)天安排的生產(chǎn)任務(wù)、清理任務(wù)、安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化的任務(wù)必須按質(zhì)按量完成；賬算清，當(dāng)天所有能計(jì)量計(jì)價(jià)賬目必須算清；字簽清，當(dāng)班職工必須本人簽字、當(dāng)班班務(wù)義務(wù)監(jiān)督員必須簽字、當(dāng)班班長(zhǎng)必須簽字、段當(dāng)班長(zhǎng)必須簽字、當(dāng)日車間值班必須簽字；當(dāng)天下班后，班組利用班后會(huì)要將今天內(nèi)部市場(chǎng)化的內(nèi)容向職工明確說(shuō)明，當(dāng)天班段長(zhǎng)要將本班本工段經(jīng)全部簽字的結(jié)賬單謄抄在對(duì)應(yīng)工段公示表內(nèi)，每周二班段長(zhǎng)會(huì)由車間向各工段通報(bào)內(nèi)部市場(chǎng)化具體落實(shí)情況、計(jì)量計(jì)價(jià)考核情況。針對(duì)其它生產(chǎn)成本，車間實(shí)行“負(fù)面清單”式考核，實(shí)行材料申報(bào)申領(lǐng)，超過(guò)限額的進(jìn)行計(jì)價(jià)考核收購(gòu)。針對(duì)介質(zhì)班消耗不易統(tǒng)計(jì)的現(xiàn)狀，車間根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)進(jìn)行下限倒逼考核，實(shí)行月度捆綁計(jì)量計(jì)價(jià)考核，考核對(duì)象為車間全體質(zhì)量崗位司機(jī)、班段長(zhǎng)。圖四成本管控，努力提升生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力浮選藥劑消耗、介質(zhì)消耗、水電消耗和大宗材料消耗是選煤成本的主要支出。 圖二圖三數(shù)質(zhì)有價(jià)，有效引領(lǐng)質(zhì)量效率同步提升南區(qū)選煤車間承擔(dān)著南區(qū)生產(chǎn)系統(tǒng)的原煤返煤進(jìn)倉(cāng)、入洗原煤供應(yīng)、產(chǎn)品質(zhì)量控制、精煤產(chǎn)率回收、煤泥產(chǎn)率控制等選煤重要工作。通過(guò)項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)，乙工段拿到該項(xiàng)目后，運(yùn)輸班副班長(zhǎng)陳德慶建議成立由骨干和大學(xué)生組成的攻關(guān)小組，通過(guò)交叉設(shè)計(jì)、小改小革、反復(fù)試驗(yàn)，很快解決制約濕法選煤普遍面臨的矸石皮帶質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化難達(dá)標(biāo)的局面。過(guò)去是“大鍋飯”現(xiàn)在是自己的“責(zé)任田”，模式的轉(zhuǎn)變帶來(lái)思想上變化，直觀表現(xiàn)在行動(dòng)上，中標(biāo)班組自動(dòng)自發(fā)解決運(yùn)輸系統(tǒng)撒煤多、灰塵大、易跑偏等等難題。圖一項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)，集中優(yōu)勢(shì)資源解決突出問(wèn)題南區(qū)選煤車間運(yùn)輸系統(tǒng)共有34條皮帶、4臺(tái)刮板機(jī)，其中40%皮帶為產(chǎn)品運(yùn)輸皮帶，由于物料性質(zhì)、皮帶清掃器、運(yùn)輸量等因素的影響，造成皮帶衛(wèi)生量大，職工勞動(dòng)力在此消耗極多，給安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化創(chuàng)建帶來(lái)較大影響。案例：受煤坑崗位是選煤車間工作條件最差、任務(wù)量最繁重、收入較低的崗位，原來(lái)一個(gè)班需要4個(gè)男職工才能勉強(qiáng)完成所有的工作任務(wù)。從工作任務(wù)完成、勞動(dòng)紀(jì)律、工作態(tài)度、工作質(zhì)量、安全效果等方面制定崗位詳細(xì)工作標(biāo)準(zhǔn)（如段長(zhǎng)考核標(biāo)準(zhǔn)：見圖一），利用管技人員和班組長(zhǎng)的滾動(dòng)排查、調(diào)度、安監(jiān)信息反饋進(jìn)行動(dòng)態(tài)推拉提壓式考核。三、對(duì)標(biāo)措施為深入推進(jìn)內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)，突出市場(chǎng)機(jī)制在經(jīng)營(yíng)管理中日益凸顯的地位，發(fā)揮內(nèi)部市場(chǎng)化手段在產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)率提升、節(jié)支降耗、成本控制、人員效能提升中的有效作用，保證車間三、四級(jí)內(nèi)部市場(chǎng)體系有效運(yùn)行，推進(jìn)管理創(chuàng)新，達(dá)到以機(jī)制促管理、以管理促效益的目的，提升車間經(jīng)營(yíng)管理水平，實(shí)現(xiàn)車間、班段安全、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，結(jié)合車間生產(chǎn)實(shí)際，將推行五位一體的內(nèi)部市場(chǎng)管理，即崗位承包，主要采用二次分配系數(shù)，定員定資、定標(biāo)準(zhǔn)；項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)，對(duì)部分需要定期清理的項(xiàng)目進(jìn)行招標(biāo)，共8個(gè)項(xiàng)目；數(shù)質(zhì)有價(jià)，在精煤灰分、尾礦灰分、煤泥灰分、產(chǎn)品水分方面采用計(jì)價(jià)考核；成本管控，對(duì)油耗、介耗等成本支出實(shí)行捆綁計(jì)量考核；班清班結(jié)，依據(jù)崗位承包，建立全面的價(jià)格體系，由班長(zhǎng)進(jìn)行考核、職工簽字認(rèn)可，車間核算，績(jī)效收購(gòu)。二、對(duì)標(biāo)找差通過(guò)對(duì)原有內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)行辦法的分析、調(diào)研、總結(jié)，并結(jié)合先進(jìn)單位的做法，找出了原有內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)行辦法存在的問(wèn)題。標(biāo)桿4：淮選廠南區(qū)選煤車間內(nèi)部市場(chǎng)化管理一、案例背景“競(jìng)爭(zhēng)在市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)力在現(xiàn)場(chǎng)”，在保證生產(chǎn)過(guò)程關(guān)鍵指標(biāo)處于受控狀態(tài)下，誰(shuí)的生產(chǎn)成本越低，誰(shuí)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)。監(jiān)測(cè)隊(duì)凝心聚力，在人員少問(wèn)題面前不退縮，有計(jì)劃、有思想的破解了一個(gè)個(gè)難題，打破了瓦斯探頭調(diào)校難的頑疾，同時(shí)監(jiān)測(cè)線的標(biāo)準(zhǔn)化吊掛得到了很大整改，得到了礦領(lǐng)導(dǎo)的一致好評(píng)；防塵隊(duì)采取防火工和管子工一體化作戰(zhàn)的模式，解決了在生產(chǎn)過(guò)程中的一個(gè)個(gè)重而急的問(wèn)題，很好的服務(wù)了礦井生產(chǎn)，為采掘單位提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。取得效果通風(fēng)區(qū)由原來(lái)的232人減員至現(xiàn)在的186人的情況下，開創(chuàng)了跨工種聯(lián)合作業(yè)模式，總結(jié)了一套能打硬仗、能啃硬骨頭的工作方式。獎(jiǎng)罰：分工不飽滿的按照實(shí)際工作，根據(jù)三級(jí)市場(chǎng)單價(jià)對(duì)應(yīng)該班組月底扣除相對(duì)市場(chǎng)化工資；富余人員不上交區(qū)的，對(duì)值班隊(duì)長(zhǎng)進(jìn)行處罰，并對(duì)班組扣除相應(yīng)市場(chǎng)化工資。
班組長(zhǎng)對(duì)本班組進(jìn)行分工，要保證分工飽滿，富余人員提供給區(qū)值班人員另行安排工作。（二）強(qiáng)化過(guò)程控制，從分配到考核環(huán)環(huán)相扣。通風(fēng)區(qū)通過(guò)參照勞動(dòng)定額標(biāo)準(zhǔn)、材料成本核算，結(jié)合各工種工作量、施工環(huán)境等因素，測(cè)算出合理的三級(jí)市場(chǎng)勞務(wù)單價(jià)，確保每一道工序都有價(jià)可循。二、用價(jià)格為引導(dǎo)，嚴(yán)格落實(shí)考核兌現(xiàn)（一）建立健全價(jià)格體系，提高職工積極性。三是解決測(cè)氣員不足問(wèn)題，強(qiáng)制放炮員、管子工、調(diào)度員拿測(cè)氣員證，隨時(shí)上崗。一是解決風(fēng)筒工人員不足問(wèn)題，利用放炮員用工的不固定性，將夜班、早班富余的放炮員，安排拆除、延接風(fēng)筒等工作；二是解決施工隊(duì)人員少、任務(wù)重問(wèn)題，封閉一條巷道，當(dāng)班不需要測(cè)氣員了，那測(cè)氣員干什么？一起收風(fēng)筒；風(fēng)筒收完了，風(fēng)筒工干什么？抗瓦石、和水泥；監(jiān)測(cè)工監(jiān)測(cè)線收完了，干什么？管子工改好管子了干什么？扛瓦石、和水泥；測(cè)風(fēng)員排查系統(tǒng)后，干什么？ 扛瓦石、和水泥。如強(qiáng)制放炮員、管子工、調(diào)度員拿測(cè)氣員證，解決測(cè)氣員配置不足問(wèn)題；管子值班工強(qiáng)制拿電焊工證，處理跑風(fēng)、跑水的配件加工，以及施工隊(duì)穿墻電纜孔，調(diào)節(jié)窗等小配件的加工。素質(zhì)提升。確立了人力資源管理以“精簡(jiǎn)、高效、滿負(fù)荷”為原則，通過(guò)崗位分析，合理確定崗位的設(shè)置和崗位的職責(zé)、工作量，對(duì)沒有具體工作或工作量不足的崗位和一些工作類似、操作有交叉的崗位進(jìn)行整合，使崗位設(shè)置合理工作量飽滿，人崗匹配。讓職工認(rèn)清當(dāng)前嚴(yán)峻形勢(shì)，開展危機(jī)意識(shí)、責(zé)任意識(shí)、生存意識(shí)引導(dǎo)，努力提升自身綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)，破除“鐵飯碗”、“大鍋飯”的傳統(tǒng)思想，以市場(chǎng)眼光看待個(gè)人發(fā)展，干得多才能吃得飽。如何解決這個(gè)問(wèn)題？以內(nèi)部市場(chǎng)化管理為為抓手，革新考核辦法，通過(guò)實(shí)施跨工種作業(yè)考核辦法，打破工種編制，易崗易薪，深挖內(nèi)潛、盤活人力資源，解決任務(wù)重、人員少的的問(wèn)題。而在管子工減員的同時(shí)無(wú)法保證及時(shí)處理這些隱患。施工隊(duì)人員減少后，構(gòu)筑通風(fēng)設(shè)施人員不足。在“減員”后：測(cè)氣員一直處于缺員狀態(tài)，形成頭、面多、人員少的局面，亟待解決。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題以通風(fēng)區(qū)為例，主要負(fù)責(zé)我礦井下的通風(fēng)、防火、防塵、瓦斯檢查、安全監(jiān)控等礦井安全工作。近年來(lái)，許疃礦把深化企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)改革作為化危為機(jī)、減虧解困的重要舉措，堅(jiān)決從人力資源改革入手，把激發(fā)人的活力作為改革的落腳點(diǎn)，讓企業(yè)“瘦身”、“減負(fù)”，重點(diǎn)解決內(nèi)部冗員嚴(yán)重，勞動(dòng)生產(chǎn)率低下，人工成本不堪重負(fù)等突出問(wèn)題，形成用人機(jī)制上的“鯰魚效應(yīng)”，最大限度地激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力，贏得生存與發(fā)展。標(biāo)桿3：許疃煤礦通風(fēng)區(qū)跨工作聯(lián)合作業(yè)背 景當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，煤炭行情持續(xù)低迷，集團(tuán)公司和礦井發(fā)展面臨空前的生存危機(jī)。在第六屆全煤技術(shù)比武選拔賽上，綜采一區(qū)禹大龍獲得采煤機(jī)司機(jī)第一名，綜采三區(qū)劉杰喜獲液壓支架工第六名，綜采一區(qū)呂行獲得液壓支架工第八名，綜采一區(qū)李想獲得綜采