【正文】 間， 以最快速度響應(yīng)顧客的需求。而對供應(yīng)鏈計(jì)劃的考量，就是要從產(chǎn) 品的開發(fā)設(shè)計(jì)開始，即考慮到整個(gè)產(chǎn)品周期、成本、部件架構(gòu)、生產(chǎn)周期和裝配 程序，并預(yù)先計(jì)劃妥當(dāng)。在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈上，生產(chǎn) 工序和流通層級一步接一步，但當(dāng)供需雙方要討價(jià)還價(jià)，或者產(chǎn)品需要長途運(yùn) 輸，這些環(huán)節(jié)均延長了產(chǎn)品從下訂單到交付的周期。 38 圖 5 顧客主導(dǎo)和建立信息系統(tǒng)關(guān)系 39 6．縮短產(chǎn)品完成時(shí)間，使生產(chǎn)盡量貼近實(shí)時(shí)需求 由于市場需求波動(dòng)，距離最終顧客需求的時(shí)間越長，需求預(yù)測的準(zhǔn)確性就越 低，各環(huán)節(jié)的企業(yè)亦需要維持較大的中間庫存。要在整個(gè)供應(yīng)鏈建立信息系統(tǒng)，使各個(gè)環(huán)節(jié)都能得到必要的信息，做出正確的決定（見圖 5）。 37 5．利用信息系統(tǒng)優(yōu)化供應(yīng)鏈的運(yùn)作 信息流程是溝通的過程，亦是工作流程、實(shí)物流程和資金流程能夠順利運(yùn)行的基礎(chǔ)。除客戶滿意程度之外，績效還要考慮到各個(gè)客戶訂單的真正盈利情況。不論是外包、上下游的合作以至企業(yè)內(nèi)部，都需要從整個(gè)系統(tǒng)的角度進(jìn)行評估，平衡局部利益與整體利益，同時(shí)建立績效考核準(zhǔn)則。要訂立指標(biāo)來量度效果，以便修正和改進(jìn)。當(dāng)然，市場瞬息萬變，管理層亦應(yīng)隨時(shí)適應(yīng)市場或客戶要求的變化和各環(huán)節(jié)的狀況對計(jì)劃進(jìn)行修訂。因此，供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)必須考慮到執(zhí)行時(shí)可能遇到的困難，提出解決方法。 35 表 2 一些遠(yuǎn)期與近期計(jì)劃的內(nèi)容 36 4．對工作流程、實(shí)物流程、信息流程和資金流程進(jìn)行設(shè)計(jì)、 執(zhí)行、修正和不斷改進(jìn) 謀定而后動(dòng)，供應(yīng)鏈管理不是紙上談兵，計(jì)劃需要落實(shí)到企業(yè)的每個(gè)角落。從戰(zhàn)略層面作出部署，包括如何建立和維持供應(yīng)鏈伙伴的合作關(guān)系及合作模式、發(fā)展方向等。 34 4．對工作流程、實(shí)物流程、信息流程和資金流程進(jìn)行設(shè)計(jì)、 執(zhí)行、修正和不斷改進(jìn) 短期供應(yīng)鏈計(jì)劃就是將如何滿足客戶這個(gè)問題的答案具體化，使之成為行動(dòng)方案，將供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的工作定義妥當(dāng)，確定各環(huán)節(jié)的參加企業(yè)和單位，具體如一個(gè)生產(chǎn)、采購或銷售的計(jì)劃。 所有企業(yè)都具備五項(xiàng)基本活動(dòng) （ 采購 、 制造 、 運(yùn)輸 、 存儲 、 銷售 ） ， 企業(yè)可以利用供應(yīng)鏈管理的概念制定出相應(yīng)的近期和遠(yuǎn)期計(jì)劃 。 供應(yīng)鏈?zhǔn)枪ぷ髁鞒?、 實(shí)物流程 、 資金流程和信息流程的綜合 ， 要將這四個(gè)方面放在一起 ， 進(jìn)行優(yōu)化 。 企業(yè)必須根據(jù)客戶需求和企業(yè)的盈利率 ， 設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)牟僮髁鞒毯秃笄诰W(wǎng)絡(luò) ， 使各種文件的處理 、 產(chǎn)品的運(yùn)輸及所有業(yè)務(wù)都能迅速地按標(biāo)準(zhǔn)要求執(zhí)行 。 供應(yīng)鏈管理利用信息系統(tǒng)和工作流程的整合 ， 通過供應(yīng)鏈上各伙伴的合作 ， 提高了解和分析客戶需求的效率 。 33 4．對工作流程、實(shí)物流程、信息流程和資金流程進(jìn)行設(shè)計(jì)、 執(zhí)行、修正和不斷改進(jìn) 這些日常經(jīng)營涉及的流程十分復(fù)雜 ， 牽涉的各級工作人員很多 ， 他們的工作與生產(chǎn)線可以說是異曲同工 ， 只是大部分企業(yè)并未意識到有改進(jìn)的空間而已 。信息流程更是無處不在，每一個(gè)管理人員和員工都要與客戶溝通，處理四面八方而來的信息。履行交易要將實(shí)物交付和轉(zhuǎn)移，將產(chǎn)品從甲地運(yùn)到乙地、又從乙地運(yùn)到丙地，中間或要進(jìn)行儲存、包裝、加工，實(shí)物流程不能沒有系統(tǒng)。當(dāng)信息由零售商向其供貨商傳遞，便成為上一級的顧客需求。所有供應(yīng)鏈的最終顧客都是消費(fèi)者，各個(gè)在供應(yīng)鏈上的企業(yè)都可以說是為這一群最終顧客服務(wù)的。根據(jù)此經(jīng)營模式，企業(yè)無須參與合作伙伴的每一項(xiàng)工作，但在互相合作的過程中，企業(yè)需要向合作伙伴反饋種種提高品質(zhì)與流程效率的意見，這樣才可以不斷提高合作伙伴的能力，亦可以共同優(yōu)化供應(yīng)鏈的運(yùn)作，令雙方建立一種長遠(yuǎn)的、互惠的合作方式。 31 3．各企業(yè)緊密合作 , 共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) , 共享利益 此外，企業(yè)亦須摒棄以往什么都管的方式，而應(yīng)專注發(fā)展自身的核心競爭力，把非核工作外包給最合適的伙伴并清楚地向其傳達(dá)指示，給合作伙伴一定的自由度去發(fā)揮其功能。具體而言，供應(yīng)鏈上各成員需要互相了解彼此的生產(chǎn)程序和能力、經(jīng)營計(jì)劃和措施，互相予以配合，各成員應(yīng)根據(jù)其優(yōu)勢在各環(huán)節(jié)內(nèi)積極參與，投人作為其核心競爭力的知識和力量。例如，零售商希望每個(gè)訂單進(jìn)小批量的產(chǎn)品，待需求上升，才匆忙補(bǔ)貨，而對生產(chǎn)商來說，小批量生產(chǎn)模式面臨一個(gè)高成本的“經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量問題”，雙方如能忠誠合作，便可共同找到平衡的訂單批量，實(shí)現(xiàn)雙贏。單單謀求低價(jià)進(jìn)貨、與供貨商爭利的模式已經(jīng)落伍，分享利潤、實(shí)現(xiàn)多方獲利才是現(xiàn)代的主流。 供應(yīng)鏈管理著眼于整體，是一套關(guān)于系統(tǒng)和關(guān)系的管理概念，目標(biāo)是滿足最終客戶的需求?？梢哉f，產(chǎn)品的競爭其實(shí)是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。 29 3．各企業(yè)緊密合作 , 共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) , 共享利益 在供應(yīng)鏈管理的模式下，所有環(huán)節(jié)，從原料的供應(yīng)到最終用戶的購買，都可看做一個(gè)整體，鏈上的企業(yè)除應(yīng)考慮自身的利益外，還應(yīng)該一同去追求整體的競爭力和盈利能力。供 需雙方都要撥出資源去尋找替代，為每一個(gè)交易而談判。企業(yè)利潤等于銷售收入減 成本，采購價(jià)格越低，獲利越高。傳 統(tǒng)上，供銷之間互不相干，供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的企業(yè)只重視對內(nèi)的自身優(yōu)化。但是這些企業(yè)與企業(yè) 之間的業(yè)務(wù)有交易成本，需要通過企業(yè)間相互合作，減少其中的消耗，方能真正 強(qiáng)化整條供應(yīng)鏈的競爭力。而當(dāng)環(huán)境轉(zhuǎn)變時(shí)，企業(yè)亦可通過改變外包策略， 跨國界生產(chǎn)體現(xiàn)了各個(gè)企業(yè)依其核心競爭力進(jìn)行分工的情況：將供應(yīng)鏈分拆，讓每個(gè)企業(yè)集中于其專長的某一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié)或生產(chǎn)工序，通過有效率的運(yùn)輸，使生產(chǎn)活動(dòng)得以在世界各個(gè)角落進(jìn)行配置，聯(lián)結(jié)成為一條有競爭力的供應(yīng)鏈。 企業(yè)將非核心業(yè)務(wù)外包，才能將管理層的時(shí)間和注意力集中在核心競爭力上。 27 2．強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)專注于核心業(yè)務(wù)，建立核心競爭力供應(yīng) 鏈上明確定位，將非核心業(yè)務(wù)外包 把非核心業(yè)務(wù)外包，把企業(yè)內(nèi)非關(guān)乎核心競爭力又不會(huì)令企業(yè)被排除出供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)和工作外包給最好的專業(yè)公司代勞，企業(yè)便能以較低成本獲得最好的產(chǎn)品和服務(wù)。如果企業(yè)缺乏或者不理解自己的核心業(yè)務(wù)，或把資源分散到?jīng)]有優(yōu)勢的業(yè)務(wù)上面，將難以在供應(yīng)鏈上明確定位，亦會(huì)缺乏資源來不斷強(qiáng)化其相關(guān)的核心競爭力，其在供應(yīng)鏈上的位置便容易被其他企業(yè)取代。 24 企業(yè)界定核心業(yè)務(wù)的五個(gè)方面 (1)能爭取到能為企業(yè)帶來最多盈利的客戶； (2)具有最與眾不同和具戰(zhàn)略性的能力； (3)擁有最重要的產(chǎn)品或服務(wù)； (4)擁有最重要的銷售渠道； (5)擁有其他能帶來上述優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略資產(chǎn)，如專利、 品牌、網(wǎng)絡(luò)的控制點(diǎn)。企業(yè)具有在核心業(yè)務(wù)上出色的競爭能力是伙伴們愿意合作的前提。圖 3是推式系統(tǒng)與拉式系統(tǒng)之間 的區(qū)別。拉式系統(tǒng)要求快速的響應(yīng)，否則消費(fèi)者需求得不到即時(shí)的滿足，或者消費(fèi)者需求發(fā)生改變，生產(chǎn)的產(chǎn)品就變成過時(shí)的庫存。 “ 牛鞭效應(yīng) ” 令制造商難以 確定適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)能配置 ， 而且當(dāng)消費(fèi)者對某一產(chǎn)品的需求消失時(shí) ， 整個(gè)系統(tǒng)的庫存便會(huì)變得過時(shí) ， 需要減價(jià)促銷 ， 整段供應(yīng)鏈上的企業(yè)都會(huì)因此蒙受損失 。 當(dāng)零售商發(fā)現(xiàn)銷售不暢時(shí) ， 則會(huì)向另一個(gè)方向轉(zhuǎn)變 ， 即減少存貨 ， 從而補(bǔ)貨量會(huì)較估計(jì)的需求略少 。 以往的推式系統(tǒng) ， 由于考慮到生產(chǎn)和供貨的提前期 ， 零售商需要保持一定的 “ 安全庫存 ” ， 以避免缺貨 ， 錯(cuò)失銷售機(jī)會(huì) 。 必須利用供應(yīng)鏈上的各種信息調(diào)整銷售和營運(yùn)計(jì)劃 ， 及時(shí)發(fā)現(xiàn)如訂單頻率和客戶推廣等的變化 。 有效的供應(yīng)鏈管理則根據(jù)客戶的服務(wù)需求進(jìn)行分類 ， 并為每一群體提供度身定做的服務(wù) 。 超市便利用這個(gè)關(guān)系 ，將啤酒和紙尿布放在一塊促銷 ， 果然令兩者的銷售量增加 。 在流通環(huán)節(jié) ， 分銷商和零售商都千方百計(jì)偵察市場的需要 ， 如利用資料發(fā)掘的方法 ， 發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的習(xí)慣 ， 以配合促銷 。 以往 ， 供應(yīng)鏈的起始動(dòng)力源自制造環(huán)節(jié) ， 它們生產(chǎn)貨品 ， 推入市場 ， 利用從分銷和零售環(huán)節(jié)接到的訂單來預(yù)測最終客戶的需求 。 在這七個(gè)概念中， (1)、 (2)、 (3)是供應(yīng)鏈管理的實(shí)質(zhì)， (4)、 (5)是實(shí)施供應(yīng)鏈管理的兩種主要方法，而 (6)、 (7)則是實(shí)施供應(yīng)鏈管理的主要目標(biāo)，即從時(shí)間和成本兩方面為產(chǎn)品增值，從而增強(qiáng)企