【正文】 進行糾偏。比較施工進度的計劃值和實際值時應注意，其對應的工程內容應一致，如以里程碑事件的進度目標值或再細化的進度目標值作為進度的計劃值，則進度的實際值是相對于里程碑事件或再細化的分項工作的實際進度。2．定期對施工進度的計劃值和實際值進行比較。對于大型建設工程項目，應通過編制施工總進度規(guī)劃、施工總第 13 頁 共 143 頁2013建設工程施工管理（復習重點及考試重點）進度計劃、項目各子系統(tǒng)和各子項目施工進度計劃等進行項目施工進度目標的逐層分解。為避免項目目標偏離的發(fā)生，還應重視事前的主動控制，即事前分析可能導致項目目標偏離的各種影響因素，并針對這些影響因素采取有效的預防措施（圖2Z1010413）。應充分重視組織措施對項目目標控制的作用。當項目目標失控時，人們往往首先思考的是采取什么技術措施，而忽略可能或應當采取的組織措施和管理措施。采用計算機輔助的手段可高效、及時而準確地生成許多項目目標動態(tài)控制所需要的報表，如計劃成本與實際成本的比較報表，計劃進度與實際進度的比較報表等，將有助于項目目標動態(tài)控制的數據處理。3．如有必要（即原定的項目目標不合理，或原定的項目目標無法實現），進行項目目標的調整，目標調整后控制過程再回到上述的第一步。一、動態(tài)控制原理項目目標動態(tài)控制的工作程序如下（圖2Z1010411）： 1．項目目標動態(tài)控制的準備工作：值（如投資/成本、進度和質量標準等）。 2Z101040 建設工程項目目標的動態(tài)控制2Z101041 掌握項目目標的動態(tài)控制方法由于項目實施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變則是相對的；在項目進展過程中平衡是暫時的，不平衡則是永恒的，因此在項目實施過程中必須隨著情況的變化進行項目目標的動態(tài)控制。但是在以上順序中也有些順序應該根據具體項目而定，如確定施工的總體部署和擬訂施工方案，兩者有緊密的聯(lián)系，往往可以交叉進行。三、施工組織總設計的編制程序施工組織總設計的編制通常采用如下程序：1．收集和熟悉編制施工組織總設計所需的有關資料和圖紙，進行項目特點和施工條件的調查研究；2．計算主要工種工程的工程量；3．確定施工的總體部署；4．擬訂施工方案；5．編制施工總進度計劃；6．編制資源需求量計劃；7．編制施工準備正作計劃；8．施工總平面圖設計；9．計算主要技術經濟指標。二、施工組織總設計和單位工程施工組織設計的編制依據（—）施工組織總設計的編制依據主要包括：1．計劃文件；2．設計文件；3．合同文件；4．建設地區(qū)基礎資料；5．有關的標準、規(guī)范和法律；6．類似建設工程項目的資料和經驗。分部（分項）工程施工組織設計的主要內容如下：1．工程概況及施工特點分析；2．施工方法和施工機械的選擇；3．分部（分項）工程的施工準備工作計劃；4．分部（分項）工程的施工進度計劃；5．各項資源需求量計劃；第 10 頁 共 143 頁2013建設工程施工管理（復習重點及考試重點）6．技術組織措施、質量保證措施和安全施工措施；7．作業(yè)區(qū)施工平面布置圖設計。單位工程施工組織設計的主要內容如下：1．工程概況及施工特點分析；2．施工方案的選擇；3．單位工程施工準備工作計劃；4．單位工程施工進度計劃；5．各項資源需求量計劃；6．單位工程施工總平面圖設計；7．技術組織措施、質量保證措施和安全施工措施；8．主要技術經濟指標（工期、資源消耗的均衡性、機械設備的利用程度等）。單位工程施工組織設計根據工程規(guī)模和技術復雜程度不同，其編制內容的深度和廣度也有所不同。施工組織總設計的主要內容如下：1．建設項目的工程概況；2．施工部署及其核心工程的施工方案；3．全場性施工準備工作計劃；4．施工總進度計劃；5．各項資源需求量計劃；6．全場性施工總平面圖設計；7．主要技術經濟指標（項目施工工期、勞動生產率、項目施工質量、項目施工成本、項目施工安全、機械化程度、預制化程度、暫設工程等）。（—）施工組織總設計的內容施工組織總設計是以整個建設工程項目為對象（如一個工廠、一個機場、一個道路工程（包括橋梁）、一個居住小區(qū)等）而編制的。5．主要技術經濟指標技術經濟指標用以衡量組織施工的水平，它是對施工組織設計文件的技術經濟效益進行全面第 9 頁 共 143 頁2013建設工程施工管理（復習重點及考試重點）評價。4．施工平面圖施工平面圖是施工方案及施工進度計劃在空間上的全面安排。2．施工部署及施工方案（1）根據工程情況，結合人力、材料、機械設備、資金、施工方法等條件，全面部署施工任務，合理安排施工順序，確定主要工程的施工方案；（2）對擬建工程可能采用的幾個施工方案進行定性、定量的分析，通過技術經濟評價，選擇最佳方案。它體現了實現基本建設計劃和設計的要求，提供了各階段的施工準備工作內容，協(xié)調施工過程中各施工單位、各施工工程、各項資源之間的相互關系。也可用兩個矩形框分別表示工作和工作的執(zhí)行者。工作流程圖是一個重要的組織工具。業(yè)主方和項目各參與方，如工程管理咨詢單位、設計單位、施工單位和供貨單位等都有各自的工作流程組織的任務。這也就是工作流程組織的任務，即定義工作的流程。 2Z101024 熟悉施工管理的管理職能分工管理職能的 （2）信息處理工作流程組織，如與生成月度進度報告有關的數據處理流程；（3）物質流程組織，如鋼結構深化設計工作流程，弱電工程物資采購工作流程，外立面施工工作流程等。二、工作任務分工表在工作任務分工表中應明確各項工作任務由哪個工作部門（或個人）負責，由哪些工作部門（或個人）配合或參與。在編制項目管理任務分工表前，應結合項目的特點，對項目實施各階段的費用（投資或成本）控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調等管理任務進行詳細分解。為了編制項目管理任務分工表，首先應對項目實施的各階段的費用（投資或成本）控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調等管理任務進行詳細分解，在項目管理任務分解的基礎上確定項目經理和費用（投資或成本）控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理及組織與協(xié)調等主管工作部門或主管人員的工作任務。對一個稍大一些的項目的組織結構應該進行編碼，它不同于項目結構編碼，但兩者之間也會有一定的聯(lián)系。項目組織結構圖反映一個組織系統(tǒng)（如項目管理班子）中各子系統(tǒng)之間和各元素（如各工作部門）之間的組第 7 頁 共 143 頁2013建設工程施工管理（復習重點及考試重點）織關系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關系。這幾種常用的組織結構模式既可以在企業(yè)管理中運用，也可在建設項目管理中運用。項目結構圖和項目結構的編碼是編制上述其他編碼的基礎。項目結構的編碼依據項目結構圖，對項目結構的每一層的每一個組成部分進行編碼。一個建設工程項目有不同類型和不同用途的信息，為了有組織地存儲信息、方便信息的檢索和信息的加工整理，必須對項目的信息進行編碼，如：（1）項目的結構編碼；（2）項目管理組織結構編碼；（3）項目的政府主管部門和各參與單位編碼（組織編碼）；（4）項目實施的工作項編碼（項目實施的工作過程的編碼）；（5）項目的投資項編碼（業(yè)主方）／成本項編碼（施工方）；（6）項目的進度項（進度計劃的工作項）編碼；（7）項目進展報告和各類報表編碼；（8）合同編碼；（9）函件編碼；（10）工程檔案編碼等。交通車輛也有編碼，表示城市和購買順序等。項目結構分解并沒有統(tǒng)一的模式，但應結合項目的特點并參考以下原則進行：（1）考慮項目進展的總體部署；（2）考慮項目的組成；（3）有利于項目實施任務（設計、施工和物資采購）的發(fā)包和有利于項目進行，并結合合同結構；（4）有利于項目目標的控制；（5）結合項目管理的組織結構等。2Z101021 掌握項目結構分析第 6 頁 共 143 頁2013建設工程施工管理（復習重點及考試重點）一、項目結構圖項目結構圖（Project Diagram，或稱WBS――Work Breakdown Structure）是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結構進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務。圖2Z1010202中的物質流程組織對于建設工程項目而言，指的是項目實施任務的工作流程組織，如：設計的工作流程組織可以是方案設計、初步設計、技術設計、施工圖設計，也可以是方案設計、初步設計（擴大初步設計）、施工圖設計；施工作業(yè)也有多個可能的工作流程。組織結構模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關系。指令關系指的是哪一個工作部門或哪一位管理人員可以對哪一個工作部門或哪一位管理人員下達工作指令。三、組織論和組織工具組織論是一門學科，它主要研究系統(tǒng)的組織結構模式、組織分工和工作流程組織（見圖2Z1010202），它是與項目管理學相關的一門非常重要的基礎理論學科。 控制項目目標的主要措施包括組織措施、管理措施、經濟措施和技術措施，其中組織措施是最重要的措施。第 5 頁 共 143 頁2013建設工程施工管理（復習重點及考試重點）系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現的決定性因素，這是組織論的一個重要結論。結合建設工程項目的特點，其中人的因素包括：（1）建設單位和該項目所有參與單位（設計、工程監(jiān)理、施工、供貨單位等）的管理人員的數量和質量；（2）該項目所有參與單位（設計、工程監(jiān)理、施工、供貨單位等）的生產人員的數量和質量。因此，在考慮一個建設工程項目的組織問題或進行項目管理的組織設計時，應充分考慮上述特征。即使采用總價包干的方式，稍大一些的項目也難以用固定總價包干，而多數采用變動總價合同。建設項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產組織的經驗，實現建設生產過程的組織集成化，以克服由于設計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設計和施工的不協(xié)調而影響建設進度等弊病。四、建設項目工程總承包的特點工程總承包和工程項目管理是國際通行的工程建設項目組織實施方式。（5）負責組織和指揮分包施工單位的施工，并為分包施工單位提供和創(chuàng)造必要的施工條件。（4）施工總承包管理方和施工總承包方承擔相同的管理任務和責任，即負責整個工程的施工安全控制、施工總進度控制、施工質量控制和施工的組織等。但若施工總承包管理方應業(yè)主方的要求，協(xié)