彭家云-核心話(huà)題：洞察“鯰魚(yú)”----考察大陸臺(tái)資醫(yī)院后的思考-文庫(kù)吧資料
2025-01-24 00:23本頁(yè)面
【正文】 利”，加上醫(yī)院自身規(guī)范的采購(gòu)評(píng)價(jià)體系，壓低了藥品的進(jìn)價(jià)，使得院方不至于將高藥價(jià)轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上。這點(diǎn)比我們內(nèi)地醫(yī)院開(kāi)展的所謂“藥品零差價(jià)”還要厲害。如果到期達(dá)不到，他就得考慮離開(kāi)醫(yī)院自行開(kāi)業(yè)或走純臨床的路子。如果在接下來(lái)的六年內(nèi)沒(méi)有取得講師資格，那么就有可能被院方解聘。“二六九”模式起源于美國(guó)，基本理念是：醫(yī)師必須在行醫(yī)時(shí)兼做研究。3） 、特色二：獨(dú)特的人才培養(yǎng)模式“二六九模式”。為防止收入差距過(guò)大，以及因?yàn)槭杖氩罹噙^(guò)大可能會(huì)引致醫(yī)師或者偏重科研而忽視診療，或者偏重診療忽視科研，醫(yī)院再根據(jù)每一位醫(yī)師的年資和職務(wù)等設(shè)定獎(jiǎng)金的上限，超過(guò)部分歸入醫(yī)院主治醫(yī)師診療基金，用以補(bǔ)助主治醫(yī)師的退休金、必要的進(jìn)修學(xué)習(xí)、參加學(xué)術(shù)會(huì)議等所需要的費(fèi)用。根據(jù)指標(biāo)來(lái)平衡積分。對(duì)于醫(yī)護(hù)人員的管理，采用 “醫(yī)師診療費(fèi)”制度。如果績(jī)效獎(jiǎng)金超過(guò)一定比例時(shí)，醫(yī)院將考慮增加技術(shù)人員的數(shù)量，或是重新核定工作量，并在新的基準(zhǔn)上重新運(yùn)行。我舉個(gè)例子，以CT室為例：首先是考核所配備的人員是否合理，統(tǒng)計(jì)每一位病人每做一次檢查所需的時(shí)間，再根據(jù)每一位技術(shù)人員在額定時(shí)間段內(nèi)所檢查的平均人數(shù)，再來(lái)核定需要的技術(shù)人員數(shù)量和其工作量。每一個(gè)專(zhuān)科是一個(gè)成本中心，其運(yùn)行方式是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。具體我會(huì)在后面詳細(xì)說(shuō)到。這樣一來(lái)，就形成了競(jìng)爭(zhēng)，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮了每一位主治醫(yī)師的積極性，極大的提高了患者滿(mǎn)意度。對(duì)的，每家醫(yī)院都會(huì)存在問(wèn)題，關(guān)鍵是解決的辦法和方向以及主導(dǎo)思想A） 、實(shí)行分科管理。因?yàn)樗麄儗?shí)施“利潤(rùn)中心”制度，即將各科系以科別各自建構(gòu)成一個(gè)單獨(dú)計(jì)算損益的單位，并透過(guò)會(huì)計(jì)的管理分析報(bào)表，根據(jù)成本投入和產(chǎn)品收入來(lái)衡量各自的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，以追求經(jīng)營(yíng)管理的合理化。那么在科級(jí)設(shè)立經(jīng)營(yíng)科長(zhǎng)和科室主任。然后是總執(zhí)行長(zhǎng)和院長(zhǎng)，總執(zhí)行長(zhǎng)相當(dāng)與企業(yè)管理的總經(jīng)理角色，負(fù)責(zé)全面的醫(yī)院行政工作。同時(shí)還監(jiān)督總執(zhí)行長(zhǎng)和接受其它醫(yī)院官員的矛盾調(diào)和。院級(jí)最高權(quán)利機(jī)關(guān)是行政中心，按照他們的話(huà)說(shuō)叫“幕僚中心”。一旦被列為異常，那么行政中心的幕僚就會(huì)出現(xiàn)在現(xiàn)場(chǎng)，也就是該院總執(zhí)行長(zhǎng)所介紹的請(qǐng)員工“喝咖啡”。如果病人在等，計(jì)算機(jī)就會(huì)提醒個(gè)不停。此時(shí)他需要做的只是輕輕地抬起胳膊，把繞在手腕上的條形碼對(duì)準(zhǔn)掃描器，在聽(tīng)到提示音即可離開(kāi)，一點(diǎn)也不浪費(fèi)時(shí)間。當(dāng)你想查看化驗(yàn)檢查結(jié)果時(shí)，你只需要在電腦自動(dòng)查詢(xún)系統(tǒng)上，輸入姓名、病歷單號(hào)等，結(jié)果就很快的出來(lái)，這樣不僅極大的方便了患者，更大的是提高了醫(yī)院的工作效率。 高度信息化、網(wǎng)絡(luò)化、人性化的管理體系。而對(duì)企業(yè)準(zhǔn)則的恪守，卻似乎早已注定了他日后的成功。到時(shí)候，不等顧客上門(mén)，他就主動(dòng)將相應(yīng)數(shù)量的米送到客戶(hù)家里。這一方便顧客的服務(wù)措施同樣大受歡迎。而年輕人又無(wú)暇顧及家務(wù)，買(mǎi)米的顧客以老年人居多。那時(shí)候，顧客都是上門(mén)買(mǎi)米，自己運(yùn)送回家。王永慶并沒(méi)有就此滿(mǎn)足。一時(shí)間，小鎮(zhèn)上的主婦們都說(shuō)，王永慶賣(mài)的米質(zhì)量好，省去了淘米的麻煩。王永慶卻從這司空見(jiàn)慣中找到了切入點(diǎn)。人們?cè)谧鲲堉?，都要淘好幾次米，很不方便? 剛開(kāi)始，王永慶曾背著米挨家挨戶(hù)去推銷(xiāo)，一天下來(lái)，人不僅累得夠嗆，效果也不太好。他的米店開(kāi)辦最晚，規(guī)模最小，更談不上知名度了，沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)。那時(shí)，小小的嘉義已有米店近30家，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。在正式分析之前，請(qǐng)大家允許我先講一個(gè)《王永慶賣(mài)大米的故事》，因?yàn)檫@個(gè)故事對(duì)我們理解長(zhǎng)庚醫(yī)院的模式有幫助。正式開(kāi)業(yè)3年有余的廈門(mén)長(zhǎng)庚醫(yī)院，盡管地處偏僻，遠(yuǎn)離居民密集居住區(qū)域，但廈門(mén)的百姓已經(jīng)有越來(lái)越多的人選擇不顧路途遙遠(yuǎn)、舟車(chē)勞頓，而前來(lái)長(zhǎng)庚醫(yī)院就醫(yī)。這個(gè)使我聯(lián)想起，國(guó)內(nèi)許多投資者大手筆的投資醫(yī)院，君不見(jiàn)，很多都是擁有豪華的設(shè)施，高檔的裝修，醫(yī)院就像是酒店，但內(nèi)在的模式及運(yùn)做和傳統(tǒng)的老套路基本沒(méi)有區(qū)別，不能不說(shuō)是個(gè)悲劇。開(kāi)設(shè)科目有心臟內(nèi)科、腎臟科、內(nèi)分泌科、呼吸內(nèi)科、神經(jīng)內(nèi)科、消化內(nèi)科、心臟外科、整形外科、神經(jīng)外科、泌尿外科、普外科、骨科、婦產(chǎn)科、兒科、口腔科、耳鼻喉科、眼科、皮膚科、康復(fù)科等。提供門(mén)、急診及住院等醫(yī)療服務(wù)。在 70 公頃的基地上，醫(yī)院規(guī)劃設(shè)立現(xiàn)代化的醫(yī)療園區(qū)
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