【正文】 接。 （ 1）過程管理集成 過程管理主要涉及：項目策劃、計劃、任務(wù)結(jié)構(gòu)分解、項目招投標(biāo)與合同管理、項目實施控制、驗收、運營管理和后期綜合治理等。全壽命周期目標(biāo)集成是使建設(shè)目標(biāo)、運營目標(biāo)、資源利用目標(biāo)等服從于全壽命周期總體目標(biāo)。 A、 目標(biāo)系統(tǒng)集成 建設(shè)項目目標(biāo)系統(tǒng)包括建設(shè)目標(biāo)、運營目標(biāo)、資源利用目標(biāo)、全壽命周期總體目標(biāo)等。 3)組成的聯(lián)合班子擁有整個項目生命周期內(nèi)組織、管理、經(jīng)濟、合同、技術(shù)等方面的知識和經(jīng)驗，為全壽命周期目標(biāo)實現(xiàn)奠定了基礎(chǔ)，實現(xiàn)項目的投資增值。 IPMT聯(lián)合班子由業(yè)主方、運營方、開發(fā)管理方、項目管理方和物業(yè)管理方共同組成，主要基于三個方面的考慮： 1)開發(fā)管理方、項目管理方和物業(yè)管理方都是業(yè)主方在項目生命周期內(nèi)的利益代表，為業(yè)主提供專業(yè)咨詢服務(wù)的，所有參與方在目標(biāo)一致的模式下為項目整體利益服務(wù)，為項目的運營方提供服務(wù)，確保運營方降低運營成本、獲得較大的經(jīng)濟效益。 油田地面工程建設(shè)施工管理 劉 伏 生 共 90 頁 46 全壽命集成一體化作為一種全新理念的管理模式，其核心是用全壽命周期的視角，進行建設(shè)項目目標(biāo)的規(guī)劃和控制。 5)傳統(tǒng)管理模式中 DM、 PM和 FM的相互獨立，造成全壽命周期不同階段用于業(yè)主方 (投資方、運營方 )管理的信息支離破碎，形成許多信息孤島或自動化孤島，決策和實施階段生成的許多對運營階段物業(yè)管理有價值的信息往往不能在運營階段被直接、準(zhǔn)確地使用，造成很大的資源浪費，不利于全壽命周期目標(biāo)的實現(xiàn)。建設(shè)項目作為一個復(fù)雜系統(tǒng)，要實現(xiàn)全壽命周期目標(biāo)，需要自決策階段開始就將各方的經(jīng)驗相知識進行有效集成，而傳統(tǒng)管理模式相互獨立的 DM、 PM和 FM很難做到這一點。 2)傳統(tǒng)管理模式?jīng)]有也不可能以建設(shè)項目的運營目標(biāo)來導(dǎo)向決策和實施，最終用戶需求往往自決策階段開始就很難得到準(zhǔn)確、全面的定義，無法實現(xiàn)運營目標(biāo)的優(yōu)化。一般而言，項目經(jīng)理是成長為企業(yè)高層管理人員或 CEO的必經(jīng)之路，因為只有首先成為項目經(jīng)理，才能通曉與組織中各個職能部門以及外部客戶進行溝通的語言，在此基礎(chǔ)上，才能形成更加開闊的視野、培養(yǎng)準(zhǔn)確的判斷與決策能力和駕御全局的戰(zhàn)略眼光。企業(yè)的項目在源源不斷地一個一個產(chǎn)生，又一個一個地收尾，每個項目無論從哪個角度都不應(yīng)該是上一個項目的簡單重復(fù)，而是應(yīng)該通過這一個個項目的創(chuàng)新，不斷提升組織的核心競爭能力，為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)提供保障。 油田地面工程建設(shè)施工管理 劉 伏 生 共 90 頁 41 項目是通過項目工作分解結(jié)構(gòu) (WBS， Work Breakdown Structure)來管理的，項目工作分解結(jié)構(gòu)由若干具有責(zé)任歸屬的工作包 (Work Package)組成，這些責(zé)任單位可能表現(xiàn)為作為成本中心的組織的各個職能部門，每個以利潤為中心的項目經(jīng)理的責(zé)任就是對工作包和職能部門的協(xié)調(diào)與管理，關(guān)注每一個可交付成果的完成情況，確保整個項目按照目標(biāo)要求準(zhǔn)時交付項目產(chǎn)品或服務(wù)，以達成項目的利潤目標(biāo)。 油田地面工程建設(shè)施工管理 劉 伏 生 共 90 頁 40 D、需要具有目標(biāo)導(dǎo)向的項目經(jīng)理 企業(yè)是以贏利為目的的，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是通過實施若干項目組合 (Portfolios)來兌現(xiàn)的，歸結(jié)到項目上就是要求每個項目都具有良好的投資回報， 一個項目就是一個利潤中心，一個項目的失控就有可能造成一個項目組合的失控，只有項目成功才能保證組織的成功。矩陣型結(jié)構(gòu)強調(diào)了項目經(jīng)理在組織中的特殊地位，每個項目就是一個客戶服務(wù)中心 ，項目經(jīng)理作為項目負(fù)責(zé)人既負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)組織中各個職能部門之間的關(guān)系，又是面對組織外部客戶的一個焦點。一句話，隨著市場競爭的日趨激烈和買方市場的形成，任何一家現(xiàn)代企業(yè)都急切需要建立一種客戶導(dǎo)向型的企業(yè)文化環(huán)境，將客戶的需要作為企業(yè)的最高利益所在。 油田地面工程建設(shè)施工管理 劉 伏 生 共 90 頁 39 C、需要客戶導(dǎo)向型的項目經(jīng)理 沒有客戶的企業(yè)是不存在的，因為企業(yè)是靠客戶生存的，客戶的多少是衡量企業(yè)發(fā)展能力的標(biāo)志之一。項目經(jīng)理需要關(guān)注市場動向，準(zhǔn)確把握市場的脈搏，及時作出反映市場要求的正確決策，而不是憑借自己的主觀臆斷來管理項目。有的項目范圍需要隨著市場的變化及時作出變更或調(diào)整 。 油田地面工程建設(shè)施工管理 劉 伏 生 共 90 頁 38 B、需要市場導(dǎo)向型的項目經(jīng)理 市場是異常復(fù)雜、瞬息萬變的，市場上充滿各種各樣的風(fēng)險同時也會出現(xiàn)千載難縫的機會，它象一只無形的手，從各個角度對項目的健康狀況施加影響，項目經(jīng)理所管理的項目就在這有如汪洋大海的市場上行進。在項目的執(zhí)行階段，項目經(jīng)理還必須按照本企業(yè)的戰(zhàn)略框架，著手項目團隊的文化建設(shè)，遵守組織規(guī)定的方針政策和工作程序。 油田地面工程建設(shè)施工管理 劉 伏 生 共 90 頁 37 現(xiàn)代企業(yè)需要什么樣的項目經(jīng)理 ? A、需要執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的項目經(jīng)理 企業(yè)的戰(zhàn)略是靠作為戰(zhàn)術(shù)管理的項目管理來實施的。這種 PMC 模式風(fēng)險最低，接近于零，但回報也較低。 B 、 PMC 承包商作為業(yè)主管理隊伍的延伸，管理 EPC 承包商而不承擔(dān)任何 EPC 工作，這種 PMC模式相應(yīng)的風(fēng)險和回報都較上一類低。這種方式下，PMC 既作為管理承包商，同時還履行了部分 EPC 項目中的設(shè)計 采購（ EP）＋施工管理的職責(zé)。否則由 PMC承擔(dān)絕大多數(shù)工作。同時， PMC行使的權(quán)利又限定在 EPC合同業(yè)主權(quán)利的框架內(nèi)。 油田地面工程建設(shè)施工管理 劉 伏 生 共 90 頁 35 PMT與 PMC之間、 PMT與 EPC之間是合同關(guān)系， PMC和 EPC之間沒有合同關(guān)系， PMC能夠?qū)?EPC實施項目管理，是由 PMC合同與 EPC合同來確定的。在項目收尾階段負(fù)責(zé)項目的質(zhì)量保修和竣工驗收等工作。一般合同亦會要求承包商協(xié)助業(yè)主完成項目的試運和投產(chǎn)。這種模式下，業(yè)主僅對項目的關(guān)鍵問題進行決策，主要的項目管理工作由 PMC進行。 油田地面工程建設(shè)施工管理 劉 伏 生 共 90 頁 34 （ 2） PMC(Project Management Contractor) 是業(yè)主雇傭的專業(yè)化的項目管理公司，是獨立的第三方，代表 PMT管理全部項目活動。在項目計劃實施階段通過招標(biāo)或議標(biāo)委托工程項目的咨詢、勘察、設(shè)計、施工等工作，并依據(jù)合同向提供工程服務(wù)的承包商支付費用。作為業(yè)主代表對項目的全過程實施宏觀管理。項目經(jīng)理首先要識別誰是項目的利益相關(guān)者，并負(fù)責(zé)溝通項目的有關(guān)方面，協(xié)調(diào)各方面的利益，盡可能使各方面的需求和期望得到滿足。 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理是項目的負(fù)責(zé)人， 是項目織織的核心 ，是決定項目成功與失敗的關(guān)鍵人物。項目不同的利益相關(guān)者對項目有不同的需求和期望，項目團隊必須對項目利益相關(guān)者的需求和期望加以識別，進行管理并施加影響，調(diào)動其積極性，消除其消極影響，以確保項目成功。 項目生命期是一次性的過程，項目管理過程則不然，項目管理的五個過程貫穿于項目生命期中的每一個階段，并按一定的順序進行，其工作強度也有所變化。例如，項目范圍的定義不可能缺少對如何生產(chǎn)產(chǎn)品的基本理解。 ? 面向產(chǎn)品過程，他關(guān)心具體描述和創(chuàng)造項目產(chǎn)品。過程是“產(chǎn)生結(jié)果的一系列行為”。 項目是否進行了有效地進度、質(zhì)量和費用控制 。 ? 項目各個階段的收尾主要由對可交付成果和項目執(zhí)行情況的檢查來標(biāo)識，這種檢查可以確定 ： 174。 油田地面工程建設(shè)施工管理 劉 伏 生 共 90 頁 24 項目階段特征 ? 每個項目階段以一個或幾個可交付成果的完成作為標(biāo)志。隨著項目的進展，完成項目的概率通常會逐步提高； c）項目干系人對項目費用和項目產(chǎn)品最終特性的影響能力最高，隨著項目的進展通常會逐步降低。 ? 項目生命期通?？梢詺w納為 啟動、規(guī)劃、實施、結(jié)尾幾個階段 ? 項目生命期和產(chǎn)品生命期之間有顯著的區(qū)別。 油田地面工程建設(shè)施工管理 劉 伏 生 共 90 頁 22 項目生命期和階段性 ? 項目階段 項目的執(zhí)行組織通常將項目分成若干個項目階段，以便提供更好的管理控制，并與項目組織的持續(xù)運作之間建立恰當(dāng)聯(lián)系。 其它特性 。 開放性 。 階段性 。 制約性 。 一次性 。 獨特性 。 油田地面工程建設(shè)施工管理 劉 伏 生 共 90 頁 21 項目的特征 目的性 。 (4)項目組織是臨時性組織，在項目壽命期中存在。 油田地面工程建設(shè)施工管理 劉 伏 生 共 90 頁 20 對上述定義要作如下說明： (1)單個項目可作為一個較大項目結(jié)構(gòu)中的組成部分 (2)在一些項目中，隨著項目的進展，其目標(biāo)需要修改或重新界定，產(chǎn)品特性需逐步確定（漸進性）。 油田地面工程建設(shè)施工管理 劉 伏 生 共 90 頁 17 按照 PMI的體系可以劃分 為如下九個主要的方面 1． 項目集成管理 ， 2． 項目范圍管理 3．項目時間管理， 4．項目成本管理 5．項目質(zhì)量管理， 6．項目人力資源管理 7． 項目溝通管理 ， 8． 項目風(fēng)險管理 9． 項目采購與合同管理 注：沒有安全管理和環(huán)境管理 現(xiàn)代項目管理知識體系 油田地面工程建設(shè)施工管理 劉 伏 生 共 90 頁 18 項目成本管理 項目工期管理 項目質(zhì)量管理 項目風(fēng)險管理 項目集成管理 項目范圍管理 項目溝通管理 項目采購與合同管理 項目管理知識體系結(jié)構(gòu) 項目資源管理 信息管理 團隊管理 HSE管理 竣工收尾管理 油田地面工程建設(shè)施工管理 劉 伏 生 共 90 頁 19 由一組有起止時間的、相互協(xié)調(diào)的控制活動所組成的特定過程，該過程要達到符合規(guī)定要求的目標(biāo)，包括時間、費用和資源的約束條件。 企業(yè)高層的職責(zé)是做正確的事 ，指的是決策，依靠決策的科學(xué)化、程序化，屬于戰(zhàn)略管理； 中間管理層的職責(zé)是正確地做事， 按照戰(zhàn)略決策正確地計劃、實施、監(jiān)管執(zhí)行管理職能，優(yōu)化流程、無縫搭接、責(zé)任清晰、精細化管理，強調(diào)主動、協(xié)同、有效、高效； 操作層，作業(yè)層的職責(zé)是把事做正確， 依靠標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、精細化和精益化作業(yè)，創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)化機組、標(biāo)準(zhǔn)化站隊。 項目經(jīng)理必須在成本、進度、質(zhì)量的約束下，提出一個跨部門、跨專業(yè)、立體的解決方案 。對于企業(yè)來講，是企業(yè)的一個具體項目的投資控制（或成本）控制中心； 一是企業(yè)如何管好項目，是站在企業(yè)全局和戰(zhàn)略發(fā)展高度為項目的成功提供管理環(huán)境和管理平臺，確保項目成功，確保企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。日常運營和項目的主要區(qū)別在于：日常運營是連續(xù)不斷和重復(fù)的，而項目是一次性和獨特的。 現(xiàn)代項目管理包括企業(yè)對項目的管理和項目經(jīng)理帶領(lǐng)項目團隊對項目的管理兩部分組成。 從項目啟動階段 的業(yè)務(wù)機會把握、企業(yè)危機處理決策到市場環(huán)境分析、項目選擇方法等方面，都需要緊密圍繞組織的執(zhí)行戰(zhàn)略來進行； 在項目的執(zhí)行階段 ，項目經(jīng)理還必須按照本企業(yè)的戰(zhàn)略框架，著手項目團隊的建設(shè)，遵守組織規(guī)定的方針政策和工作程序。企業(yè)管理層的工作績效是以組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是否達到為衡量標(biāo)準(zhǔn)的。項目管理是戰(zhàn)略和營銷管理中間的載體和過渡，戰(zhàn)略管理是核心、營銷管理是命脈，項目管理則是企業(yè)發(fā)展的主體。 油田地面建設(shè)工程的管理，要轉(zhuǎn)變管理模式，健全管理組織，理順管理流程，強化項目管理理念，建立項目管理體系，通過體制創(chuàng)新、科技創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，推動油田地面工程建設(shè)的發(fā)展，為油氣田開發(fā)的高效運行和戰(zhàn)略發(fā)展做出新的貢獻。以科學(xué)的項目管理知識體系代替?zhèn)鹘y(tǒng)的經(jīng)驗管理、以規(guī)范化、精細化管理取代粗放和鹵莽管理、以工程項目的目標(biāo)管理來置換雜亂無序的企業(yè)內(nèi)部職能部門的管理、以工程合同管理為中心統(tǒng)領(lǐng)和協(xié)調(diào)行政管理。 油田地面工程建設(shè)施工管理 劉 伏 生 共 90 頁 8 綜合上面的分析，油田地面工程建設(shè)的組織機構(gòu)、管理模式和管理流程已經(jīng)遠遠不適應(yīng)油田地面工程建設(shè)快速發(fā)展的需要。設(shè)備、材料廠家 自身加工能力差，資金未到位，產(chǎn)品的交貨期、質(zhì)量基本失控。設(shè)備監(jiān)造環(huán)節(jié)能力弱，大量設(shè)備存在不同的問題而進入現(xiàn)場，不符合設(shè)備加工條件，型號不匹配、缺項少件，裝配不完全，防腐普遍不到位，設(shè)備制造加工等質(zhì)量控制未能達標(biāo)。地面建設(shè)工程量大與工期短之間的矛盾突出。 油田地面工程建設(shè)施工管理 劉 伏 生 共 90 頁 7 隨著油田進入特高含水期開發(fā)和難采儲量的增加，開