【正文】 讓自己掉入下面三個陷阱中： 第一，喜歡從事情中去分析和猜測對方的心態(tài)、動機，是管事者容易走入的第一個陷阱。 管人者與管事者既有分工，又有協(xié)作。 人的工作不是誰都做得了的，政工干部是稀缺的資源。他什么地方不執(zhí)行？哪些任務(wù)沒有執(zhí)行？要收集證據(jù)，再反饋到老板管人這條線上。 所以，職能部門碰到人的問題以后，只要把這個人是做還是沒做、做到什么程度等有關(guān)事的信息，連帶人 的問題反饋到老板管人的這條線上來就行了。人的問題不要讓職能部門去硬碰，職能部門管的是事，不是人。 老板一定要為企業(yè)職能部門的運作掃平障礙，開路搭橋。遇到對抗，只能通過溝通來解決。 職能部門要管好事情必須掌握一個原則：對事不對人。 靠流程管事能減少對人的依賴，從而降低人力成本；同時能減少犯錯，因為犯錯往往是人，而不是流程。什么是職能部門呢？計劃部門、品質(zhì)部門、財務(wù)部門，這些都屬于職能部門，是專門管事情的部門。也就是說，事情的管理不要依賴于總經(jīng)理管副總、副總管廠長、廠長管經(jīng)理這種模 式。我們在第三章會詳細(xì)論述稽核部門的工作。稽核牽涉到事，又牽涉到人，它通過事來發(fā)現(xiàn)人的問題。 第三條線是稽核部門。 第二條線是人事部門。 思想是不可能被任何外在的規(guī)則和層 級固化的，心是無常的，心只可能與心相通。因為管事要講流程，講規(guī)則。 第一章 人事分離 第三節(jié) 人和事如何分管（ 2） 做管理要強調(diào)層級概念，帶隊伍卻是不可以僵化行事的。 思想上的混亂和不純潔毫無例外地會讓企業(yè)離心離德，團隊散亂，效率低下。 各個層級的領(lǐng)導(dǎo)者，即使認(rèn)為老板是錯誤的，也絕對不能通過抗拒和另搞一套，來對待老板的決策，只能通過事先的協(xié)商、討論來避免錯誤的發(fā)生。 當(dāng)然，不能說企業(yè)帶頭人的理念就一定是正確的，就一定是值得維護(hù)的。通過這一層一層的領(lǐng)導(dǎo)，老板把自己的思想和理念一步一步往下傳播和滲透。 老板帶隊 ?椋 ス莧蘇馓蹕擼 柑蹕咦ハ氯ィ ? 第一條是領(lǐng)導(dǎo)這條線。要讓自己的理念成為企業(yè)的理念，讓企業(yè)的理念滲透到每一個員工的心里去。 老板帶 隊伍的核心就是在做人方面要成為大家的楷模，不要僅僅在掙錢方面充當(dāng)下屬的偶像。為什么呢？就是因為潘寧這個精神領(lǐng)袖一走，團隊凝聚力喪失，人事動蕩，人心不穩(wěn)，業(yè)績下滑。 科龍是一個明顯的例子，潘寧走后是王國端，然后是徐鐵鋒，再往后是顧雛軍，最終科龍被海信收購。格蘭仕是梁慶德 ，美的是何享健。 為什么？因為每個企業(yè)一定要有一個精神領(lǐng)袖。只有三十人時老板能管住所有員工，到了上百人時，就只能管到班組長了，再往上幾百人時，就可能只抓到主管、經(jīng)理一級了。何必呢？ 管人這條線為 什么非得老板親自抓呢？因為管人要靠非常高的信任度，誰能獲得這么高的信任度？我認(rèn)為企業(yè)里面只有一個人 ——老板；也只能是老板，如果別人得到那么高的信任度，就麻煩了。 企業(yè)有返工的概念，那是指產(chǎn)品，但你不知道，人也會 “返工 ”的。概括起來，有三個要點： 一、老板帶隊來管人 人這條線在任何時候老板都要親自抓，不要交出去，也交不出去。 這兩者一個快，一個慢；一個直截了當(dāng)，一個潛移默化；一個 “明修棧道 ”，一個 “暗度陳倉 ”，可謂相輔相成。 軍隊的訓(xùn)練就是一方面通過思想工作，另一方面通過每一天的訓(xùn)練，最后得到合格的軍人。管人是直接地改變?nèi)?，我把它?“明修棧道 ”。 七、管人管事效 果互補 其實，管人能改變?nèi)?，管事也能改變?nèi)耍徊贿^一個是直截了當(dāng)，一個是潛移默化。這的確是件讓人難以做好的事。 但對企業(yè)領(lǐng)頭人而言，則需要兼而有之，因為他必須是個王者。這兩種極端的特質(zhì)要統(tǒng)一在一個人身上，很不容易。這就需要我們做個強者，懂得強者之道。 所以，強者之道是不能用來與你的下屬打交道的，你需要經(jīng)常提醒自己不要忘了 “仁 ”，不 要忘了管人的路叫 “仁者之道 ”。 與人交往，強者的思維是到不了頭的，到頭也不會幸福。 不要以為走強者的路就可以達(dá)到你想要的彼岸，達(dá)不到的。 很多人的誤區(qū)就在于只 考慮如何做強者，以為目前不幸福不快樂是因為不夠強大，以為掙的錢不夠多，于是拼命地做大，掙更多的錢。很多人對這個 “仁者無敵 ”是誤解的，以為 “仁者無敵 ”就是仁者什么人都能戰(zhàn)勝。 第一，仁者無敵講的不是結(jié)果，而是一個心態(tài)：不把別人當(dāng)成敵人看。沒有對手，所以，仁者無敵。你贏了，就是別人贏了；別人輸了，你也輸了。 “仁者 ”不是 “厚道 ”兩個字能包含的。 說到底， “仁者，愛人 ”就是要有一體化的概念，要把自己和別人當(dāng)成一體對待。所以，要管別人，在自己身上用力就可以了，這就是管人的奧妙。我可以比喻為一個己（自己），一個人（別人）。很多時候別人的問題是可以在自己身上找原因的。 佛家還有一句話，叫 “無緣大慈，同體大悲 ”。有這么一句話，叫 “大愛無疆 ”，“疆 ”就是疆土、邊界，無疆就是無界，就是 “空 ”。 因此可以說，仁者比強者更有力量，仁者之道超越并涵蓋了強者之道。一方面，個體的弱可以通過群體來獲得彌補，弱勢的個體可以形成強勢的群體，這是動物界所望塵莫及的；另一方面，個體過分的強， 甚至?xí)魅跞后w的合作，造成群體的弱。 孔子幾千年以前就發(fā)現(xiàn)一個人生存的時候可能是強者生存，形成族群以后這個法則就不行了，所以提出仁者的概念。 具有社會屬性的人應(yīng)該是一種什么樣的生存方式呢？那就是仁者之道！ 孔子儒家學(xué)說的核心概念就是 “仁 ”， “仁 ”是一個 “人 ”加 “二 ”組成的，這個二，是個復(fù)數(shù)，是多的意思。我們還屬于群體，屬于團隊，屬于社會，具有社會屬性。我們說人是高級動物，但是畢竟在前面要加 “高級 ”兩個字，可見，我們內(nèi)心還不完全把自己當(dāng)成一個自然的存在。站在個體角度，的確是適者生存，我們要學(xué)會做強者。 第一章 人事分離 第二節(jié) 人事分管的依據(jù)（ 4） 一群長頸鹿能活下來，是因為它們能吃到長得很高的食物，這需要每一頭長頸鹿都有足夠長的脖子，它們是沒有辦法互相彌補的。只不過我們要注意它是自然法則，并不是社會法則。做個仁者卻很不容易，需要很高的智慧和很深的修煉。 做個強者并不難，這只是能力和性格的 問題。這是中國特色。 沒有分別心是一個團隊運作的一個很重要的因素，你的分別心一重就要提醒自己：團隊會出問題。為什么說不要太重呢？ 因為一點也沒有誰也做不到，一點也沒有就是菩薩了，凡人做不到的。包容的根本是什么？是不要有分別心。 什么是 “空 ”？就是沒有分別心。 “空 ”的意思是無界限、無差異、不分別。所以，佛祖也許在兩千多年以前入定以后，看到 了界限的模糊乃至消失。因為桌子和電腦在你的視覺里有明確的界限。 “空 ”最終的含義是與“空不易色，色不易空 ”，這句話是相通的。那你不把廠都賠出去了嗎？如何盈利？ 所以，做人和做事有很大不同，做人是什么都要接受的，好的壞 的都要接受的。做人就要懂得接受，什么樣的苦都受得了，這就叫做人。既不要肯定，也不要否定，都接受。它既包含了否定，也包含了肯定。說這個杯子是空的，說明 有空間，正好可以裝東西。 說這個房間里面空空的，啥都沒有，這個 “空 ”就是否定詞。 “無 ”是對 “有 ”的否定，就是這個東西不在這里了，沒有了。 第一章 人事分離 第二節(jié) 人事分管的依據(jù)（ 3） 何為 “空 ”呢？首先我們要知道， “空 ”跟 “無 ”不同， “無 ”是個否定詞，“無 ”就是沒有。 也許有人會開玩笑說：你把頭往墻上撞一下，看看墻是不是空的？撞出 一個包才是真的。這里的 “色 ”是指物質(zhì)世界。 五、管人與管事的心態(tài)不同 管人要“空 ”，管事要 “實 ”。 管事靠方法，方法是針對別人的，所以，在管事這條線上要懂得將力用在別人身上。 管人靠信，信靠修，修是修己。管事就要靠方法了，流程也好，稽核也好，都是方法。皮之不存，毛將焉附？本體都沒有，方法附著在什么上面呢？有些企業(yè)在方法上做了很多動作，如搞 ISO、 ERP、績效考核等，為什么不能改變企業(yè)呢？因為企業(yè)管理的根本是人與人相互信任的問題，在這個地方先下足功夫，才能用得上那些方法。 當(dāng)然，修己并不能解決全部的問題，但是沒有這個絕對不能解決任何問題。 所以，要提高人與人的信任度，說來說去，都是一個修己的問題。通過 “修己 ”，實現(xiàn) “仁道 ”，繼而達(dá)到 “王道 ”。人對人的認(rèn)同和信任是整個管理的基礎(chǔ)、核心，中國式的管理，一定要有一個人或者一群人得到大家的認(rèn)同和信任，這是肯定的?？鬃幼畲蟮墓谑窃谥袊膫鹘y(tǒng)文化里用人替代了神，我們不 信神就要信人。什么是 “仁 ”呢？孔子在《論語》里說 “仁者，人也 ”。 管人一定要靠信任，為什么呢？這與中國文化深層次的結(jié)構(gòu)有關(guān)。到結(jié)果上做小人，在過程中做君子，最后成了真小人。在過程中做小人，在結(jié)果上做君子，成 為真君子。 先小人后君子的實質(zhì)是：過程計較，結(jié)果承受。 在為人上要有君子的風(fēng)范和氣度。 在事情上要有小人（小氣之人）的風(fēng)格。 第一章 人事分離 第二節(jié) 人事分管的依據(jù)（ 2） 讓同一個人扮演不同角色是不現(xiàn)實的，讓截然不同的兩種風(fēng)格成為一個過程的前后兩段，也讓人無法接受。 先把兩個人的關(guān)系理清楚，就是你到底要他做什么、你能給他什么。這是什么意思呢？不是讓你先卑鄙后高尚。做個君 子呢？跟隨你的人倒是不少，但坑你的人也會很多，因為坑你容易。 三、管人與管事的風(fēng)格不同 管人我們會遇到一個怪圈：做個小人沒人跟，做個君子被人坑。當(dāng)然，企業(yè) 里也不能一天到晚誰也不服誰。但你知道嗎，敬你酒的人可能啥事都沒干。有些老板就有這個脾氣：他能幫我掙錢，但我不讓他幫我掙，因為他不服我?，F(xiàn)實中我們發(fā)現(xiàn)，不會跟領(lǐng)導(dǎo)說軟話的下屬，往往也不會對工作中的困難服軟。但這個標(biāo)準(zhǔn)不適用于管事，我們在工作中經(jīng)?？吹接行╊I(lǐng)導(dǎo)者把人管得服服帖帖的，下屬對他五體投地，然而事情壓根沒人做。跟他約法三章，告訴他只能做什么，不能做什么，碰到人的問題就讓他停住，你來處理，這就好了。 有的時候你碰到另一些人，冥頑不化到讓人不能容忍，但他做事又是一把好手，你又離不開他。但是你一讓他做事，十有 *要失望，你甚至?xí)X得他是個騙子。否則，你會感覺招不到你要的人。更不要認(rèn)為這世界上存在這樣一種人，他是可以既管人又管事的。 既然這個世界上已經(jīng)存在了兩種人，應(yīng)該怎么辦呢？讓兩種人各得其所：管事的去管事，管人的去管人。為什么呢？他總是一根筋，他認(rèn)為對的就一定是對的，沒有道理可講，也沒有價錢可談。 管事的人也不擅長管人。為什么呢？因為人際關(guān)系有它的一套規(guī)則，特別會處人際關(guān)系的人，談起怎樣與人周旋總是一套一套的。因為人才是有局限 性的。 第一章 人事分離 第二節(jié) 人事分管的依據(jù)（ 1） 我們提出管人與管事分開的原則，是基于這樣幾個因素：有的人適合管人，有的人適合管事；管人與管事的標(biāo)準(zhǔn)、方法、風(fēng)格、效果、心態(tài)等等是不一致的。不要把問題變成情緒，然后用情緒替代問題。 所以，不把人和事分開，不把問題限定，就會沒完沒了，大家都不在解決問題，最后大鬧起來。說不定妻子就把丈夫三年以前沒給她家送錢的事搬出來。早上丈夫刷牙，沒給妻子擠牙膏。而且偏離了事情，人與人之間的爭斗沒有一點價值。 所以，人一旦跟人較上了勁，他會覺得其樂無窮的，當(dāng)然，其害也無窮。他們誰都不承認(rèn)自己的運氣最差，不承認(rèn)斗不過別人，就一直賭。 這件事是因為兩臺車的輕微碰撞而起；繼 而演變成兩撥 ?酥 淶拿 埽 賈攣侍饃叮 涑閃慫 濾 ⑺ 蟮奈侍?；?艸中 叮 鋇匠雋巳嗣 蠹也歐攀幀 ? 這說明人的本性有一個毛病，處理矛盾時往往會從事過渡到人。這本可以是件很小的事：首先，車有保險，不用自己賠錢；第二，兩輛車是停車時發(fā)生刮蹭，因停車時速度往往很慢，即便自掏腰包也是不超過 1000塊錢的問題。 這一段時間我們看到網(wǎng)絡(luò)、報紙都在報道一件事：警察打死學(xué)生。但業(yè)務(wù)員和生產(chǎn)主管一旦吵起來，就可能把兩人積壓多年的宿怨搬出來，變成人的問題了。 三、小事變大事 人和事不分開，還會導(dǎo)致一個現(xiàn)象：本來是事情的問題，到最后變成人的問題。遇到這種人你都恨不得揍他；但是不行，你還得求著他。他要跟你做對你會有辦法，你可以劈頭蓋臉地罵他一通。什么叫順而不從呢？就是不跟你作對，不反抗你，但就是不聽你的。但是你要知道，貓不能天天守著老鼠，更不能每時每刻守著；最終，貓一走，老鼠該干嘛還干嘛。你把人管得服服帖帖，但問題照樣會接二連三。她的企業(yè)照樣管理問題一大堆：倉庫堆得很滿，一次清倉就丟棄價值兩百萬元的廢料；貨出不來，經(jīng)常遭到客戶投訴 …… 最后，不得不找我們咨詢公司去解決問題。你說，這樣的員工還不好嗎？她的一個副總有一天晚上出去辦事，上了哪趟公交車，在哪站下的車，后來拐了幾道彎，找了誰聊天，她都一清二楚。 我曾在古鎮(zhèn)遇到一位五十來歲的老板娘，精力特別充沛，經(jīng)常半夜兩點召集管理人員起來開會。 說我們現(xiàn)在企業(yè)的人壞，這是不符合事實的。 第一章 人事分離 第一節(jié) 人事不