【正文】 就是安置、確定和吸引有能力的申請者的活動過程； ? 人力資源規(guī)劃是組織招聘人員的 基本前提 ，規(guī)劃的結(jié)果決定了： ? 組織是否能通過內(nèi)部提升來滿足人員需求，還是必須通過外部招聘以補充人員不足； ? 規(guī)劃決定了外部招聘人員的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和類型。 ? 常用方式：課堂講授、視聽教學(xué)、研討會、角色扮演、案例分析、商業(yè)游戲、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)； ? 優(yōu)點：比較系統(tǒng)、正規(guī)、有深度，培訓(xùn)效果較好，尤其對提高管理人員和技術(shù)人員的素質(zhì)非常有效。 ? 培訓(xùn)的類型： ? （ 1）在崗培訓(xùn)： 指受訓(xùn)者通過實際參與某項工作、操作某種設(shè)備，并接受相應(yīng)現(xiàn)場指導(dǎo)來學(xué)會有關(guān)技能： ? 常用方式： 示范 、 指導(dǎo) (教練，師徒 )、 崗位輪換 (多種技能，認識工作之間的關(guān)系，擴大視野 ) 、 業(yè)余進修 (鼓勵 ) ； ? 優(yōu)點：簡單易行及成本較低，大多數(shù)的培訓(xùn)是以在崗培訓(xùn)方式進行的； ? 缺點：在崗培訓(xùn)在學(xué)習(xí)進行之中，可能會擾亂工作的正常秩序，并導(dǎo)致工作失誤增加。 ? 把人作為企業(yè)中 最寶貴的資源 來進行管理和開發(fā)，更具長遠性、整體性、全面性和戰(zhàn)略性； ? 人力資源的長期規(guī)劃以及人力資源管理的更高一層境界 —啟發(fā)與培養(yǎng)職工的歸屬感、忠誠心和覺悟 ； ? 人力資源工作不再僅僅是人事部門的工作，而是企業(yè)高層管理者的基本職能之一。 ? （ 3）結(jié)合人力資源現(xiàn)狀分析，制定滿足未來人力資源需要的行動方案 ? 分析組織現(xiàn)有人力資源的供應(yīng)情況，以便確定人力資源上的供求差距，制定人力資源增補的計劃與方案； ? 對人員未來需求和組織現(xiàn)有人力資源情況作了以上評估以后，管理者可以測算出未來人力資源短缺的情況和組織中可能出現(xiàn)超員配置的領(lǐng)域，然后決定增補、選拔員工或減員的行動方案。 人力資源規(guī)劃 ? （ 2）通過職位分析，確定具體的職位空缺計劃 ? 職位分析旨在確定某項工作的 任務(wù)和性質(zhì) 是什么，以及應(yīng)尋找具備何種資格條件的人來承擔這一工作； ? 明確組織中需要開展什么工作，與現(xiàn)有組織的職位設(shè)計情況相比較，可以制定出具體的職位空缺計劃。 ? 人力資源規(guī)劃一般包括： ? （ 1）通過任務(wù)目標分析，確定人力資源需求計劃 ? 人力資源需求計劃是 預(yù)估組織未來對人和職務(wù)的需求 。 ? （ 4）再生性 ? 人力資源的再生性，主要基于 人口的再生產(chǎn) 和 勞動力的再生產(chǎn) ，通過人口總體內(nèi)個體的不斷更替和“勞動力耗費 → 勞動力生產(chǎn) →勞動力再次耗費 → 勞動力再次生產(chǎn)”的過程得以實現(xiàn)； ? 人力資源的再生性除了遵守一般生物學(xué)規(guī)律外，還受到人的 生命周期（青年、壯年、老年） 這一客觀因素的作用，同時還與人們在社會生活中所受到的激勵，所呈現(xiàn)的思想、理念、文化、觀點、意識方面的多樣化形態(tài)有關(guān)； ? 個體人力資源具有時效性，是不可再生的 。 人力資源的特征 ? （ 3）社會性 ? 作為人力資源的載體的人是社會中的人，而人的作用發(fā)揮需要人與人之間的合作，需要激勵 ——人是社會的人而非經(jīng)濟人 。在現(xiàn)代社會的經(jīng)濟發(fā)展中，人力資本呈現(xiàn)的是 收益遞增規(guī)律 ，當代經(jīng)濟的增長主要應(yīng)當歸因于人力資源。③人力資源在使用過程中也會出現(xiàn) 有形磨損 和 無形磨損 。即：①人力資源是公共社會、企業(yè)等集團和個人 投資的產(chǎn)物 ，其質(zhì)量高低主要取決于投資程度。經(jīng)濟活動的生命是發(fā)展、是進取、是創(chuàng)新，而只有人力資源才能擔負起這種發(fā)展、進取和創(chuàng)新的任務(wù)，其他任何生產(chǎn)要素都不具有這樣的能力。一切經(jīng)濟活動都首先是人的活動，由人的活動才引發(fā)、控制、帶動了其他資源的活動。主體性或能動性是人力資源的 首要特征 ，是與其他一切資源最根本的區(qū)別。它是指依附于人這一特定生物體上的，體現(xiàn)為知識、技能、價值觀等形式的，可以用來為社會、組織和個人創(chuàng)造出財富的一種資源。 幾種新型的組織結(jié)構(gòu) 人力資源 ? 人力資源的概念 ? 人力資源（ Human Resource）的概念最早由德魯克于 1954年在其著作 《 管理的實踐 》 中提出并加以闡述。在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營的企業(yè)常用的這種組織結(jié)構(gòu)形式，大公司不對這些業(yè)務(wù)經(jīng)營單位進行直接的管理和控制，而代之以持股控制 。所以，虛擬企業(yè)的經(jīng)營過程是企業(yè)管理者和員工不斷學(xué)習(xí)的過程，企業(yè)要建立一種適應(yīng)動態(tài)變化的學(xué)習(xí)能力； ? 虛擬企業(yè)的學(xué)習(xí)過程不僅僅局限在避免組織犯錯誤或者是避免組織脫離既定的目標和規(guī)范，而是一種允許出現(xiàn)錯誤的復(fù)雜的組織學(xué)習(xí)過程。它的特點是只 保留核心機構(gòu) ，以 契約關(guān)系 的建立和維持為基礎(chǔ)，將大部分的諸如制造、銷售或其他重要業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動通過 外包 、 外協(xié) 的方式，依靠外部機構(gòu)進行； ? 虛擬組織競爭的核心是 學(xué)習(xí)型組織 。 ?在學(xué)習(xí)型組織中，員工們通過不斷獲取和共享新知識，參加到組織的知識管理中去，并有意愿將其知識用于制定決策或做好他們的工作。 ?（ 3）學(xué)習(xí)型組織 ?學(xué)習(xí)型組織（ Learning Organization），美國學(xué)者彼得 ” ? 無邊界組織所尋求的是 縮短命令鏈 ， 對控制跨度不加限制 ，取消各種職能部門 ，代之以 授權(quán)的團隊 。韋爾奇創(chuàng)造了無邊界組織這個詞，他認為：“預(yù)想中的無邊界公司應(yīng)該將各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營銷以及其他部門之間能夠自由流通，完全透明。 幾種新型的組織結(jié)構(gòu) ? （ 2）無邊界組織 ? 無邊界組織是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定的一種組織設(shè)計?？梢詾檫@些企業(yè)在不同產(chǎn)品、不同地區(qū)增強市場競爭力提供組織保證。這種組織結(jié)構(gòu)便于把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)部門經(jīng)理與參謀機構(gòu)三者的管理協(xié)調(diào)起來。 ? 在這種組織結(jié)構(gòu)中，任何重大決策都要由 產(chǎn)品事業(yè)委員會 決定。 公司 團隊 1 團隊 2 團隊 3 團隊 4 幾種新型的組織結(jié)構(gòu) ? （ 1） 立體多維型組織結(jié)構(gòu) ? 多維立體型組織結(jié)構(gòu)是由美國道 —科寧化學(xué)工業(yè)公司（ Dow Corning）于 1967年首先建立的； ? 它是直線職能制、矩陣制、事業(yè)部制與地區(qū)、時間結(jié)合為一體的復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)，它是系統(tǒng)理論在組織管理上的具體應(yīng)用，又稱為多維組織。 ? 優(yōu)點：迅速適應(yīng)客戶需求和環(huán)境變化；加快了決策速度；責(zé)權(quán)得到下放，需要的管理人員更少。 ? 缺點：組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，雙重職權(quán)關(guān)系容易引起沖突，同時還可能導(dǎo)致項目經(jīng)理過多、機構(gòu)臃腫的弊端。在這種組織結(jié)構(gòu)中，每個成員既要接受原職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，又要在執(zhí)行某項任務(wù)時接受項目經(jīng)理的指揮。 ? 缺點：容易造成職能重復(fù)；各事業(yè)部擁有各自獨立的經(jīng)濟利益，易產(chǎn)生對公司資源和共享市場的不良競爭等。 總經(jīng)理 采購部 銷售部 財務(wù)部 辦公室 三車間 二車間 一車間 質(zhì)檢科 工藝科 三班組 二班組 一班組 ? 事業(yè)部型結(jié)構(gòu) ：在產(chǎn)品多樣化和從事多元化經(jīng)營的大型企業(yè)所普遍采用的一種典型的組織結(jié)構(gòu)形式 。 ? 優(yōu)點：保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能制管理部門的參謀、指導(dǎo)作用，彌補領(lǐng)導(dǎo)人員在專業(yè)管理知識和能力方面的不足，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)人員決策。 廠長 車間 車間 車間 班組 班組 班組 班組 班組 ? 職能型結(jié)構(gòu) ： 職能型組織是在組織中設(shè)置若干專門化的職能機構(gòu)，這些職能機構(gòu)在自己的職責(zé)范圍內(nèi)，都有權(quán)向下發(fā)布命令和指示： ? 優(yōu)點：每個管理者只負責(zé)一方面的工作，有利于充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用；專業(yè)管理工作可以做得細致、深入，對下級工作指導(dǎo)比較具體； ? 缺點：是有時各職能部門的要求可能相互矛盾，造成下級人員無所適從。 組織設(shè)計的影響因素 ? 美國著名組織學(xué)家查理斯 組織設(shè)計的影響因素 ? (4) 技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響 ? 美國著名的管理學(xué)家瓊 ? 組織規(guī)模的擴大 ，管理者或者采取加強直接控制的方法，即增加管理人員和減少管理幅度，但這樣會導(dǎo)致管理成本的增加；或者采用正規(guī)化的、規(guī)范化的方法，用嚴密的規(guī)章制度來規(guī)范職工的行為。然而勞動分工差異大，管理層就會通過提高垂直差異的方式來協(xié)調(diào)。 對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu) 鄧肯的四方格模式 組織設(shè)計的影響因素 ? (3)組織規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響 ? 組織規(guī)模對于組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜性程度產(chǎn)生影響。 ? 組織的內(nèi)部環(huán)境 ，即組織文化對組織結(jié)構(gòu)也會產(chǎn)生一定的影響。 ? 沒有一個企業(yè)是純粹采用機械式或有機式組織結(jié)構(gòu)的，一般介于兩者之間或兼而有之，或有所偏重 。 機械式組織結(jié)構(gòu)與穩(wěn)定環(huán)境相適應(yīng)，有機式組織結(jié)構(gòu)與不穩(wěn)定或動蕩環(huán)境相適應(yīng) ： ? 機械式組織結(jié)構(gòu) ：高度作業(yè)分工的高復(fù)雜程度，規(guī)章制度明確而嚴格的規(guī)范程度，采用權(quán)威式管理方式的高度集權(quán)程度，用這種組織結(jié)構(gòu)來求得高效率； ? 有機式組織結(jié)構(gòu) ：專業(yè)分工比較靈活的低復(fù)雜程度；強調(diào)橫向信息交往，強調(diào)專家和知識作用的低規(guī)范程度；多實行分權(quán)形式，不強調(diào)權(quán)力集中。造成這種局面的原因之一，就是未能隨環(huán)境的變化而改革自己的組織結(jié)構(gòu)。 組織設(shè)計的影響因素 ? 反應(yīng)戰(zhàn)略 又稱被動型戰(zhàn)略，是一種萬不得已的戰(zhàn)略。 ?分析型戰(zhàn)略 ? 戰(zhàn)略目標：試圖取防守型和進攻型戰(zhàn)略 兩者優(yōu)點 ，尋求最小的風(fēng)險和最大的利益機會。 ? 組織結(jié)構(gòu)：高度水平 (管理者和員工的個人素質(zhì) )差異化、高度規(guī)范化、高度集權(quán)和嚴密控制及具有復(fù)雜的正式溝通層次的組織結(jié)構(gòu)； ? 風(fēng)行世界的肯德基和麥當勞連鎖店都屬此類企業(yè)組織。隨著企業(yè)從單一經(jīng)營發(fā)展到多種經(jīng)營的戰(zhàn)略，引發(fā)了部門化、相互獨立的產(chǎn)品小組以及各式各樣的網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)。 ? 他在深入研究了美國一百多家企業(yè)的發(fā)展歷史后，得出了企業(yè)從開始時的 單一產(chǎn)品戰(zhàn)略發(fā)展到后來的多種經(jīng)營戰(zhàn)略 時，其組織結(jié)構(gòu)也在發(fā)生著變化。 ? 首先，對于組織設(shè)計過程的管理控制必須以組織目標為導(dǎo)向； ? 其次，要對管理工作的程序、管理工作的標準和管理工作的方法進行設(shè)計，作為管理人員行為的規(guī)范； ? 最后，是偏差 (目標，標準程序、方法等方面 )糾正程序的設(shè)計。 組織設(shè)計的程序 ? （ 6） 人員的配備和培訓(xùn) ? 根據(jù)結(jié)構(gòu)設(shè)計和目標的分解，定質(zhì)、定量地配備各級管理人員； ? 根據(jù)不同崗位的要求有針對性地進行定期、不定期的培訓(xùn)，以保證其能夠更好地適應(yīng)崗位工作。 ? （ 5）目標分解 ? 目標分解就是將組織總目標分解為各職能部門和任務(wù)單位的具體目標，并進行目標之間的協(xié)調(diào)，從而形成組織目標體系化。對于某些職能密切相關(guān)，不可分割的，可以考慮并為同一職能。 ? （ 2） 設(shè)計原則的確定 ? 根據(jù)企業(yè)的目標和特點，確定組織設(shè)計的方針、原則和主要的參數(shù)。管理人員應(yīng)重視非正式組織的客觀存在，采用適當?shù)霓k法，給予正確的引導(dǎo)，避免與之對立。 組織設(shè)計的原則 ? （ 8） 效益原則 ? 組織設(shè)計的效益原則，就是要以較少的人員，較少的層次，較少的時間達到管理的效果，做到精干高效。而企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略是要隨著內(nèi)外部條件變化而發(fā)展，管理組織又應(yīng)當與經(jīng)營戰(zhàn)略保持協(xié)調(diào)一致的適應(yīng)性。 ? 集權(quán)到什么程度 ，應(yīng)以不妨礙基層人員的積極性發(fā)揮為限； 分權(quán)到什么程度 ，應(yīng)以上級不失去對下級的有效控制為限。 ? 完全負責(zé)也就意味著責(zé)任者要承擔全部風(fēng)險，而要求管理者承擔風(fēng)險，就必須給其與風(fēng)險相對應(yīng)的收益作為補償。 ? 沒有明確的權(quán)力，或權(quán)力應(yīng)用范圍小于工作的要求，則可能使責(zé)任無法履行，任務(wù)無法完成。 組織設(shè)計的原則 ? （ 5） 責(zé)權(quán)利對等原則 ? 在規(guī)定了一個崗位的任務(wù)和責(zé)任的同時，還必須規(guī)定相應(yīng)取得和利用人力、物力和財力的權(quán)力。 ? 缺點 ：因為管理幅度大，上級管理者需要協(xié)調(diào)的工作量就會增大，就不能對每位下屬進行充分、有效的指揮和監(jiān)督，從而導(dǎo)致組織由于失控而失敗。 組織設(shè)計的原則 ? （ 4） 管理幅度原則 ? 管理幅度原則要求一個領(lǐng)導(dǎo)者要有適當?shù)墓芾矸?。在進行組織設(shè)計時，要同時考慮這兩方面的問題。比如，在一家廣告公司，創(chuàng)意部門就擁有較大的工作自主權(quán)，而財務(wù)部門的工作卻要求很高的標準化。而對于正規(guī)化程度較低的工作，員工就有較大的自主空間去決定怎么來做該項工作。 ? 管理者在授權(quán)時應(yīng)該注意： ? 授權(quán)的 范圍和程度 ； ? 受權(quán)者的 選擇 ：能力 /特長 /工作經(jīng)驗 /工作相關(guān)性等； ? 監(jiān)控權(quán)的 確認 ：怎么監(jiān)控、調(diào)整和收回？“ 翅膀硬了 ” 組織設(shè)計的內(nèi)容 ? （ 6）正規(guī)化 ? 正規(guī)化是指組織中各項 工作標準化 以及員工行為受 規(guī)則和程序約束 的程度。 ? 在現(xiàn)實中，絕對的集權(quán)或是絕對的分權(quán)是不存在的； 影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素 影響因素 集權(quán)化 分權(quán)化 經(jīng)營 環(huán)境 環(huán)境穩(wěn)定 環(huán)境復(fù)雜且不確定 組織 規(guī)模 組織規(guī)模較小 組織規(guī)模大 決策的 重要性 決策的影響大 決策的影響相對小 管理者素質(zhì) 低層管理者能力有限 管理者普遍素質(zhì)高 組織設(shè)計的內(nèi)容 ? 分權(quán)：下授決策權(quán) ； ? 分權(quán)的兩種途徑： ? 制度分權(quán) ： 改變組織設(shè)計中對管理權(quán)限的制度分配。 ? 正確處理好三種職權(quán)的關(guān)系 ? 首先， 確保直線職權(quán)的有效運