【正文】 上，每當(dāng)可口可樂(lè)需要采取措施提高客戶單位利潤(rùn)時(shí)，伴隨而來(lái)的必然是大量的區(qū)域或者渠道間沖貨問(wèn)題的產(chǎn)生。 　　　造成批發(fā)及合作伙伴銷售可口可樂(lè)產(chǎn)品的利潤(rùn)較薄的原因有很多，銷售平均利潤(rùn)較薄是共同原因，也是最主要的原因。未來(lái)現(xiàn)代渠道服務(wù)過(guò)程中，對(duì)于單位利潤(rùn)以及服務(wù)水平的發(fā)展方向的問(wèn)題；如何強(qiáng)化與客戶總部的溝通，提高對(duì)客戶政策及決策措施的影響能力的問(wèn)題；如何強(qiáng)化與客戶各區(qū)域以及門店的溝通，提高可口可樂(lè)的實(shí)際執(zhí)行能力的問(wèn)題?，F(xiàn)代渠道的運(yùn)作模式，要求可口可樂(lè)必須解決幾個(gè)方面的問(wèn)題，即在目前各區(qū)域利潤(rùn)要求及服務(wù)成本并不統(tǒng)一的條件下，如何采取措施實(shí)現(xiàn)各系統(tǒng)甚至各地區(qū)裝瓶廠的利益平衡的問(wèn)題。利益的不一致性在可口可樂(lè)公司運(yùn)作中國(guó)市場(chǎng)的許多實(shí)踐工作中都可以反映出來(lái)，客觀上造成了兩種截然不同的后果：一方面，這種利益的不一致性在戰(zhàn)略上既可以保證可口可樂(lè)公司能夠保持中國(guó)市場(chǎng)的相對(duì)平衡，避免出現(xiàn)不可控制的上下游關(guān)系，同時(shí)也能保持相當(dāng)?shù)臏贤ㄐ剩乐钩霈F(xiàn)因?yàn)樘丶s合作商過(guò)多并且本土化程度過(guò)高而造成溝通效率低下的問(wèn)題；另一方面，這種不一致也造成了渠道運(yùn)作中各系統(tǒng)間，甚至裝瓶廠之間，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和利益分配之間的障礙，尤其是在現(xiàn)代渠道的運(yùn)作當(dāng)中。 　　　　 　　　 　　　　(1)特許裝瓶系統(tǒng)利益不一致。根據(jù)新生代市場(chǎng)監(jiān)測(cè)機(jī)構(gòu)實(shí)施的“中國(guó)市場(chǎng)與媒體研究（CMMS）”的連續(xù)監(jiān)測(cè)，可口可樂(lè)憑借其“拉網(wǎng)式”的市場(chǎng)攻略，全國(guó)布網(wǎng)，層層推進(jìn)，市場(chǎng)滲透率一直遙遙領(lǐng)先于百事可樂(lè)，但是百事可樂(lè)市場(chǎng)滲透率的增長(zhǎng)略高于可口可樂(lè)，而且這種趨勢(shì)還在潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲般地進(jìn)行著，2006年百事的股本市值百年來(lái)頭一次超過(guò)了可口可樂(lè)。 　　　　(2)競(jìng)爭(zhēng)的壓力?？煽诳蓸?lè)在加快內(nèi)部管理本土化的同時(shí)，在營(yíng)銷工作方面的本土化工作也在不斷強(qiáng)化。與其全球發(fā)展策略一致，可口可樂(lè)公司在中國(guó)的發(fā)展策略同樣是“本土化”戰(zhàn)略。 　　　 　　　 　　　　(1)全球化和本土化的壓力。 　　　可口可樂(lè)的現(xiàn)代渠道提供消費(fèi)者選擇的產(chǎn)品品類更加豐富，服務(wù)消費(fèi)者的方式更加迎合消費(fèi)者的需求。 　　　　為了實(shí)現(xiàn)其“無(wú)處不在”的營(yíng)銷策略，可口可樂(lè)公司在渠道劃分的基礎(chǔ)上，又從客戶的角度出發(fā)，依據(jù)各種渠道各自的特點(diǎn)，歸納并分類組建了專門的渠道集合，包括現(xiàn)代渠道、批發(fā)渠道、零售渠道和特殊渠道。依據(jù)以上渠道劃分的原則，可口可樂(lè)公司將中國(guó)日用消費(fèi)品市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道具體細(xì)分為9大主渠道，29個(gè)次渠道，57個(gè)子渠道。與多數(shù)企業(yè)不同的是，可口可樂(lè)公司始終從消費(fèi)者的角度定義、歸納及劃分渠道。 　　　　　[關(guān)鍵詞] 營(yíng)銷渠道現(xiàn)代渠道渠道深挖 　　　20世紀(jì)90年代末到現(xiàn)在是可口可樂(lè)公司開發(fā)中國(guó)市場(chǎng)的重要階段，可口可樂(lè)公司在中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道策略可以說(shuō)是成功的，其成功主要取決于它對(duì)營(yíng)銷渠道的系統(tǒng)開發(fā)，但是在這一過(guò)程中也出現(xiàn)了許多不令人滿意的地方，特別是2006年百事可樂(lè)的市場(chǎng)價(jià)值首次超過(guò)可口可樂(lè)，更使得可口可樂(lè)不得不仔細(xì)審視它的營(yíng)銷渠道策略。從長(zhǎng)期來(lái)看，這一種沖突或許有利于該渠道，幫助它成長(zhǎng)和完善。但是賭注是很大的；新計(jì)劃要么是使寶潔公司徹底修理了批發(fā)商和零售商做生意的方法，要么便會(huì)減少寶潔公司的市場(chǎng)份額，逼它撤退。近幾年，由于越來(lái)越多的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)有限的超市貨架，以及零售商憑借掃瞄器提供的市場(chǎng)信息獲得了更大的決定力量，平均渠道的權(quán)力已經(jīng)轉(zhuǎn)移給了零售商（或許這樣說(shuō)有些過(guò)分）。很顯然，為了各方的利益，寶潔公司和它的轉(zhuǎn)售商應(yīng)緊密地合作，營(yíng)銷產(chǎn)品，賺取利潤(rùn)。寶潔公司說(shuō)，許多最大的零售商，尤其是那些已采用每日低價(jià)策略的大眾綜合產(chǎn)品經(jīng)銷商如沃爾瑪公司，喜愛(ài)這一新系列，而且事實(shí)上還提倡這一方法。公司認(rèn)為價(jià)值定價(jià)以其較低和更穩(wěn)定的成本和價(jià)格將有利于各方，即生產(chǎn)商、轉(zhuǎn)售商和消費(fèi)者。全國(guó)最大的比發(fā)商超值公司也經(jīng)營(yíng)零售店，它在一些寶潔產(chǎn)品上增設(shè)附加費(fèi)，并且減少訂貨，來(lái)彌補(bǔ)它所說(shuō)的利潤(rùn)損失。中西部的批發(fā)商“注冊(cè)雜貨商聯(lián)合會(huì)”，在寶潔經(jīng)營(yíng)的300多種寶潔產(chǎn)品中取消了大約50種。一些較大的連鎖店，如Aamp。寶潔公司有它巨大的市場(chǎng)影響力為依靠，并且認(rèn)為零售商承擔(dān)不起減少某些廣告做得很兇的有力品牌，如汰漬洗衣粉、佳潔士牙膏、福爾杰咖啡、潘婷洗發(fā)水和象牙肥皂。 　　　　　寶潔公司的這一戰(zhàn)略很危險(xiǎn)。并且，盡管賣給轉(zhuǎn)售商的產(chǎn)品平均成本沒(méi)有變，但是轉(zhuǎn)售商卻丟失了它們控制的而不是寶潔公司控制的促銷資金。折扣是許多零售商和批發(fā)商的“面包和黃油”，它們采用以特殊低價(jià)從寶潔公司購(gòu)來(lái)的產(chǎn)品做每周減價(jià)銷售，以便吸引關(guān)心價(jià)值的消費(fèi)者走進(jìn)商店或超市。 　　　　　通過(guò)價(jià)值定價(jià)，定潔公司試圖重新恢復(fù)價(jià)值以及品牌的完整性，并開始斷絕商業(yè)和消費(fèi)者對(duì)折扣定價(jià)的依賴性。行業(yè)“促銷病”還傳染給了消費(fèi)者。同時(shí)，超級(jí)市場(chǎng)需要更多的購(gòu)買者來(lái)找到最好的價(jià)格，還需要額外的倉(cāng)庫(kù)來(lái)存儲(chǔ)“便宜”貨。這種超前購(gòu)買使制造商的生產(chǎn)成本居高不下，并且大大降低了促銷運(yùn)動(dòng)的效率。反過(guò)來(lái)，批發(fā)和零售連鎖店也紛紛因時(shí)而異，等待制造商的“好交易”。制造商的營(yíng)銷資金中有44%用于貿(mào)易促銷，而再早10年只有24%。寶潔公司認(rèn)為價(jià)格漲落和促銷運(yùn)動(dòng)已失去了控制。根據(jù)這個(gè)新計(jì)劃，公司開始取消大多過(guò)去曾提供給轉(zhuǎn)售商的較大促銷折扣?！痹谟袔装儆⒗镆酝饷髂崽K達(dá)州國(guó)際瀑布城，保羅貝克（Paulbeck）的超值（Super Value）公司的副經(jīng)理也持這種看法：“我們應(yīng)該取消它那些蹩腳貨，如一半的汰漬洗衣粉，然后說(shuō)‘現(xiàn)在來(lái)看看是誰(shuí)把你放上貨架，又是誰(shuí)會(huì)把你給取下來(lái)。駐步購(gòu)物連鎖店（Stop amp。相反，許多年來(lái)寶潔公司素有運(yùn)用高壓的手段來(lái)行使自己的市場(chǎng)權(quán)力的名聲，沒(méi)有足夠地去重視轉(zhuǎn)售商的想法。寶潔公司幫助經(jīng)銷商進(jìn)行寶潔式的管理改造來(lái)增加對(duì)渠道管理的可控度，其改造的步驟是：首先，寶潔公司內(nèi)部組成一個(gè)跨部門的工作小組，對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行診斷，找出其管理上的問(wèn)題和不足，并且同經(jīng)銷商一起制定符合寶潔公司管理標(biāo)準(zhǔn)的改造計(jì)劃；接著，經(jīng)銷商自行按照計(jì)劃進(jìn)行改造，工作小組提供各種支持，特別是為經(jīng)銷商提供導(dǎo)向性的咨詢服務(wù)；最后，使改造后的經(jīng)銷商與其營(yíng)銷有關(guān)的職能部門擁有同寶潔公司相似的組織機(jī)構(gòu)和運(yùn)作管理方式　　　　　　渠道沖突：寶潔與轉(zhuǎn)售商較力　　　　　　深圳市麥肯特企業(yè)