【正文】 一種印刷媒體：專業(yè)性的大眾雜志，特別是報(bào)道有關(guān)商業(yè)或經(jīng)濟(jì)的雜志。 給技術(shù)人員的教訓(xùn) 印刷業(yè)的輝煌（ 1480—1580年），隨后重點(diǎn)從“技術(shù)”轉(zhuǎn)為“資訊” 新的印刷革命 一般認(rèn)為，領(lǐng)先的高科技公司如 IBM、微軟，是第二次世界大戰(zhàn)后成長最快的企業(yè)。書的發(fā)明起源于中國，也許早在公元前 1300年；然后在此后 800年的希臘，雅典的獨(dú)裁者裴斯特拉（ Peisitratos）把原來只用來口頭朗誦的荷馬史詩，抄寫成書籍。第一次資訊革命為距今50006000年前在美索不達(dá)米亞（ Mesopotamia）書寫的發(fā)明；其后在中國以及中美洲的瑪雅都各自獨(dú)立發(fā)明了文字。 這些新的會(huì)計(jì)方法企圖提供資訊而不是資料；它們是為了高層的管理人員而設(shè)計(jì)， 資訊的目的是幫助他們處理重要的管理任務(wù)、制定重要的管理決策。但現(xiàn)在，新的資訊革命注重的則是資訊科技里的資訊（ I）的內(nèi)容和實(shí)質(zhì)。 第四章資訊的挑戰(zhàn)引言：新的資訊革命 資訊科技一直都注重資料 ——包括資料的搜集、儲(chǔ)藏、傳遞和呈現(xiàn)。 惟一可以成功的政策是，嘗試著去塑造未來。光有經(jīng)濟(jì)理論和經(jīng)濟(jì)政策，在這個(gè)時(shí)期并不見得有效。 創(chuàng)造未來 我們面對(duì)長時(shí)期的深刻的變革。事實(shí)上，我們?cè)絹碓街篱L期關(guān)系的重要性。他們不能在一個(gè)無法預(yù)料、不了解，也不熟悉的環(huán)境里工作。人需要知道他們所處的地位，需要知道共事的人是哪些。 變革和持續(xù) 變革領(lǐng)導(dǎo)者是為了改革而設(shè)計(jì)。對(duì)未來的投資，除非相當(dāng)穩(wěn)定，并且維持一段相當(dāng)長的時(shí)間，不然不會(huì)有效果。 這個(gè)預(yù)算，不論景氣好壞都是穩(wěn)定的。預(yù)算應(yīng)該這樣看：“企業(yè)繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)最少需要多少經(jīng)費(fèi)？”景氣不好的時(shí)候必須往下調(diào)整。 變革領(lǐng)導(dǎo)者的兩種預(yù)算 最后，成功的變革領(lǐng)導(dǎo)者需要合適的會(huì)計(jì)和預(yù)算制度。它們的分際在于創(chuàng)新帶來價(jià)值，而新奇的東西，不過是好玩。但是‘不一致“的機(jī)會(huì)往往看來非常吸引人 ——正因?yàn)椴灰恢?，所以看來很”新“? 創(chuàng)新要成功，先決條件是它要與主要的現(xiàn)實(shí)互相一致。不同的市場(chǎng)、顧客、科技或是銷售渠道？ 創(chuàng)新永遠(yuǎn)存在著風(fēng)險(xiǎn)。 ＠新知識(shí)。 ＠人口結(jié)構(gòu)的改變。 ＠流程的需要。 機(jī)會(huì)的窗口 有些變革可以適時(shí)把握，進(jìn)而轉(zhuǎn)換成機(jī)會(huì)，但是必須有系統(tǒng)地每 6到 12個(gè)月定期檢視，我稱這些變革為 機(jī)會(huì)的窗口 ： ＠出乎組織本身預(yù)期的成功或失敗，和出乎競(jìng)爭(zhēng)者本身預(yù)期的成功和失敗。如果沒有這些政策，不可能成為成功的創(chuàng)新者。這一頁要著重在那些結(jié)果比預(yù)期更好的部分，包括業(yè)績(jī)、營業(yè)收人、利潤或產(chǎn)量上。 發(fā)掘成功 作為變革的領(lǐng)導(dǎo)者，企業(yè)要專注在 機(jī)會(huì) 上，讓問題無法存在，而讓機(jī)會(huì)營養(yǎng)充足。 有組織的改進(jìn) ，即日本人所謂的改善（ kaizen） 一個(gè)企業(yè)對(duì)內(nèi)對(duì)外，都需要有系統(tǒng)地、不斷地改進(jìn)產(chǎn)品、服務(wù)、生產(chǎn)過程、市場(chǎng)、科技、訓(xùn)練和人員培訓(xùn)、如何運(yùn)用資訊等等。不應(yīng)該問 這些資產(chǎn)曾經(jīng)花了我們多少錢 ？而應(yīng)該問 它們現(xiàn)在會(huì)產(chǎn)生什么 ？ （ 3）是最重要的一個(gè)應(yīng)該放棄的理由，就是為了保存而保有，舊有并式微的產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或流程。這些奄奄一息的產(chǎn)品、服務(wù)或流程，常常需要耗費(fèi)最多的心力和最大的努力，并且牽絆了生產(chǎn)率最高、最能干的人。并且要很認(rèn)真問這樣的問題：“假如我們未曾做這件事，以今天我們所知，還會(huì)不會(huì)做，如果答案是否定的，我們不應(yīng)該說”讓我們?cè)傺芯垦芯俊?，而?yīng)該問：”現(xiàn)在我們應(yīng)該怎么辦？“這個(gè)機(jī)構(gòu)認(rèn)定了要改革，認(rèn)定了要采取行動(dòng)。第一個(gè)變革，就是在整個(gè)機(jī)構(gòu)里，做“有系統(tǒng)的放棄”（ anization abandonment）。 第一個(gè)政策，也是其他所有政策的根本，就是要拋棄過去。 四、在變革和延續(xù)之間求取平衡。 二、尋求和預(yù)先應(yīng)付變革的系統(tǒng)方法。變革的領(lǐng)導(dǎo)者視變革為機(jī)會(huì)，他們主動(dòng)尋求變革，懂得如何找到適合組織、在組織內(nèi)外都會(huì)發(fā)揮效能的變革。換句話說，每個(gè)國家的幣值，都跟著這種短期投資的漲跌起舞，更危險(xiǎn)的是，這種漲跌常常沒有經(jīng)濟(jì)上的道理可言。最簡(jiǎn)單的理由，就是這個(gè)世界湮沒在 真正的金錢 里，這些金錢沒有投資在不動(dòng)產(chǎn)、企業(yè)、制造業(yè)或服務(wù)業(yè)中，卻到處流通，投資在起跌很大的 組合投資 （ otfoio investment）里。這種經(jīng)濟(jì)實(shí)體的關(guān)系可以與政治和法律的關(guān)系分開來。但是至少，運(yùn)用伙伴關(guān)系、聯(lián)盟或共同投資的形式，就只是經(jīng)濟(jì)上的單位而不是法律上的單位。但最主要的原因，乃是我們生活在一個(gè)全球性經(jīng)濟(jì)，卻政治上分裂的環(huán)境里，而我們只能在這樣的環(huán)境中來運(yùn)作。 換句話說，會(huì)越來越以經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)上的關(guān)系，而非法律或政治結(jié)構(gòu)上的關(guān)系來擴(kuò)張。購買或合并，甚至不會(huì)是創(chuàng)辦新的、完全自己擁有的公司。很多的例子都證實(shí)，接受這樣的優(yōu)惠最后會(huì)付出代價(jià)，而且會(huì)付出很慘重的代價(jià)。第一個(gè)問題應(yīng)該是：“假如我們沒有得到優(yōu)惠，我們的策略還會(huì)不會(huì)要我們這么做？”如果答案是“不”，不管優(yōu)惠有多么誘人，都不應(yīng)該這么做，它會(huì)導(dǎo)致慘重的失敗。但是同時(shí)，政治上的疆界并不會(huì)消失。世界經(jīng)濟(jì)越來越全球化，而國家疆界卻成為障礙和成本中心。 因此，策略必須接受一個(gè)新的根本現(xiàn)實(shí)：任何一個(gè)機(jī)構(gòu)（不只是企業(yè)），必須以世界上頂尖同業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)來衡量自己。因此成熟產(chǎn)業(yè)需要結(jié)盟、合作、共同投資，并且很快地完成這種轉(zhuǎn)換。它需要有彈性，并能應(yīng)付快速的改變。 成熟產(chǎn)業(yè)須在非常有限，但卻是關(guān)鍵的領(lǐng)域占有領(lǐng)導(dǎo)地位。 新興產(chǎn)業(yè)應(yīng)充分利用 對(duì)其產(chǎn)品或服務(wù)的需求，比整個(gè)經(jīng)濟(jì)或人口增長得更快 的優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造未來。 20世紀(jì)中四個(gè)增長的部門分別是： ＠政府 ＠醫(yī)療 ＠教育 ＠休閑 其中休閑部門經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)率的擴(kuò)張，可能超過其他三項(xiàng)的總和。 三、績(jī)效的定義。在歐洲某些地方 ——如德國的魯爾區(qū)（ Ruhr）， 20世紀(jì)初期就已經(jīng)面對(duì)并解決了這些問題，而且結(jié)果相當(dāng)令人滿意。 人口和環(huán)境必須取得平衡。 第二章 策略一新的根本現(xiàn)實(shí)引言：為什么要有策略？ 這五個(gè)確定的現(xiàn)象是： 一、發(fā)達(dá)世界生育率驟降。美國健康醫(yī)療機(jī)構(gòu)，首先嘗試把整個(gè)醫(yī)療保健用合伙的管理制度來運(yùn)作，但還僅止于試驗(yàn)性質(zhì)，并且頗受爭(zhēng)議。但是大學(xué)的生物系并不自認(rèn)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)單位（ economic unit），因此不能視為經(jīng)濟(jì)單位來管理。 因此，管理的范圍必須重新定義：管理要涵蓋整個(gè)過程。資訊科技或財(cái)務(wù)領(lǐng)域也大致如此。但是它們 擁有獨(dú)立的科技，因此涉及技術(shù)時(shí)它們反而占上風(fēng)。制藥公司和大學(xué)的生物系如此，第二次世界大戰(zhàn)后和日本合作的美國公司如此，化學(xué)公司、制藥公司與基因公司、分子生物公司、醫(yī)藥器材公司也是如此。 財(cái)團(tuán) 不是一個(gè)平等的合伙關(guān)系，而是基于供應(yīng)商對(duì)核心公司的依賴。它的基礎(chǔ)仍然是權(quán)力。這種成本優(yōu)勢(shì)將會(huì)在產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)上帶來很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果管理的范圍是由法律來界定，制造商所能得到的資訊就只限于這個(gè)范圍，能夠加以管理的也只限于此。 50％付給銷售渠道，也就是車子離開工廠后所需要的費(fèi)用，另外 10％一 15％繳稅，而最后的 35％中，還有一半（ 17％）要付給外圍供應(yīng)商。 事實(shí)上，即使高度整合的企業(yè)，整個(gè)生產(chǎn)流程在總成本及總收人中所占的比例還是相當(dāng)有限的。 1930年，它把所有供應(yīng)商都并人自己的管理系統(tǒng)，但是這種整合的基礎(chǔ)是契約關(guān)系，而不是所擁有的股份或控制權(quán)。真正的關(guān)系還是建立在契約上。當(dāng)西爾斯開始成為美國最大的日用品零售商時(shí)，也認(rèn)為要把主要供應(yīng)商都購并起來，統(tǒng)籌計(jì)劃，做產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)及經(jīng)濟(jì)鏈上的全面成本控制。換句話說，管理就是命令和控制的假設(shè)，是通用在過去 25年內(nèi)逐漸式微、無法振衰起蔽的原因。但是在第二次世界大戰(zhàn)后， 其他汽車廠接二連三地消失，通用也因而失去了評(píng)估其零部件廠競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)會(huì)。 但是杜蘭的財(cái)團(tuán)觀念仍然植基于管理就是命令和控制，就是威權(quán)控制，這也是他買下所有公司的原因，最后這卻成為通用汽車公司最大的弱點(diǎn)。短短幾年內(nèi)，通用汽車成為世界上最大、利潤率最高的制造公司，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的美國汽車業(yè)無可匹敵。至此，生產(chǎn)一輛汽車需要的各種零部件中，通用汽車已經(jīng)擁有其中 70％零部件的制造商，成為世界上最大的聯(lián)合大型企業(yè)。幾年之后，他覺得需要把主要供應(yīng)商納人公司體系里，便開始