【正文】 ???????????? ?????????? 1001（不利差異）類別權(quán)重指標(biāo)權(quán)重預(yù)算值實際值－預(yù)算值－或＝ ???????????? ?????????? 1001（有利差異）類別權(quán)重指標(biāo)權(quán)重＋預(yù)算值實際值－預(yù)算值＝ ???????????? ?????????? 1001（不利差異）類別權(quán)重指標(biāo)權(quán)重預(yù)算值實際值－預(yù)算值－或＝ ???????????? ?????????? 1001 ④ 修正系數(shù) ⑥ 否決指標(biāo)分值 ＝ ⑤修正后綜合分值 ⑥ 否決指標(biāo)分值 ⑤ 修正后綜合分值 ＝ 0或 1 ⑦ 綜合考核分值 ? ?100 指標(biāo)權(quán)重修正指標(biāo)分值＝＝ ③兩項指標(biāo)綜合分值 ④ 修正系數(shù) 修正指標(biāo)分值的預(yù)算差異復(fù)核分值和預(yù)算準(zhǔn)確率分值由預(yù)算委員會成員直接評分，取其評分結(jié)果的平均值；預(yù)算反饋及時性分值由全面預(yù)算工作小組在 100分的基數(shù)上根據(jù)反饋不及時出現(xiàn)次數(shù)扣分而得。 （ 5） 現(xiàn)有預(yù)算 （ 或計劃 ） 內(nèi)容不全面 其他原因 ？ 問題提出 65 重點：預(yù)算的編制 預(yù)算就是應(yīng)該體現(xiàn)公司投資者與經(jīng)營層的想法，從上往下地推進編制工作。 （ 3） 預(yù)算 （ 或計劃 ） 的制訂方法不科學(xué) 。 63 預(yù)算考核指標(biāo)體系 基本指標(biāo) 輔助指標(biāo) 修正指標(biāo) 否決指標(biāo) 利 潤 總 額 凈 現(xiàn) 金 流 預(yù) 算 準(zhǔn) 確 率 預(yù) 算 反 饋 及 時 性 特 別 責(zé) 任 否決 指標(biāo) 類型 指標(biāo) 內(nèi)容 指標(biāo) 權(quán)重 預(yù) 算 差 異 復(fù) 核 調(diào)整 100% 64 現(xiàn)有預(yù)算 （ 或計劃 ） 不合理的原因是 （ 限選 3項 ） （ 1） 制定過程沒有充分征求基層單位意見 ， 很多指標(biāo)與實際 情況不符 。 首先在基本指標(biāo)和輔助指標(biāo)之間進行權(quán)重分割；其次在每一類指標(biāo)中再區(qū)分核心指標(biāo)和其他指標(biāo)。未完成則對前述綜合考核結(jié)果進行全部否決。通過期末預(yù)算工作檢查，預(yù)算管理委員會和全面預(yù)算工作小組評分確定修正系數(shù)。 ? 輔助指標(biāo) 延伸基本指標(biāo)考核的內(nèi)容，以囊括經(jīng)營活動的全貌，也是其他預(yù)算目標(biāo)的體現(xiàn)。 ? 利潤：凈利潤 ? 現(xiàn)金流量：經(jīng)營活動現(xiàn)金流量、投資活動現(xiàn)金流量、籌資活 ? 動現(xiàn)金流量。 ? 收入：主營收入、其他業(yè)務(wù)收入、投資收益、營業(yè)外收入。 ? 負債：包括流動負債、長期負債。 權(quán)責(zé) 范圍 ?財務(wù)部門 ?生產(chǎn)部門 ?整個企業(yè) 適應(yīng) 對象 ? 企業(yè)中的一個部門 ?企業(yè)中的一個部門； ?獨立運行的子公司； ?面向市場競爭的獨立利潤中心； ?事后的經(jīng)營結(jié)果 ?事前的經(jīng)營預(yù)測； ?事中的經(jīng)營過程； ?事后的經(jīng)營質(zhì)量； ?事后的經(jīng)營結(jié)果。 56 全面預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算的區(qū)別 控制點 內(nèi) 容 全面預(yù)算 傳統(tǒng)預(yù)算 ? 只包括簡單的利潤指標(biāo)或單純的收入增加、成本減少指標(biāo)。 經(jīng)營預(yù)算包含財務(wù)預(yù)算，是預(yù)算發(fā)展的高級形式。 加強和完善集團的服務(wù)功能 通過建立集團公司全面預(yù)算管理 ， 可以及時獲取業(yè)務(wù)單元的服務(wù)需求 ， 及時發(fā)揮集團公司提供共享服務(wù)的職能 。 加強和完善投資等決策控制 企業(yè)集團總部定位在投資中心 ， 本部對整個集團的投資 ， 應(yīng)有長期的規(guī)劃 ， 作為投資決策中心實施有效的資本性支出預(yù)算 ， 可以確保公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)和資金的使用效率 。 引導(dǎo)集團公司資源的有效配置 確保財務(wù)資源 、 客戶資源 、 人力資源的合理利用 。 《 美國預(yù)算觀念的進化 》 （ Federick A Clveland ） 53 全面預(yù)算管理能夠幫助集團公司解決哪些問題？ 加強企業(yè)集團對各級企業(yè)的整體監(jiān)督控制能力 全面預(yù)算通過實行業(yè)務(wù)預(yù)算 、 財務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算的全方位預(yù)算 ， 可以使決策層詳細了解整個集團的發(fā)展動態(tài) ， 確保集團公司管理職能的實現(xiàn) 。 四、協(xié)調(diào)功能 協(xié)調(diào)企業(yè)的資源利用； 調(diào)整經(jīng)營活動使其與預(yù)算環(huán)境相配合。 二、控制功能 依既定目標(biāo)執(zhí)行； 通過信息的反饋，了解執(zhí)行的困難點； 可避免浪費與無效率的產(chǎn)生； 作為將來規(guī)劃的依據(jù)。 50 全面預(yù)算管理的功能 全面預(yù)算管理：涉及企業(yè)管理各 個 層次 全面預(yù)算管理 與責(zé)任預(yù)算相配合，建立一套分解到各部門的考核指標(biāo)體系，使預(yù)算管理與績效考核體系有機結(jié)合，從而有效保證公司整體目標(biāo)的實現(xiàn) 通過定期分析與總結(jié)責(zé)任成本報告，使之成為及時監(jiān)督各部門活動的依據(jù)，也成為各部門自我約束的價值尺度 將公司總體經(jīng)營目標(biāo)通過預(yù)算劃分到不同責(zé)任中心，明確各責(zé)任中心的經(jīng)濟活動目標(biāo) 利用預(yù)算管理控制、激勵及評價等功能的綜合性特征貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 通過建立多層次責(zé)任中心，明確控制與考核的對象 51 全面預(yù)算管理功能的詳述 一 、 規(guī)劃功能 制定企業(yè)目標(biāo)及政策； 有助于預(yù)測未來的機會與威脅； 促使資源有效的運用 。 49 全面預(yù)算管理的機制 預(yù)算機制的表現(xiàn)形式： 決策機制 約束機制 激勵機制 信息機制 協(xié)調(diào)機制 預(yù)算管理機制，指預(yù)算管理體系結(jié)構(gòu)及所要發(fā)揮的功能以及兩者間的關(guān)系。 預(yù)算與公司戰(zhàn)略的銜接 公司戰(zhàn)略 部門業(yè)務(wù)規(guī)劃 公司預(yù)算 部門預(yù)算 戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo) 經(jīng)營目標(biāo) 經(jīng)營目標(biāo) 經(jīng)營目標(biāo) 收入、費用、資金 收入、費用、資金 完善 完善 分解 匯總 46 公司 戰(zhàn)略與預(yù)算的關(guān)系 財政稅收政策 價格政策 金融信貸政策 勞動工資政策 投資、技改政策 市場體系、形態(tài) 市場規(guī)模 競爭地位與協(xié)作發(fā)展 外部環(huán)境 中長期規(guī)劃 企業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 行業(yè)產(chǎn)品供求狀況 產(chǎn)品配套、協(xié)作能力 行業(yè)管理體制 勞動力熟練程度 技術(shù)裝備水平 設(shè)備開動能力 內(nèi)部條件 戰(zhàn)略形成 企業(yè)目標(biāo) 愿景、使命和價值觀 評估和控制 特定戰(zhàn)略 實施計劃 內(nèi)部狀況分析 最佳借鑒 成文 執(zhí)行 評估 戰(zhàn)略改進 主要成功因素 外部環(huán)境分析 部門業(yè)務(wù)計劃 預(yù)算 調(diào)研 執(zhí)行 47 集團公司 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司 股東大會 董事會 戰(zhàn)略控制 管理控制 經(jīng)營控制 戰(zhàn)略控制、管理控制與經(jīng)營控制 公司戰(zhàn)略 經(jīng)營戰(zhàn)略 產(chǎn)品戰(zhàn)略 48 確保一切活動受控于預(yù)算 以貨幣計價的一切資源均為預(yù)算控制對象（全面性）； 只有納入預(yù)算的資源才可進入運作（唯一性）； 進入運作的資源應(yīng)接受事先審核（事前控制）； 跟蹤重要投入資源的過程和產(chǎn)出（過程控制）； 重要性控制： 80/20原則； 預(yù)算是邊界約束下的預(yù)期 ； 預(yù)算編制過程就是資源配置過程；預(yù)算控制是經(jīng)營過程的價值鏈控制（投入產(chǎn)出控制）。 預(yù)算管理在為績效考核提供參照值的同時，管理者也可以根據(jù)預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確?？己私Y(jié)果更加符合實際，真正發(fā)揮評價與激勵的作用。 預(yù)算如何應(yīng)用？（功能） 42 ?營運控制 通過預(yù)算的過程控制以及預(yù)算執(zhí)行分析，尋找經(jīng)營活動實際與預(yù)算的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時采取相應(yīng)的解決措施。 策略分析 長期規(guī)劃 短期規(guī)劃 長期預(yù)算 短期預(yù)算 Eg:戴爾電腦公司 41 ?溝通及協(xié)調(diào) 預(yù)算的編制，即站在企業(yè)整體立場，對各部門預(yù)算方案作綜合性的溝通、協(xié)調(diào)，從而決定企業(yè)的整體目標(biāo) 預(yù)算編制程序的每次溝通協(xié)調(diào)，既能使企業(yè)目標(biāo)越來越客 觀、明確，同時又是一次較量，是對管理者業(yè)務(wù)熟練程度 和管理能力的一種考驗 ?資源分配 通過編制全面預(yù)算，使公司管理層必須認真考慮完成經(jīng)營目標(biāo)所需的方法和途徑，并對市場可能出現(xiàn)的變化做好準(zhǔn)備，促進公司各類資源的有效配置。 34 規(guī)劃企業(yè)目標(biāo)之注意事項 ?目標(biāo)不能訂的過廣、過高，以免分散資源 ?目標(biāo)要富有「善意的挑戰(zhàn)性」 ?要有效率的授權(quán) ?目標(biāo)執(zhí)行要追蹤考核、衡量績效 ?制訂目標(biāo)范圍，以利作業(yè)管理 35 （五）如何建立預(yù)算管理體系 36 與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系 基礎(chǔ)分析 公 司 戰(zhàn) 略 戰(zhàn) 略 預(yù) 算 年 度 預(yù) 算 預(yù) 算 實 施 預(yù) 算 考 評 基礎(chǔ)分析 預(yù)算制定 預(yù)算實施與評價 37 產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 綜合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 XX總公司戰(zhàn)略 預(yù)算目標(biāo) 預(yù)算監(jiān)控 預(yù)算編制 全面預(yù)算管理 預(yù)算考評價 經(jīng)理層薪酬 員工薪酬 薪酬計劃 38 與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績評價與獎懲體系 預(yù) 算 管 理 循 環(huán) 公司戰(zhàn)略 預(yù)算目標(biāo) 預(yù)算編制 預(yù)算考評 預(yù)算監(jiān)控 薪酬計劃 39 業(yè)務(wù)流 主營業(yè)務(wù) 非主營業(yè)務(wù) 資金流 資本性投資 財 務(wù)收 支 信息流 會 計系 統(tǒng) 管 理系 統(tǒng) 人力資源流 人 力 資源 黨團工活動 全 面 預(yù) 算 管 理 業(yè) 務(wù) 預(yù) 算 資本投資預(yù)算 資 金 預(yù) 算 利 潤 預(yù) 算 工資福利預(yù)算 管理費用預(yù)算 40 預(yù)算如何應(yīng)用？（功能） ? 戰(zhàn)略管理 策略與規(guī)劃 ? 預(yù)算是策略與戰(zhàn)術(shù)整體的一部分。因為有規(guī)劃的企業(yè)行為才能事半功倍，預(yù)算是規(guī)劃的結(jié)論。 ?在實施預(yù)算管理之前首先要進行預(yù)算教育，使企業(yè)自上而下都了解預(yù)算管理，認識到實施預(yù)算管理的重要性，主動地參與、支持預(yù)算機制的運行，并接受預(yù)算機制的限制和約束，為預(yù)算機制創(chuàng)造了一個良好的運行環(huán)境，否則，預(yù)算管理就不能良好運行。 30 預(yù)算管理機制良好運行的重要條件 ?建立全員參與制度。 影響領(lǐng)導(dǎo)工作：集權(quán)還是分權(quán)？ 貫穿控制全過程：沒有預(yù)算，就沒有控制。 ?預(yù)算是企業(yè)平衡各項資源的有效方法 收入與費用平衡；成本發(fā)生與行為責(zé)任平衡；貢獻業(yè)績與獎勵平衡；現(xiàn)金流入與流出平衡；人力、物力、財力平衡；管理手段、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)濟活動、組織措施平衡。 全員預(yù)算管理是指公司領(lǐng)導(dǎo)、子公司負責(zé)人、車間及部門負責(zé)人、各崗位員工必須全員參與預(yù)算管理。 全過程預(yù)算管理是指公司在組織各項經(jīng)營活動的事前、事中和事后都必須納入到預(yù)算管理。 企業(yè) 價值 作為投資者的股東手中的企業(yè)股權(quán)的價值，不僅取決于企業(yè)當(dāng)前實現(xiàn)的利潤，而且取決于企業(yè)未來的盈利能力和發(fā)展?jié)摿?，管理者對企業(yè)的控制和規(guī)劃，自然要從經(jīng)營結(jié)果擴大到經(jīng)營質(zhì)量。 預(yù)算最終不是目的，預(yù)算管理不是數(shù)據(jù)的羅列，而是一種與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，是一種公司戰(zhàn)略和經(jīng)營績效之間的聯(lián)系工具，涉及企業(yè)內(nèi)部各個管理層次的權(quán)利和責(zé)任安排，通過相應(yīng)利益分配來實現(xiàn)內(nèi)部管理與控制機制，具有全局性。 24 （三）全面預(yù)算的重要性 25 全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制，處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位。 預(yù)算真正要發(fā)揮其輔助戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的作用 ， 不但要考慮所有直接影響公司經(jīng)營績效的因素 （ 這才是 全面 二字的正確含義 ， 而并非是指涵蓋所有的會計科目或財務(wù)報表 ） ， 而且更為重要的是要與企業(yè)績效管理體系相結(jié)合 ， 形成一個完整的 、 廣義上的企業(yè)業(yè)績控制系統(tǒng) ， 預(yù)算才能夠名副其實地扮演起戰(zhàn)略監(jiān)控的角色 。預(yù)算既是決策的 具體化 ，又是控制生產(chǎn)經(jīng)營活動的 依據(jù) 。 預(yù)算是什么？ 預(yù)算基本概念： 21 預(yù)算是