【正文】 管 合格員工 專家 中層管理者 高層管理者 高級專家 首席專家 首席技師 高級技師 技師 初做者 行政晉升通道 技能晉升通道 專家晉升通道 25 四、集團化人力資源管控與整合 １、集團總部定位模糊，總部人力資源職能難以有效發(fā)揮，集團化人力資源整合優(yōu)勢難以確立。 ?采用市場談判工資制 ?人才的策略聯(lián)盟與合作，不求人才為我所有但求人才為我所用。 要強化企業(yè)的勞動契約管理約束，如企業(yè)要重視同業(yè)禁止合同的簽訂與履行； 要強化企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)意識與知識產(chǎn)權(quán)技術(shù)保護(hù)體系的建立； 要建立全面薪酬體系來防止核心人才的流動，制定跳槽成本策略，提高人才本身流動的成本，如流動的心理成本、經(jīng)濟成本的增加，來抑制其流動沖動（薪酬延期支付，住房、商業(yè)保險等補償方式按照工作年限逐步兌現(xiàn)）； 雇主協(xié)會的作用與雇主權(quán)益的維護(hù)，工會的作用與雇員權(quán)益的恢復(fù)，勞資博弈力量的均衡； 核心人才危機管理，建立關(guān)鍵員工與核心人才預(yù)定系統(tǒng)（人才危機意識、危機信息、危機溝通、危機管理預(yù)案、關(guān)鍵人才儲備替代計劃、非關(guān)鍵人才與關(guān)鍵人才的相互轉(zhuǎn)化機制、核心人才離職及跳槽警戒線：１０％－１５％）。 ? 沒有基于戰(zhàn)略對核心人才進(jìn)行定義并予以關(guān)注。這種困擾與危害主要體現(xiàn)在四個方面：１、人才帶走了知識與客戶； ２、由于人才的出走給企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)帶來崗位人才真空； ３、企業(yè)需要支付人才流失的替代成本與引進(jìn)成本； ４、破壞組織的和諧，弱化了組織內(nèi)部的組織承諾與員工的忠誠。 ? 職位分析信息與職位價值成為人力資源各項職能活動的基礎(chǔ)與依據(jù) ? 關(guān)鍵點： ? 職務(wù)分析與評估，基于職務(wù)價值的薪酬 ? 人崗有效配置 ? 因崗設(shè)人，嚴(yán)格的定編、定員、定崗 基于職位的人力資源管理系統(tǒng)的特點 15 基于能力的人力資源管理的特點與內(nèi)容 ? 基于能力的人力資源管理的哲學(xué)基礎(chǔ)：以人為本（尊重人性、以人的能力與價值貢獻(xiàn)為本） ? 基于能力的人力資源管理的核心目標(biāo)：實現(xiàn)組織與人的同步成長和發(fā)展，人的能力的提升成為組織績效目標(biāo)與人力資源管理的核心目標(biāo)之一； ? 基于能力的人力資源管理的核心任務(wù)不再局限于人崗有效匹配，而是拓展到人與戰(zhàn)略文化、人與業(yè)務(wù)流程、人與崗位、人與人的有效匹配，企業(yè)不僅要因崗設(shè)人，而且要因人設(shè)崗； 16 ? 基于能力的人力資源管理的重心從以職位為核心轉(zhuǎn)向以人為核心，人力資源管理的基點由單一的職位轉(zhuǎn)向職位 +能力（職位管理體系與勝任能力系統(tǒng)）的雙重支撐體系； ? 基于能力的人力資源薪酬激勵管理不再以單一的職業(yè)通道和以職務(wù)價值為核心的窄道薪酬模式構(gòu)建薪酬激勵體系，而是以寬幅的薪酬模式，以多元的全面薪酬體系對員工進(jìn)行有效激勵； 17 ? 基于能力的人力資源績效考核管理不再單一以結(jié)果考核為導(dǎo)向，而是強調(diào)結(jié)果與過程的有機整合，強調(diào)組織的績效不是考出來的，而是對人的潛能評價（選人）、潛能開發(fā)（行為）、潛能開發(fā)效果（結(jié)果）進(jìn)行全過程的管理，強調(diào)從選人開始構(gòu)建全面績效管理體系； ? 基于能力的人力資源管理強調(diào)以勝任能力為核心對員工進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)，制定員工的職業(yè)發(fā)展計劃，基于組織的核心能力及員工的核心專長與技能的培育，制定一體化培訓(xùn)開發(fā)解決方案； 18 ? 基于能力的人力資源管理以知識與信息管理為平臺，強調(diào)對員工內(nèi)在的智慧資源進(jìn)行有效管理，重視個人知識公司化，企業(yè)不僅要留身，更重要的是留智、留心，同時通過組織內(nèi)共享的知識與信息平臺的建立，放大個人能力效應(yīng)； ? 基于能力的人力資源管理，關(guān)注員工對組織價值觀的認(rèn)同，重視基于價值觀的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，強調(diào)人力資源管理是全體管理者及全體員工的責(zé)任，要求人力資源管理者在組織中扮演多種角色。 13 二、基于職位與基于能力的人力資源管理的矛盾 —— 建立基于職位 +能力的復(fù)合型人力資源管理系統(tǒng) ? 如何實現(xiàn)基于職位的人力資源管理向基于能力的人力資源管理的過渡 ? 崗位管理與職業(yè)發(fā)展的矛盾： ? 因崗設(shè)人還是因人設(shè)崗 ? 職務(wù)工資與能力工資的矛盾 ? 建立基于職位 +能力的復(fù)合型人力資源管理系統(tǒng) ? 人力資源管理的雙重基點：職位管理體系與勝任能力系統(tǒng) 14 ? 核心要點： ? 基于職位來確定人在組織中的地位和價值 ? 人崗有效配置，基于職務(wù)價值的薪酬體系 ? 因崗設(shè)人，以職位為核心確定人與組織、人與職位之間的關(guān)系 ? 以職位所賦予的行政權(quán)利來處理上、下級關(guān)系及組織成員之間的協(xié)同，基于職位基礎(chǔ)上的合理、合法權(quán)威。實際工作中，部分主管有為難情緒，對一些關(guān)鍵事件（如專項項目等），功利成分看得重，認(rèn)為短期增不了多少銷售額，不予重視。使命感雖然是精神層面的東西，但是可以通過具體行為體現(xiàn)的。 五是ＥＭＴ成員（經(jīng)營管理團隊）宣言主要是品德方面內(nèi)容，做為中高級干部首先要忠于公司，忠誠于公司的理念和事業(yè)，將自己的事業(yè)融入到公司的事業(yè)之中，不僅自己不參與公司以外的各種經(jīng)濟活動，而且要時刻告誡和教育下屬，見到有人損壞公司利益行為（包括信息安全、說怪話、用公司資源從事私事等行為，要勇于站出來；其次，要有強烈的使命感，這是內(nèi)在的自我驅(qū)動力。要給下屬做表率，在實踐中通過導(dǎo)師制傳幫帶。 華為干部大會要點： 一要全面準(zhǔn)確認(rèn)識和評價業(yè)績，從關(guān)注短期業(yè)績轉(zhuǎn)向決定市場長期發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績，同時對管理者業(yè)績要看與前任比，與自己上年度比有多少進(jìn)步，與業(yè)界最佳競爭對手比差距在哪里； 二是要對品德的把握，強調(diào)主管對下屬品德的關(guān)注，主管要對下屬的工作和生活有深入的了解和掌握，要能給出具體的評價，如對公司忠誠，不僅體現(xiàn)在大的方面，而且體現(xiàn)在當(dāng)有人損害公司利益時，能否站出來反對等等。 ? 領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)： ? 初級領(lǐng)導(dǎo)者： 注重知識和操作技能； ? 中級領(lǐng)導(dǎo)者： 加大學(xué)習(xí)量，強化實踐環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)模擬環(huán)節(jié)； ? 高層領(lǐng)導(dǎo)者： 以自學(xué)和輔導(dǎo)以及業(yè)務(wù)模擬、案例分析、成功經(jīng)驗的分享為主。 ? 高級能力： 主要針對高層領(lǐng)導(dǎo)人才的需要和特點。 案例 某家電企業(yè)職業(yè)經(jīng)營管理者的領(lǐng)導(dǎo)力模型 10 ? 領(lǐng)導(dǎo)人才的核心勝任力分為兩種： ? 基礎(chǔ)能力： 領(lǐng)導(dǎo)人才都應(yīng)該具備的能力，主要針對初級和中級人才。 領(lǐng)導(dǎo)魅力 具有感召力和影響力，具有能使下屬信服、贊同和追隨的能力。 創(chuàng)新能力 不受陳規(guī)和以往經(jīng)驗的束縛，創(chuàng)造或引進(jìn)新理念、新方式、新產(chǎn)品，不斷改進(jìn)工作學(xué)習(xí)方法，提高組織的工作績效，以適應(yīng)新觀念、新形勢發(fā)展的要求。 關(guān) 鍵 戰(zhàn) 略 舉 措 對領(lǐng)導(dǎo)者的 要求 人才的評估與發(fā)展 戰(zhàn)略目標(biāo) 建立領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型及評價中心 業(yè)務(wù)需求 管理需求 競爭環(huán)境 領(lǐng)導(dǎo)力提升 人才機制 基 于 戰(zhàn) 略 目 標(biāo) 的 調(diào) 整 領(lǐng)導(dǎo)力模型的構(gòu)建 7 領(lǐng)導(dǎo)力 素質(zhì)現(xiàn)狀 有提升的必要 領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)模型關(guān)注點 領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃 領(lǐng)導(dǎo)力 勝任素質(zhì) 適應(yīng)當(dāng)前需要 領(lǐng)導(dǎo)力 未來要求 適應(yīng)未來需要 領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型的關(guān)注點