【正文】 ） （ 52）引入系統(tǒng)經(jīng)營的商業(yè)模式（固定展示的會展中心 （ 47）資源捆綁型的商業(yè)模式：央視體育、武術(shù)職業(yè)聯(lián)盟、武林大會、武林風(fēng) （ 48）主題公園與產(chǎn)業(yè)集聚園一體化的商業(yè)模式 （ 49）互利型持續(xù)改進型的商業(yè)模式 廟會 （ 26）智慧型商業(yè)模式（咨詢） （ 27）特殊服務(wù)的商業(yè)模式（宗教藝術(shù)游） （ 28）人力資源拉動的商業(yè)模式（珠寶設(shè)計） （ 29）后備服務(wù)的商業(yè)模式（橫店與影視基地問題） （ 30）合作投資與營銷的商業(yè)模式（電影） （ 31）代理的商業(yè)模式（版權(quán)銷售代理） （ 32）基礎(chǔ)性的商業(yè)模式（球場設(shè)計與建造） （ 33）互補性的商業(yè)模式（漫畫與動畫及其企業(yè)分工合作；索尼的游戲機） （ 34）集合消費者的商業(yè)模式（探索頻道） （ 35）復(fù)制與模仿的商業(yè)模式（大芬村 :繪畫的流水線作業(yè)） （ 36）持續(xù)化積累的商業(yè)模式（收藏） （ 37）跟風(fēng)的商業(yè)模式，如三國熱及其游戲 （ 38）創(chuàng)意定制的商業(yè)模式（武林大會；城市之間） （ 39）互換需求的商業(yè)模式（博物館與地產(chǎn)） （ 40）品牌授權(quán)的商業(yè)模式，如米老鼠 （ 41）資源嫁接的商業(yè)模式，如為老外旅游專題京劇演出；少林寺周邊的武術(shù)學(xué)校 （ 42）品牌租借的商業(yè)模式，如小熊維尼 （ 43）預(yù)置化（預(yù)謀化）的商業(yè)模式（勒布朗 5月 5日 （ 17）代工的商業(yè)模式（移動代工）。印象劉三姐、拉斯維加斯等） （ 4）具體產(chǎn)業(yè)鏈形態(tài)（全產(chǎn)業(yè)鏈）的產(chǎn)業(yè)集聚園的發(fā)展模式與商業(yè)模式 （ 5）城市主題化的商業(yè)模式與發(fā)展模式 （ 6）資本運作與企業(yè)并購成長的商業(yè)模式 （ 7）持續(xù)化、品牌化的商業(yè)模式（影視內(nèi)容塑造品牌；大型活動；暢銷書） （ 8）大型項目拉動的商業(yè)模式（博鰲等） （ 9）文化產(chǎn)業(yè)與其它產(chǎn)業(yè)融合的商業(yè)模式（如旅游地產(chǎn)；萬達模式） （ 10）專業(yè)化要求的商業(yè)模式（真人電影與動畫電影結(jié)合；搜索引擎） （ 11）明星經(jīng)紀(jì)的綜合商業(yè)模式 —— 選秀、影視主角、明星代言、圖書出版等，百家講壇 （ 12）改造提升制造業(yè)的商業(yè)模式（如蘋果公司，設(shè)計軟件公司） （ 13）跨媒體經(jīng)營的商業(yè)模式（第一財經(jīng)） （ 14）提供經(jīng)常性活動或交易平臺的商業(yè)模式（文博會、電信運營商數(shù)字音樂和閱讀） （ 15）連鎖經(jīng)營的商業(yè)模式（圖書、音像租賃、文具、專賣店）。 6，制造業(yè)：從產(chǎn)品到模式 —— 商業(yè)模式：基于利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)和可盈利的方法 —— 硬件 技術(shù) 文化或者品牌（硬件 +技術(shù) +文化 +內(nèi)容 +渠道） —— 功能產(chǎn)品 平臺產(chǎn)品 內(nèi)容加平臺產(chǎn)品（ iPad在80天中售出 300萬部） —— 品牌 +技術(shù) +潮流文化 +無形資產(chǎn) —— 制造業(yè)經(jīng)驗的制約和提升 —— 解決方案（ IBM） ◎思考產(chǎn)品或者文化產(chǎn)業(yè)園消費者定位 —— 本地消費 —— 產(chǎn)品走出去 —— 平臺消費 5，好的商業(yè)模式 —— 現(xiàn)金流 —— 可復(fù)制 —— 穩(wěn)定性 —— 持續(xù)性（非一次性） —— 具有面向未來的潛力 —— 帶動企業(yè)價值增值（博士蛙與廣告） —— 負(fù)面風(fēng)險?。ǚ且?guī)模風(fēng)險） 負(fù)面風(fēng)險越大，投機性越強。 亮點要占到產(chǎn)品的百分之七十左右，并且注意產(chǎn)業(yè)的市場空間大。 區(qū)分顧客群體，分清顧客群，面向互不沖突的顧客群，針對顧客群體的沖突，可以實行細分市場。中國餐飲連鎖經(jīng)營的問題 湖南衛(wèi)視 了解觀察，有了充分的根據(jù)，充分的計劃及實施步驟之后再開始企業(yè)的改革計劃。中影集團（電影：建國大業(yè) 汽車業(yè)在中國（企業(yè)發(fā)展的重點，主要成長點） —— 國際化戰(zhàn)略 成都傳媒集團（轉(zhuǎn)型為文化傳媒集團） —— 產(chǎn)業(yè)鏈延長戰(zhàn)略 新業(yè)務(wù)（微軟的娛樂；投資） —— 資源擴展型戰(zhàn)略 彭明盛； 2022年營業(yè)收入 999億美元，利潤 148億美元，毛利潤率 ％ ) —— 產(chǎn)業(yè)布局合理性戰(zhàn)略（所做業(yè)務(wù)符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律，即利潤率最大化和市場最大化） GE和蘋果（藝術(shù)＼時尚與科技的結(jié)合） —— 提升性戰(zhàn)略 跑官為什么要向上跑？ —— 可普遍化方法與辯證法：連鎖經(jīng)營 —— 被隱瞞 —— 秘書是和珅 —— 對部下要求嚴(yán)還是松 —— 要不要拍馬屁 —— 情商問題 —— 樂商 5，穩(wěn)定性與靈活性 —— 辯證法；作為方法的辯證法的局限 —— 啟迪式思維 —— 反向思維 —— 權(quán)威與民主 —— 民主集中制 —— 倒決策的民主集中制 —— 在政府管理中的應(yīng)用 五、企業(yè)戰(zhàn)略 1，戰(zhàn)略性思維 —— 結(jié)構(gòu)化與內(nèi)外遠近、主次輕重的把握 —— 前瞻性 —— 綜合性 —— 整體性（整合性） —— 積累性 —— 重點與細節(jié)（道和術(shù)） —— 正向與反向 2，發(fā)展戰(zhàn)略 —— 發(fā)展的方法 —— 自我積累 —— 創(chuàng)新 —— 并購 —— 國際化 —— 品牌化 —— 資源整合（如連鎖加盟） —— 技術(shù)與文化驅(qū)動 3，競爭戰(zhàn)略 —— 孫子兵法的啟示 —— 主不可怒而興師，將不可慍而致戰(zhàn) —— 雙贏 —— 合作 —— 細分市場 —— 競爭優(yōu)勢 7，競爭戰(zhàn)略 —— 固定對象 —— 無固定對象 —— 降價競爭與葵花寶典 —— 規(guī)模風(fēng)險與規(guī)模效益 —— 產(chǎn)業(yè)升級 —— 手機產(chǎn)業(yè)案例 4，戰(zhàn)略決策 —— 董事會與 CEO —— 戰(zhàn)略決策與執(zhí)行層 —— 董事會成員的素質(zhì) —— 執(zhí)行層進入董事會的問題 —— 戰(zhàn)略決策的時間 —— 戰(zhàn)略決策的改進 —— 智囊團與小企業(yè)的戰(zhàn)略決策 —— 戰(zhàn)略的期限有多長 5，戰(zhàn)略驅(qū)動 —— 什么樣的戰(zhàn)略？聯(lián)想 PC從 3％到 9％， IBM為何放棄？ —— 內(nèi)在性戰(zhàn)略 抽象化 —— 整體架構(gòu)的要素 —— 成長型領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)和支撐 3，實現(xiàn)目標(biāo)的方法 —— 在思考目標(biāo)時，一定要考慮實現(xiàn)目標(biāo)的途徑、方法、策略、戰(zhàn)術(shù) —— 目標(biāo)設(shè)計的合理性 —— 方法決定目標(biāo)的可行性 —— 方法與策略的多樣性（創(chuàng)新與策劃） —— 提前完成任務(wù)的得失 —— 資源、手段與授權(quán)問題（企業(yè)與行政監(jiān)督、反腐敗） 4，不同領(lǐng)域的目標(biāo) —— 總體目標(biāo)與分類目標(biāo) —— 資源整合 —— 打破疆界 6%） —— GE（杰夫 明星代言廣告問題 —— 威脅人類安全的行為 —— 消費者的責(zé)任 —— 損害賠償與法院的理念 —— 政府監(jiān)管的不完美性及其克服 12，企業(yè)的發(fā)展階段 —— 新商 —— 業(yè)商 —— 兵商 —— 法商 —— 儒商 —— 道商 —— 圣商 三、目標(biāo)管理 1，目標(biāo) —— 企業(yè)整體價值、利潤與項目 —— 目標(biāo)設(shè)計的與時俱進 —— 長遠目標(biāo) 企業(yè)自身、配套和行業(yè) —— 全產(chǎn)業(yè)鏈 —— 音樂產(chǎn)業(yè)為例 —— 拉斯維加斯 —— 全媒體 —— 全媒體的全產(chǎn)業(yè)鏈 —— 假如中央電視臺辦會展 10，新概念之二 —— 平臺 —— 內(nèi)容 +平臺 —— 品牌 +內(nèi)容 +平臺（孩之寶） —— 蘋果公司 —— 有渠道沒平臺 選址的便宜與否 —— 書本上的和實踐中的差別 在哪里 特點 成本 TCL、上汽與雙龍 —— 默多克與新聞集團 —— 國際化與企業(yè)并購；上汽雙龍； TCL —— 什么是國際化 —— 進軍海外的風(fēng)險：市場文化 邵亦波）；并購對管理層的影響 政令暢通結(jié)構(gòu) —— 小企業(yè)的結(jié)構(gòu)及其職位、個體戶問題 —— 創(chuàng)業(yè) —— 核心團隊 —— 同學(xué)創(chuàng)業(yè) —— 預(yù)留高管 —— 超常規(guī)發(fā)展與企業(yè)穩(wěn)定增長 2，領(lǐng)導(dǎo)與管理 —— 領(lǐng)導(dǎo)與管理 —— 標(biāo)準(zhǔn)與制度 —— 原則性與靈活性 —— 君子：對自己高標(biāo)準(zhǔn)的人 —— 抓重點 —— 激情 —— 執(zhí)行 —— 善待員工 —— 領(lǐng)導(dǎo)力的三個層次 —— 自我內(nèi)在素質(zhì)：價值觀、思維方法（戰(zhàn)略性思維）、責(zé)任擔(dān)當(dāng)、可信賴（公正、保密）、決策能力 —— 溝通和引導(dǎo)能力：溝通、指導(dǎo)、引導(dǎo)、說服、提升下屬決策水平、激勵；培養(yǎng)和選拔人才 —— 執(zhí)行力：管理工具的理解、戰(zhàn)略與商業(yè)模式的制定、下屬能力的評價和用人到位 3，管理者到領(lǐng)導(dǎo)者的進階 —— 社會常識、基本管理知識、某個專業(yè)技能（管理工具的應(yīng)用） —— 對專業(yè)性要素的系統(tǒng)理解 —— 對于重點的把握 —— 對相關(guān)資源的利用 —— 完整從事一個獨立項目的能力 —— 管理一個部門 —— 專業(yè)知識和管理技巧的結(jié)合 —— 從企業(yè)戰(zhàn)略來看自己的專業(yè)化要素 —— 從企業(yè)整體價值的角度看專業(yè)化提升的空間和界限 —— 流程改進與成本控制 —— 某個領(lǐng)域的管理專家 —— 跨部門業(yè)務(wù)的了解 —— 主動實施跨部門合作、調(diào)集內(nèi)部資源 —— 初步形成戰(zhàn)略性思維 —— 結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略制定部門戰(zhàn)略 —— 具有戰(zhàn)略管理能力 —— 形成指導(dǎo)員工的方法 —— 為 CEO做準(zhǔn)備 —— 分析現(xiàn)有 CEO管理的得失（不說） —— 對于 CEO碰到難題的思考 —— 能夠解決所有抽象的問題 3，專業(yè)化與多元化 —— 專業(yè)化的兩個含義：職業(yè)化與專家水平 —— 專業(yè)化的多元化 —— 多元化經(jīng)營取決于人力資源 —— GE的戰(zhàn)略性多元化 —— 投資的多元化與經(jīng)營的多元化 —— 并購與多元化、專業(yè)化 4，核心競爭力 —— 競爭優(yōu)勢 —— 外部優(yōu)勢（相對優(yōu)勢或者比較優(yōu)勢） —— 內(nèi)部優(yōu)勢（絕對優(yōu)勢或者直接優(yōu)勢） —— 商業(yè)模式 —— 核心競爭力 —— 核心競爭力的提升 —— 個人的核心競爭力 —— 我國為何成為世界工廠？什么時候是制造業(yè)基地。（李開復(fù)） —— 政策導(dǎo)向：國家戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)：新能源、節(jié)能環(huán)保、電動汽車、新材料、新醫(yī)藥、生物育種和信息產(chǎn)業(yè)（文化創(chuàng)意） —— 標(biāo)準(zhǔn)選擇 企業(yè)的政策標(biāo)準(zhǔn)是照顧多數(shù)還是還是照顧優(yōu)秀人員的期望？ —— 撞車 產(chǎn)能過剩、同步擴大產(chǎn)能 —— 風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁 員工為了自己的利益向顧客過多承諾、收取回扣等 —— 機會 奧運和世界杯的網(wǎng)絡(luò)播出權(quán)利及其分銷 15，某個方面的專業(yè)化研究 —— 連鎖經(jīng)營 —— 商業(yè)模式 —— 企業(yè)文化與品牌 —— 新媒體 —— 投資 —— 企業(yè)國際化 —— 企業(yè)并購 —— 營銷 —— 企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略 —— 企業(yè)資本運作 二、企業(yè)的一般知識 1，企業(yè)的結(jié)構(gòu) —— 治理結(jié)構(gòu) —— 成功的開始還要同時考慮一件事情怎么結(jié)束。 —— 讓別人看到自己的長處和成績 —— 讓結(jié)果幫你說話 —— 點到為止，而不是點到死為止 9，在正式工作之前積累經(jīng)驗 —— 抽象的經(jīng)驗：善始善終努力做過一件事 —— 具體的經(jīng)驗：和未來有關(guān)的工作 —— 為自己的未來而實習(xí) 10，所有員工的行為都代表企業(yè) —— 責(zé)任 —— 義務(wù)大于權(quán)利或者優(yōu)先于權(quán)利