麥肯錫銷售公司與分公司成品庫(kù)存管理流程實(shí)施手冊(cè)-文庫(kù)吧資料
2025-01-15 08:22本頁(yè)面
【正文】 內(nèi)容示例 30 庫(kù)存管理的準(zhǔn)確性和有效性依賴嚴(yán)格的日常監(jiān)控 要貨履行記錄 (??年 ?月 ?日 ) 機(jī)型 要貨量 要貨日期 到貨日期 到貨量 到貨情況 庫(kù)存盤點(diǎn)記錄 (??年 ?月 ?日 ) 機(jī)型 庫(kù)存編號(hào) 庫(kù)存數(shù) 安全庫(kù)存數(shù) 庫(kù)存成本 庫(kù)存發(fā)貨記錄 (??年 ?月 ?日 ) 機(jī)型 庫(kù)存編號(hào) 客戶要貨日期 出貨日期 客戶要貨量 出貨量 價(jià)格 ?分公司庫(kù)存管理員和銷售公司物料部應(yīng)每日跟蹤記錄庫(kù)存變動(dòng)情況，做到貨帳一致，帳帳一致 ?應(yīng)充分利用信息系統(tǒng)進(jìn)行有效的跟蹤記錄 ?分公司庫(kù)存管理員、物料部及時(shí)與分公司產(chǎn)品會(huì)計(jì)，銷售公司銷售計(jì)劃員聯(lián)系，提供庫(kù)存信息 31 分公司產(chǎn)品會(huì)計(jì)和銷售公司銷售計(jì)劃員應(yīng)每月制作一份庫(kù)存分析報(bào)告 分公司報(bào)告示例 XX分公司庫(kù)存分析報(bào)告 分公司庫(kù)存周轉(zhuǎn)情況 銷售 庫(kù)存 周轉(zhuǎn)天數(shù) 第一周 第二周 第三周 第四周 當(dāng)月發(fā)現(xiàn)的主要問題和原因分析 建議改善 /調(diào)整方法 時(shí)間：每月 30日 制作人： 分公司產(chǎn)品會(huì)計(jì) 銷售波動(dòng)情況 一 二 三 四 周 預(yù)計(jì)銷售 實(shí)際銷售 缺貨情況分析 機(jī)型 庫(kù)存結(jié)構(gòu)分析 周轉(zhuǎn)緩慢機(jī) 機(jī)型 銷售 庫(kù)存 銷售 200臺(tái) 50200 50 缺貨次數(shù) 缺貨原因 T2101 32 緊急要貨管理流程 33 對(duì)緊急要貨的界定： ?在正常要貨時(shí)間（每周二下午）之外提出要貨申請(qǐng)； ?對(duì)已發(fā)生的要貨申請(qǐng)作出修改、調(diào)整； ?緊急要貨的強(qiáng)度由緊急要貨發(fā)生的次數(shù)和每次緊急要貨的規(guī)模（數(shù)量）共同決定； ?各分公司發(fā)生緊急要貨的強(qiáng)度由銷售公司銷售計(jì)劃員記錄在案，作為考核分公司庫(kù)存管理的指標(biāo)之一 。 電器事業(yè)部 銷 售 系 統(tǒng) 示 意 圖 3. 銷售公司集中分公司要貨申請(qǐng)后，根據(jù)庫(kù)存、生產(chǎn)計(jì)劃聯(lián)系生產(chǎn)基地供貨 彩電生產(chǎn)基地 事業(yè)部 (財(cái)務(wù)部 ) 銷售公司 銷售分公司 費(fèi)用帳戶 資金帳戶 經(jīng)銷商 / 零售商 1. 事業(yè)部根據(jù)預(yù)算提供銷售公司費(fèi)用資金 4. 與財(cái)務(wù)部溝通 3. 事業(yè)部財(cái)務(wù)部溝通信息 2. 分公司根據(jù)銷售預(yù)測(cè)定期提出要貨申請(qǐng) 1. 事業(yè)部根據(jù)預(yù)算撥付分公司費(fèi)用 1. 事業(yè)部根據(jù)銷售目標(biāo)，預(yù)期周轉(zhuǎn)等提供分公司流動(dòng)資金貸款 資金流 信息流 貨物流 6. 分公司將銷售回款補(bǔ)足流動(dòng)資金后，按比例提取費(fèi)用，并將余額轉(zhuǎn)回事業(yè)部 4. 生產(chǎn)基地確認(rèn)后供貨 (也可直供分公司 ) 4. 銷售公司向各分公司按計(jì)劃發(fā)貨 5. 銷售分公司與 經(jīng)銷商 /零售商 開展業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)回款 2. 分公司與事業(yè)部結(jié)算，支付貨款 初步 11 對(duì)于各分公司，在條件成熟的情況下，將逐步推行“流動(dòng)資金額度管理”，銷售模式及成品庫(kù)存管理流程的說(shuō)明如下（以電器事業(yè)部為例）： 第一階段：事業(yè)部向銷售公司 /分公司提供流動(dòng)資金及費(fèi)用貸款 第一步： 事業(yè)部根據(jù)彩電銷售目標(biāo)，周轉(zhuǎn)速度目標(biāo)等確定分公司流動(dòng)資金額度 ?各分公司流動(dòng)資金貸款額度的確定方法 12 第二步： 同時(shí)根據(jù)預(yù)算向銷售公司及各分公司提供日常經(jīng)營(yíng)費(fèi)用（固定費(fèi)用， 促銷費(fèi)用，人工費(fèi)用等） 第三步： 各分公司分別設(shè)立“流動(dòng)資金帳戶”和“費(fèi)用帳戶”，用于銷售購(gòu)貨和日常費(fèi)用支出 第四步： 事業(yè)部定期（每季）評(píng)估、調(diào)整分公司流動(dòng)資金貸款額度 13 各分公司運(yùn)營(yíng)資金額度的確定方法 運(yùn)營(yíng)資金預(yù)算 =分公司平均日銷售額 X（ 成品倉(cāng)周轉(zhuǎn)天數(shù) +在途周轉(zhuǎn)天數(shù)） ?成品倉(cāng)周轉(zhuǎn)天數(shù)為銷售公司統(tǒng)一確定的目標(biāo)，如 30天 ?在途周轉(zhuǎn)天數(shù)為銷售公司根據(jù)運(yùn)轉(zhuǎn)距離與運(yùn)輸條件確定的天數(shù)，如 4天 14 第二階段：各分公司利用流動(dòng)資金額度滾動(dòng)經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)購(gòu)銷模式 第一步： 各分公司根據(jù)彩電銷售目標(biāo)（年度目標(biāo)）、市場(chǎng)狀況、客戶回款、庫(kù)存水平等預(yù)測(cè)銷售情況（月度、季度的銷售等） 第三步： 根據(jù)要貨計(jì)劃，同事業(yè)部財(cái)務(wù)部進(jìn)行額度結(jié)算 第四步： 銷售公司集中各分公司要貨需求，聯(lián)系彩電生產(chǎn)基地供貨 第二步： 分公司根據(jù)銷售預(yù)測(cè)，定期向銷售公司提出要貨申請(qǐng) 第五步： 分公司實(shí)現(xiàn)銷售回款后，將購(gòu)貨成本轉(zhuǎn)回資金帳戶繼續(xù)周轉(zhuǎn)。 8 第二部分：銷售公司與分公司成品庫(kù)存管理流程 ?流程原理 9 新的流程旨在克服現(xiàn)有的問題和不足，針對(duì)上述原因，逐項(xiàng)進(jìn)行改進(jìn)。 缺乏對(duì)分公司庫(kù)存管理的考核機(jī)制 分公司隨意要貨，庫(kù)存積壓沒有壓力。 庫(kù)存積壓 緊急要貨 庫(kù)存管理秩序混亂 客戶滿意度降低 7 原因分析： 銷售分公司無(wú)法提供準(zhǔn)確的銷售預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，造成大量隨機(jī)要貨。 ?上述被占用資金每月的資金成本約 7萬(wàn)元。 1 Part Ⅰ :
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