【正文】 在國人員管理分公司，母國人員管理母公司。 – 一般不具備基本形式，常由網(wǎng)絡(luò)的一些核心節(jié)點來協(xié)調(diào)整個網(wǎng)絡(luò)的資源、創(chuàng)新和信息。 財務(wù)部門 Foreign subsidiary President 1 Foreign subsidiary President 2 Foreign subsidiary President n 職能部門 或 產(chǎn)品部門 國際部結(jié)構(gòu) 四、全球性結(jié)構(gòu) – 職能分部結(jié)構(gòu) – 產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu) – 地區(qū)分部結(jié)構(gòu) – 混合結(jié)構(gòu) – 矩陣結(jié)構(gòu) – 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) ? 地區(qū)分部結(jié)構(gòu) – 企業(yè)根據(jù)其區(qū)域分布來設(shè)計的組織結(jié)構(gòu) 地區(qū)經(jīng)理 1 (拉丁美洲 ) 地區(qū)經(jīng)理 2 (歐洲 ) 地區(qū)經(jīng)理 n 子公司經(jīng)理 1 (西歐 ) 子公司經(jīng)理 2 (中歐 ) 子公司經(jīng)理 3 (北歐 ) 財務(wù) 生產(chǎn) 營銷 總經(jīng)理 總部職能機構(gòu) 地區(qū)分部結(jié)構(gòu) ? 產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu) – 按產(chǎn)品或產(chǎn)品系列來建立部門或下屬單位 產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品部 1 產(chǎn)品部 2 產(chǎn)品部 n 國外子公司 A 國外子公司 B 國外子公司 C 財務(wù) 生產(chǎn) 營銷 總經(jīng)理 地區(qū)經(jīng)理 地區(qū)分部結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)比較 全球性地區(qū)分部結(jié)構(gòu) 全球性產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu) 適用戰(zhàn)略 多國本土化戰(zhàn)略 全球化戰(zhàn)略 市場重心 本國 國際 產(chǎn)品線 拷貝式 專門化分工 轉(zhuǎn)移 工藝 /技術(shù) 產(chǎn)品 /工藝 下屬公司評估 利潤中心 成本中心 下屬公司任務(wù) 發(fā)展和貫徹戰(zhàn)略 貫徹戰(zhàn)略 下屬公司自主權(quán) 大 小 下屬公司管理 當?shù)氐摹㈤L期的 國外的、短期的 ? 矩陣結(jié)構(gòu) – 用職能部門劃分來獲得專業(yè)化優(yōu)勢，但在這些職能部門之外又配備了產(chǎn)品經(jīng)理或項目經(jīng)理 矩陣式組織結(jié)構(gòu)圖 項目或產(chǎn)品 職 能 生產(chǎn) 營銷 人事 財務(wù) 項目或產(chǎn)品 A 項目或產(chǎn)品 B 項目或產(chǎn)品 C 項目或產(chǎn)品 D 項目或產(chǎn)品 E 董事會 總 裁 監(jiān)事會 副總裁 總 裁 辦 人 力 資 源 部 公 關(guān) 部 行 政 部 企 業(yè) 管 理 部 黨 群 工 作 部 審 計 部 財 務(wù) 部 技 術(shù) 中 心 家 電 通 信 電 工 信 息 配 套 其 他 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 主要缺點： 兩個指揮系統(tǒng)容易給下面造成混亂 ， 尤其是職能部門或產(chǎn)品經(jīng)理強調(diào)的重點不一樣時更是這樣 。 母子公司結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 生產(chǎn)部 市場營銷部 國外子公司 人力資源部 財務(wù)部 三、國際部結(jié)構(gòu) ? 在國內(nèi)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上增設(shè)一個專門負責國際業(yè)務(wù)的部門 ， 其他部門均負責國內(nèi)業(yè)務(wù) 。 總經(jīng)理 銷售 生產(chǎn) Ramp。聯(lián)盟伙伴雖然在部分領(lǐng)域中進行合作，但在協(xié)議之外的領(lǐng)域以及在公司活動的整體態(tài)勢上仍然保持著經(jīng)營管理的獨立自主，相互間可能是競爭對手的關(guān)系。 ? 因為戰(zhàn)略聯(lián)盟要求共同承擔責任，相互協(xié)調(diào)，謀求各類活動的相互合作，因而模糊了公司的界限，使得各個公司為了實現(xiàn)聯(lián)盟的共同目標而采取一致或協(xié)同的行動。 奈格爾提出的。 全球化程度 ? 顧客的全球化 ? 行業(yè)的全球化 ? 市場的全球化 ? 競爭的全球化 全球一體化與適應(yīng)能力分析框架 家用 電子通訊 電器 交換設(shè)備 水泥 包裝 食品 豐田 菲亞特 汽車 全球一體化產(chǎn)生的效益 國別適應(yīng)能力產(chǎn)生的差異化效益 豐田：全球化企業(yè)的奮戰(zhàn) ? “本土化實質(zhì)上已成為跨國公司實施全球化戰(zhàn)略的重要手段 ” ―Glocal‖ Think global, act local 放眼全球，著手本土 引申案例：豐田召回事件 ? 關(guān)于“豐田危機”的一般觀點 ? 郎咸平：“豐田危機”的“幕后棋局” ? 你贊同郎咸平的觀點嗎？為什么？ ? 你覺得豐田這一事件對中國企業(yè)有什么啟示？ ——海爾“能源之星”被曝不合格，能效虛標近 70% 三、戰(zhàn)略聯(lián)盟 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟最早是由美國 DEC公司前總裁簡 實施了一個好戰(zhàn)略 實現(xiàn)了企業(yè)的目標 有效實施了一個壞戰(zhàn)略 有可能達到企業(yè)的目標 有效 無效 戰(zhàn)略實施 壞（不適宜） 好（適宜） 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施關(guān)系 第三節(jié) 全球戰(zhàn)略與多國戰(zhàn)略 一 、 多國戰(zhàn)略 概念 ? 根據(jù)不同國家的不同市場，提供更能 滿足當?shù)厥袌鲂枰?的產(chǎn)品和服務(wù)。D/技術(shù) 人力資源 /勞 工關(guān)系 財務(wù)策略 ? 職能戰(zhàn)略 – 主要涉及企業(yè)內(nèi)各個職能部門，其目的是要更好的配置企業(yè)內(nèi)部資源，為各級戰(zhàn)略服務(wù)，提高組織效率 協(xié)同作用 三、戰(zhàn)略管理 ? 戰(zhàn)略分析 ——了解組織所處的環(huán)境和相對的競爭地位 ? 戰(zhàn)略選擇 ——戰(zhàn)略制定，評價和選擇； ? 戰(zhàn)略實施 ——采取措施使戰(zhàn)略發(fā)揮作用 企業(yè)目前處在什么位置 企業(yè)向何處發(fā)展 一個好戰(zhàn)略沒有得到 有效的實施，同樣無 法實現(xiàn)企業(yè)目標。這些經(jīng)理人員的任務(wù)是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標，發(fā)展方向和措施具體化，形成本單位具體的競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略。 （二）國際企業(yè)戰(zhàn)略的特征 ? 全局性 ? 全球性 ? 長遠性 ? 綱領(lǐng)性 ? 抗爭性 ? 風險性 二、國際企業(yè)戰(zhàn)略的層次和類型 （ 一 ） 按制定戰(zhàn)略的層次分 ? 公司戰(zhàn)略 – 它需要根據(jù)企業(yè)的目標，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持，相互協(xié)調(diào)。 ——計劃性 、 全局性 、 整體性 現(xiàn)代概念 （ 狹義 ） ? 亨利 ” – 毛主席： “ 戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律性的東西 。 ” – 《 韋氏新國際英語大詞典 》 ： “ 軍事指揮官克敵制勝的科學與藝術(shù) 。 國家風險國際指南綜合指數(shù) (CPFER), 該指數(shù)是由設(shè)在美國紐約的國際報告集團編制 , 每月發(fā)表一次 ； 日本“公司債研究所”、 《 歐洲貨幣 》 、《 機構(gòu)投資家 》 每年定期在“國家等級表”中公布對各國的國際投資風險程度分析的結(jié)果 世界三大信用評級機構(gòu)對國家主權(quán)評級（長期外幣債信評級） 表 ? 中國出口信用保險公司發(fā)布的 《 國家風險分析報告 》 風險榜單 ? 全球部分國家風險評級 ? 亞洲：韓國（ 4級）日本（ 2級）新加坡（ 2級）越南（ 6級）緬甸（ 8級）印度（ 5級）巴基斯坦（ 6級）伊朗（ 7級）土耳其（ 7級）哈薩克斯坦（ 6級） ? 歐洲：俄羅斯（ 7級）德國（ 2級）英國（ 2級）法國（ 2級）羅馬尼亞（ 7級）荷蘭（ 2級）西班牙（ 2級）意大利（ 2級）瑞士（ 1級） ? 非洲：阿爾及利亞（ 7級）尼日利亞（ 8級）蘇丹（ 8級）坦桑尼亞（ 7級）剛果（金）（ 9級）剛果（布）（ 8級）贊比亞（