【正文】 考評，考評結(jié)果年年都有，但在考評結(jié)構(gòu) 出來之后，公司員工除了薪金方面有點變化外，在實際工作中并沒有長足長進，拿 員工的話說，就是“除了歲數(shù)在增長，技能方面反而跟不上時代”；盡管大多數(shù)員工 在對績效管理、績效考核的認識上都有提高，但在付諸實際行動中按照績效管理的 要求去做的人卻很少。 B 公司是一個中型的以軟件開發(fā)為主的公司，成員兩百來個，有著相對完善的軟件過程 管理體系，業(yè)務(wù)主要是給母公司及屬下的子公司開發(fā)相應(yīng)的辦公、制造方面的管理系統(tǒng)，同 時負責母公司麾下的所有公司的信息基礎(chǔ)設(shè)施的維護工作。經(jīng)過進兩年的績效管理，結(jié)果差強人意，上方領(lǐng)導(dǎo)極為不滿。在績效改進過程中，要激發(fā)員工 的工作激情，為績效管理提供堅實的保障。 10 / 22 論信息系統(tǒng)項目績效改進 摘要： “教條主義”和“流于形式”是績效管理實踐中最為普遍和嚴重的現(xiàn)象，員工和項目團 隊的績效提高常常因此成為一句空口號。而良好的績效評估策略是保證績效管理的前提條件。 3 結(jié)論 從該項目的執(zhí)行過程和執(zhí)行結(jié)果的效果來看，運用制定績效目標及計劃、績效指導(dǎo)與反 饋、 績效考核、績效結(jié)果運用四個環(huán)節(jié)的循環(huán)方式實施績效評估，對保證信息系統(tǒng)項目的 完成時 間和完成質(zhì)量起著關(guān)鍵的不可忽視的作用。 建立申訴等審查制度 在項目的績效評估執(zhí)行時，不能一概而論，也有靈活應(yīng)對的策略。比如， “ 杰出” —— 在所有各方面的績效都十分突出，并且明顯比其他人的績效優(yōu)異； “很好” —— 工 作績效的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求，工作績效一貫是高質(zhì)量的；“好” —— 稱職的 可 信賴的工作績效水平，達到了工作績效標準的要求。 通過以上這些績效評估策略、體系和方法，在項目管理的實踐中起到了 積 極的作用。 選擇績效評價工具，績效結(jié)果運用 每月末，各成員自行填寫自我評估表格，組長對全組成員的績效表現(xiàn)填表或?qū)憣ｎ}報告， 在 PMIS 系統(tǒng)內(nèi)部按一定級別權(quán)限發(fā)布評估結(jié)論，定期舉行績效評估會議，表揚表現(xiàn)突出的 成員 ，批評表現(xiàn)差的?！皼] 有質(zhì)量就沒有一切”。事實證明，采 用“分權(quán)”的方法，效果比 直接對每個成員的評估要好很多。①他們會 有更加細致的安排以達到全組績效達標。 建立績效評估體系 與各組長以及公司管理層一起討論了項目團隊的績效評估體系并報 公司領(lǐng)導(dǎo)層批準。分別任命了組 長。 在管理 過程中，設(shè) 計一套完善的績效評估策略，進行獎優(yōu)罰劣，可以提高項目的質(zhì)量，提 升團隊成 員的個人素養(yǎng)。 項目是由全體項目團隊成員參與執(zhí)行的，成員工作的結(jié)果直接影響項目的目標，工作的 好壞 直接體現(xiàn)在項目有沒有按計劃進度、按質(zhì)量要求、按規(guī)定范圍完成。 系統(tǒng)采用 J2EE 架構(gòu)， struts 的 MVC 設(shè)計模式。 正文： 1 信息系統(tǒng)項目的特點及績效評估的必要性 呼和浩特車站“貨檢綜合作業(yè)系統(tǒng)”是在鐵路第六次大提速的背景下，為了解決重載貨車 提 速后 本身的運行安全、交匯時對更高速度運行的客車運行帶來的影響等一系列安全問題 提出來的 ，系統(tǒng)綜合 了各種檢測設(shè)備的實時檢測數(shù)據(jù)、圖像、聲音和有關(guān)信息系統(tǒng)的運行 時數(shù)據(jù)，動 態(tài)提供給檢車人員，保證車站開出安全的貨車。信息系統(tǒng)項目的工作績效決定了信息系 統(tǒng)項目能否成功 ,但目前并沒有針對項目負責人的較規(guī)范的績效評估指標體系。在這些失敗的項目中 ,只有 20%是由技術(shù) 因素導(dǎo)致的失敗 ,80%的原因是非技術(shù)因素導(dǎo)致的。利用項目化的結(jié)構(gòu)和項目管理的方法和工具 ,通過對 現(xiàn)有 完成情況和預(yù)期目標的比較 ,可以更科學地把握信息系統(tǒng)開發(fā)的成本、控制信息系統(tǒng)開 發(fā)進 程和信息系統(tǒng)的質(zhì)量。 本人將在今后的工作中，繼續(xù)運用科學的風險管理方法，加強對項目實行科學、規(guī)范、有效 的管理，從而實現(xiàn)最大程度地滿足項目干系人的需求和希望的目的。當識 別到項目存在新風險時，本人將其提交到項目管理部門進行評審后，更新到組織級《風險列 表庫》中，為后續(xù)項目制訂風險管理計劃提供依據(jù)。在本項目的風險管理中，我以周和里程碑為時間， 定期對風險進行評估和審計。 風險監(jiān)控： 風險監(jiān)控是指對風險的發(fā)展與變化情況進行全程監(jiān)督，并根據(jù)需要進行應(yīng)對策略的調(diào)整。 ，在組建項目團隊時，通過非正式溝通了解成員想法，首先選擇那 些工作積極向上 ，暫沒有離職打算的員工，并與各職能經(jīng)理確認選擇備用人選。主要應(yīng)對策 略如下： 戶需求，我們采取了目標轉(zhuǎn)化法，從高層到基層逐步調(diào)研，形成《用戶需求說 明書》的正式文件，并讓用戶逐項確認。在該計劃中，充分考慮了以下幾個因素：風險重 要性、成本有效性、應(yīng)對的及時性、項目環(huán)境中的現(xiàn)實性、干系人接受承度等，并采用責任 矩陣，每一個風險指定了相應(yīng)的責任人。 IT 企業(yè)人員流動性大，在項目實施期間內(nèi)，如果出現(xiàn)關(guān)鍵人員流動，可能 會嚴重影響項目實施進度。因為該項目是科委課題項目，用戶提出的系統(tǒng)功能要求沒有可借鑒的 案例，在項目初期用戶也無法詳細描述出希望實現(xiàn)的系統(tǒng)功能，隨著 項目的進展，功能才逐 步細化，這增加了系統(tǒng)設(shè)計的風險。在項 目實施過程中，我們列在《風險管理報告》中的高級別風險主要有以下幾條 。對于優(yōu)先級高的風險（比如：進度延誤大于 25%，或者費用超支大于 25%；發(fā)生概率大于 ），我們會將其單獨列在《風險管理報告》中，并提交公司高層領(lǐng)導(dǎo)和項目管理部。 風險分析： 風險分析是指對已識別的風險做出進一步分析，定義出風險的優(yōu)先級以及發(fā)生的可能性。本人依據(jù)公司組織內(nèi)風 險列表庫，通過調(diào)研與訪談分析和 SWOT（優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅）分析等方法，形成了 本項目的風險清單。根據(jù)本項目情況，我們把風險劃分為：技術(shù)風險、管理風險兩大類，每一大類下又細 分若干小類。計劃主要描述了在項目當中如何組織和執(zhí)行風險管理，并將其作為 項目管理計劃的組成部分，對風險管理費用也一并納入成本費用計劃內(nèi)。在這個過程中，對以 下幾個方面進行了重點討論：影響項目目標的管理類以及技術(shù)類風險主要包括哪些；風險減 輕的可交付成果是什么；怎么減輕風險；誰負責實施風險管理計劃； 7 / 22 什么是與風險減輕方法 相關(guān)的里程碑；需要多少資 源來減輕風險等。 該項目采用新的技術(shù)架構(gòu)，區(qū)別于公司以往實施過的任何項目，系統(tǒng)復(fù)雜、缺少可借鑒 的歷史經(jīng)驗、工期要求時間緊，這些不得因素更要求項目要有完整的風險管理計劃。是確定如何在項目中進行風險管理活動，以及制定項目 風險管理計劃的過程。 該項目的成功很大程度上歸功于在項目整體實 施過程中對項目風險的有效管理，下面本 人分別就本項目的風險管理計劃編制、風險識別、風險分析、風險應(yīng)對計劃編制、風險監(jiān)控 等過程加以簡要論述。 在此之前公司沒有做過相似案例，項目實施難度很大。 正文： 隨著國家新醫(yī)改方案的推出，對如何減少患者就診時的重復(fù)檢查，減少就醫(yī)過程中的無 效等待時間，減輕患者就診負擔，提高社區(qū)醫(yī)療服務(wù)水平，提出了新的要求，在此背景下， 上海市長寧區(qū)衛(wèi)生局向上海市科委申報了“區(qū)域醫(yī)療信息整合平臺系統(tǒng)”項目，目的是將所屬 區(qū)域內(nèi) 3 家二級醫(yī)院和 44 家社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心和衛(wèi)生服務(wù)點的信息系統(tǒng)進行整合，實現(xiàn)患 者各類檢查文字和影像信息集中存儲、資源共享，減少因為跨院就診帶來的重復(fù)檢查，實 現(xiàn) 及時跟蹤各居民健康檔案信息，并能及時對各類傳染病進行監(jiān)控和上報。項目涉及干系人多、歷時達一年，規(guī)模大、 模塊多，功能復(fù)雜，具有大型信息系統(tǒng)項目的特點。 6 / 22 論大型信息系統(tǒng)項目風險管理 摘要： 2021 年初，本人參與了“上海市長寧區(qū)區(qū)域醫(yī)療信息系統(tǒng)整合平臺系統(tǒng)”的項目建設(shè)， 擔項目管理一職。與客戶的溝通要掌握好一定的技巧，如果客戶領(lǐng)導(dǎo)提出不必要 的需求變更，項目經(jīng)理可以提出一定的交換條件，如延長項目周期，增加項目費用等。針對此類項目還應(yīng)進一步改善關(guān)于變 更的溝通處理。 最終項目結(jié)果表明，由于我們時刻關(guān)注項目干系人的需求，采取了正確的溝通策略，并 及時的解決了項目溝通中存在的一些問題，整個項目的溝通效果和效率得到了極大的改善， 由于對項目溝通管理的重視，項目過程中出現(xiàn)的大多數(shù)問題都得到了及時的解決，目前該項 目已通過用戶驗收，并且得到了用戶方的肯定。在項目研發(fā)進入到試點階段時，由于各種原因，在試點地區(qū)出現(xiàn)了較多的賬務(wù)不 平的問題，雖然最后通過分析，大部分是由于用戶方的操作問題引起的，但零售公司財務(wù)處 提出需要增加系統(tǒng)自動對賬功能，由于該項用戶需求變動很大，需要進行大量的開發(fā)工作， 并且會造成項目的延期，我們項目團隊通過分析，認為該需求從長遠來看是有必要的，通過 與用戶方溝通與討論，我們最終接受了該項變更需求，用戶方同時也接受了我們要求延長工 期的要求。由于我們準備充分，此次匯報 得到了該處長的高度肯定，同 時也指出了項目中考慮不足之處，最為重要的該處長主動提出 需要定期了解項目情況，這條溝通渠道的建立與維護為我們以后的項目成功驗收奠定了良好 的基礎(chǔ)。項目團隊內(nèi)部的干系人包括項目經(jīng)理、項 5 / 22 目管理團隊成員、項目組成員等，項目團隊外部的干系人包括客戶、用戶、高層領(lǐng)導(dǎo)等；與 項目團隊外部的干系人溝通目的是為了明確項目的需求，確保項目做正確的事情，在此基礎(chǔ) 上，項目團隊才能在方向正確的前提下做好項目工作，保證各項項目工作與項目目標一致； 在項目 初期，根據(jù)對項目干系人的分析，我們確定了中石油零售公司油品零售處處長作為該 系統(tǒng)的最終用戶的高層領(lǐng)導(dǎo)，其重要性和影響力直接關(guān)系到項目的成敗，但由于該領(lǐng)導(dǎo)并不 在項目組的匯報范圍中，并且公務(wù)繁忙，很難有機會與其溝通，也不了解其期望、想法以及 對項目的評價，我認為這是一個隱藏的非常大的風險即項目的發(fā)展很有可能會偏離方向，我 認為這是一個必須要解決的問題。 用戶方重要干系人識別與溝通 由于該項目干系人眾多，如何識別出重要的項目干系人及其需求，是制定項目溝通策略 的關(guān)鍵，我利用項目管理方面的知識，在項目組內(nèi)部組織了一次頭腦風暴會議，列出了項目 干系人名單，并對其溝通需求進行了初步的分析，通過此次會議我們初步識別出了所有重要 的項目干系人及其需求，我將此次頭腦風暴的結(jié)果向公司領(lǐng)導(dǎo)做了匯報，公司領(lǐng)導(dǎo)充分肯定 了我們的做法，特別是我們準備定期進行項目干系人分析的做法得到了公司領(lǐng)導(dǎo)的表揚，這 些措施的制定為我們及時準確的了解項目干系人需求，制定高效、正確的溝通策略提供了重 要的保障。而如何確定溝通重點，就需要對項目干系人進行全面的 分析，并且需要在不同的階段持續(xù)的進行分析。溝通計劃很重要，大型項目具有實施周期長、項目相關(guān)利益方眾多、項目 投入大、風險高等特點，要保證項目的順利運行，必須高度重視項目溝通計劃工作。該項目涉及加油站零售數(shù)據(jù)的自動采集、管理、統(tǒng)計、分析等一整套的業(yè)務(wù)流程，并且 該系統(tǒng)還要與該企業(yè)的 ERP 系統(tǒng)、二次物流系統(tǒng)對接，以確保業(yè)務(wù)流程的完整性、數(shù)據(jù)來源的可靠性和一致性；該系統(tǒng)采用全國數(shù)據(jù)大集中的模式，分布在全國各地 的加油站數(shù)據(jù)通