【正文】 優(yōu)化選擇，將零部件模塊化外包，再對它們的生產資源進行集成和協調。主要應考慮供應和銷售廠家的合理布局，這對生產和服務體系快速準確地滿足消費者的需求，加強企業(yè)與供應和銷售廠家的溝通 10 與合作，降低運輸及存儲費用等起著重要的作用。重要的是使產品盡量在靠近最終消費者的時間點完成，根據產品特性和消費者要求，可分別采用延遲制造、訂貨采購、訂貨生產、訂貨裝配等不同模式。因為它是跨國企業(yè)或公司的生命，實施全面質量管理，確定管理方針、目標和職責并在管理體系中通過質量策劃、控制、保證、改進，使其實施全部管理的活動，是跨國公司持久生存的立足之本。質量管理是供應鏈管理中的中心環(huán)節(jié)。如果構成產品的零部件由一個廠家生產，或由一些專業(yè)化程度不高的廠家生產，則產品總體質量和可靠性很難得到保證。 4. 供應鏈管理有利于提高產品質量和可靠性 在供應鏈伙伴的選擇中，注重合作伙伴對某項技術和某種產品所擁有的核心能力，選擇其產品設計、生產工藝、質量處于國際同行業(yè)領先地位的合作伙伴。以煤炭企業(yè)為例 ,可能的浪費包括 :過量采購所造成的浪費、采購回的物資與實際生產需要不符所造成的浪費、大量庫存所造成的浪費、采購回的物資質量不合格或不能滿足煤礦安全生產需要所造成的浪費、庫存積壓物資所造成的浪費 ,等等。另外，供應鏈的形成消除了非供應鏈合作關系 9 中上下游之間的成本轉嫁，從整體意義上降低了各自的成本，使得跨國公司將更多的周轉資金用于產品的研制和市場開發(fā)等，以保證跨國公司獲得長期地持續(xù)性發(fā)展。除了降低成本，客戶化延遲使得產品在企業(yè)內的生命周期縮短，從而對需求預測不準確性或是外界的需求變化都具有很好的適應性， 在整個過程中， 一旦發(fā)現決策錯誤，可以在不影響顧客利益的情 況下以較小的損失較快地加以糾正 ，使整個生產管理柔性化，能夠使整個跨國公司在信息共享的情況下及時作出反應，提高公司在市場上的競爭力和競爭優(yōu)勢。 在惠普打印機的案例中， 安全庫存周期減少為 5周，從而減少了庫存總投資的 18%，僅這一項改進便可以每年節(jié)省 3000萬美元的存儲費用。 從這個案例中，可以清楚的了解到供應鏈管理的應用，使整個產品的庫存量接近零庫存，分銷中心實施及時供應，減少周期，提高效率，快速完成交貨目的，提高可靠性。通過供應鏈管理，惠普公司實現了降低打印機庫存量的目標，服務水平。為了達到 98%的訂貨服務目標，原來需要 7周的成品庫存量現在只需要 5周的庫存量，一年大約可以節(jié)約 3000萬美元，電路板組裝與總裝廠之間也基本實現無庫存生產。這樣一種生產組織策略，稱之為分銷中心本地化。其中的各種零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供應商供應。 在這個新的供應鏈中，主要的生產制造過程由在溫哥華的惠普公司完成，包括印刷電路板組裝與測試和總機裝配。需要用大約一個月的時間將產品海運到歐洲和亞太分銷中心，這么長的提前期導致分銷中心沒有足夠的時間去對快速變化的市場需求作出反應，而且歐洲和亞太地區(qū)就只能以大量的安全庫存來保證對用戶需求的滿足 ， 占用了大量的流動資金；若某一地區(qū)產品缺貨，為了應急，可能會將原來為其他地區(qū)準備的產品拆開重新包裝，造成更大浪費。 零部件原材料的交貨質量（到貨時間推遲、錯誤到貨 等問題是否存在）、內部業(yè)務流程、需求等的不確定性是影響供應鏈運作的主要因素。在以往的生產和管理方式下，各成品廠裝配好通用打印機之后直接進行客戶化包裝，為了保證顧客訂單 98%的即時滿足率，各成品配送中心需要保證大量的安全庫存 (一般需要 7周的庫存量 )。該公司有 5個位于不同地點的分支機構負責該種打印機的生產、裝配和運輸。 供應鏈管理可使跨國公司獲得以下幾個方面競爭優(yōu)勢： ，加快交貨速度，提高交貨可靠性 供應鏈管理能適應市場快速變化的形勢，供應鏈上的跨國公司通過對消費者需求作出快速反應，實現供應鏈各環(huán)節(jié)即時出售、即時生產、即時供應，也就是在需求信息獲取和隨后所作出的反應盡量接近實時及最終消費者，將消費者需求的消費前置時間降低到最低限度，加快交貨 速度，保證能在規(guī)定的時間送達，提高交貨可靠性，從而贏得消費者的青睞，為跨國公司在市場中占有更大的份額創(chuàng)造條件。以更低的價格或者消費者更滿意的質量持續(xù)地生產和銷售 (統(tǒng)計上表現為擁有較高的市場 供應鏈管理 競爭的成本優(yōu)勢 競爭的時間和空間優(yōu)勢 競爭的整體優(yōu)勢 核心競爭力 創(chuàng)造獨特 價值特征 專用性資產 特征 隱性知識特征 持續(xù)競爭優(yōu)勢 7 占有率 )；跨國公司能夠實現經濟上長期的良性循環(huán)，具有持續(xù)的良好業(yè)績，從而成為長久生存和不斷壯大的強勢跨國公司 (統(tǒng)計上表現為長期具有 較高的盈利率 )。 所以，在此基礎上，要加強信息技術的應用，重視信息共享。調查還了解到，改進整個供應鏈的信息精度、及時性和流動速度，是被認為提高供應鏈績效的必要措施。 根據一項研究報告披露的信息，接受調查的管理人員有 80%反映說，信息技術的應用是推進供應鏈系統(tǒng)中信息共享的關鍵 。 供應鏈管理、核心競爭力和持續(xù) 競爭優(yōu)勢的邏輯關系 綜上所述，我們便可清晰地了解到供應鏈管理、核心競爭力和企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的內在邏輯關系，如圖所示。這種方式就是敏捷制造。 A 公司開發(fā)的主機性能好， B 公司的軟件開發(fā)能力強， C公司的外圍設備有特色和很好的聲譽，各家都發(fā)揮自己的優(yōu)勢共同開發(fā)，就能迅速占領市場。 從競爭走向合作，從互相保密走向信息交流，實際上會給企業(yè)帶來更大利益。當然也要解決利益分配的問題，使供應商、合作伙伴以及顧客都能共享信息，互相受惠。 又如 日立與 IBM在計算機主機市場上，一直是兩大競爭對手，但現在成了合作伙伴。在那個時候，他們絕不愿意聯合起來開發(fā)，而實際上各自做出了類似的結果，白花了很多錢。 從外部來說，合作的概念已經發(fā)展到了以前競爭對手之間的合作。與企業(yè)外部條件相比，企業(yè)內部條件將是決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要因素，如企業(yè)內部的管理能力、資源和知識的累積情況等都是決定企業(yè)能否獲得超額利潤并保持競爭優(yōu)勢的主要因素。 美國哈佛商學院波特教授提出了決定產業(yè)盈利能力的 5 種外部競爭力量。 核心競爭力是維持跨國公司持續(xù) 競爭優(yōu)勢的源泉 跨國公司要在激烈的市場競爭中立于不敗之地并不斷獲取盈利，主要依靠競爭優(yōu)勢（ Competitive Advantage）。 供應鏈管理通過鏈上跨國公司的合作與競爭，充分發(fā)揮各跨國公司的核心競爭力，創(chuàng)造了供應鏈的整體競爭優(yōu)勢。 供應鏈管理通過優(yōu)化供應鏈上成員的組合，建立有效的快速客戶響應體系，創(chuàng)造了競爭的時間和空間優(yōu)勢。通過實施供應鏈管理，使業(yè)務流程重組和工作流程得以優(yōu)化，有效地消除節(jié)點跨國公司間的重復工作和流程中的多余程序，從而實現供應鏈流程簡單、高效。 4. 供應鏈管理、核心競爭力和持續(xù)競爭優(yōu)勢的邏輯關系 供應鏈管理是提升跨國公司核心競爭力的基礎 供應鏈管理的本質目標是最終實現“ 7R”，即將合適的產品或服務，按照合適的狀態(tài)與包裝，以合適的數量和合適的成本，在合適的時間和合適的地點送達合適的客戶，使總成本為最小。對供應鏈上各公司業(yè)務的管理協同是供應鏈思想的核心 ,是供應鏈管理的最終目的 ,供應鏈協同表現為供應鏈的組織成員間互相配合來完成價值創(chuàng)造的某種工作 ,甚至供應鏈成員一起實現共同的戰(zhàn)略構想，對供應鏈渠道組織、非渠道組織進行管理。有關各方面 均承諾長期互惠的關系，都致力于不斷完善和突破性進展，市場上具有的任何競爭壓力均可允許出現在這“擴大的跨國公司”里，對高品質的追求，并有同步升級的愿望。但大多數跨國公司還沒有真正意識到其重要性，因此，在客戶的開發(fā)和選擇供應商時主觀性較強，摻雜著過多的私人感情，根本談不上長遠的戰(zhàn)略目標。一旦進入，將獲得成員之間的互惠，進而發(fā)展成為命運的共同體?？鐕局阅軌蛟丛床粩嗟厣a出產品滿足各種需求、每天都有跨國公司關閉和破產、同時又有新跨國公司誕生，是因為有供應鏈的作用已經資源短缺性的原因。實施供應鏈管理，目的是為了建立跨國公司優(yōu)化的供應系統(tǒng)，在平等互利合作的基礎上充 分發(fā)揮供應鏈中各成員的作用，創(chuàng)造出整體競爭優(yōu)勢，以便使終極顧客的百分之百滿意，取得整體的目標利益?？梢允箍鐕驹谶M入新市場、開發(fā)新產品開發(fā)新分銷渠道、改善售后服務水平、提高客戶滿意度、降低后勤成本和單位制造成本等諸多方面取得滿意效果。據 2020年有關部門統(tǒng)計，通過實施供應鏈管理，跨國公司可以達到多方面的效益：在前文中所提及到的各種成本、效率、時間的大幅度提高，以及績優(yōu)跨國公司資產運營業(yè)績提高 15%～ 20%，庫存降低 15%，在現金流轉周期上比一般跨國公司少 40天～ 65天，這 使跨國公司在復雜的市場環(huán)境下獲得明顯的競爭優(yōu)勢，體現出跨國公司實施供應鏈管理的 必要性。其他原因還有：缺乏應用和集成技術的能力 、 協調企業(yè)資源更高的權重 、 改革關鍵流程 的阻力 、 跨職能的障礙 、 缺乏有效測量供應鏈績效的評價指 。 3 實施供應鏈管理是經濟發(fā)展的時代要求，是跨國公司所必須實施的 傳統(tǒng)的跨國公司管理與運作已不能很好的適應市場競爭的要求：跨國公司生產與經營系統(tǒng)在設計時只考慮生產過程本身，而沒有考慮本跨國公司生產系統(tǒng)以外 的因素對跨國公司競爭力的影響；與供應商和經銷商都缺乏合作的戰(zhàn)略伙伴關系，且往往從短期效益出發(fā)，挑起供應商之