【正文】 業(yè)經(jīng)營的出發(fā)點和落腳點就是 “ 為員工謀幸福，為社會做貢獻 ” 。 24 個人愿景融入組織愿景。 三條成長途徑 強調品格第一 好品格產生信任，信任產生合作，合作形成團隊，團隊創(chuàng)造品質和績效。為每一位員工創(chuàng)造公平、公正的成長與發(fā)展機會。 （成果分享會、學習論壇、職工書友會、職工協(xié)會、青年之友俱樂部等） 江淮實踐： 打破部門壁壘 (4條 ) 23 江淮實踐： 讓每個人在工作中活出生命的意義 (4條 ) 追求以人 “ 心 ” 為本 每一位員工在人格上都必須獲得尊重。 通過 “ 反饋系統(tǒng) ” ，洞察企業(yè)健康狀況。 通過 “ 反思系統(tǒng) ” ，培養(yǎng)自我批判精神。 22 構建 “ 反思、反饋、共享 ” 系統(tǒng)。 公司建立了較為完善的內部崗位競聘制度，所有員工都有雙向選擇崗位的機會。職能部門要為虛擬組織提供資源支持，虛擬組織則成為創(chuàng)造力的源泉（ 項目團隊 ）。 構建動態(tài)協(xié)作團隊。要消除這種切割，把組織歸為整體，就要打破部門之間的壁壘，提高 “ 關系質量 ” ，形成 “ 心靈互聯(lián)網(wǎng) ” 。 江淮實踐： 把企業(yè)變成一所學校 (4條 ) 21 江淮實踐： 打破部門壁壘 (4條 ) 傾聽、理解、欣賞。如果 “ 實驗 ” 項目失敗，則從中學習經(jīng)驗，不作任何處罰。 團隊學習實驗室打破了傳統(tǒng)組織的橫向區(qū)隔和縱向層次，以問題為中心，員工自由組隊，選擇自己喜歡的課題，經(jīng)注冊后便可以實施。提案改善活動是一種組織機制，是以 “ 閉環(huán)式 ” 流程為支撐、以制度為保障的精細行為，是企業(yè)培育 “ 上質量、降成本、提效率、增效益 ”精益文化的根本途徑。各級領導以身示范、言傳身教，實現(xiàn)了既是管理者者又是培訓師的雙重身份的融合，形成了官教兵、兵教官、官兵互助、教學相長的獨特的學習氛圍。建立自學獎勵制度，最高可獲8000元獎勵。 自我開發(fā)（ SD） 設計了員工成長路徑，以崗位晉升拉動員工自主學習。 江淮汽車的集中培訓具有鮮明的特色。 集中培訓（ OFFJT） 江淮汽車根據(jù)崗位標準的要求，開發(fā)了一套縱向分層次、橫向分專業(yè)的矩陣式課程體系，建立了 “ 40+4” 全員培訓制度。江淮汽車的培訓有三種形態(tài)： 在崗訓練（ OJT） 指導者通過日常工作或與工作有關的事情，有計劃、有目的、有意識地指導學習者，逐步增長其能力的各種活動。 “ 三個系統(tǒng) ” ：反思系統(tǒng)，反饋系統(tǒng)，共享系統(tǒng)。 組織學習的 “ 一二三 ” “ 一個定義 ” ：組織中的每一個成員可以在工作中活出生命的意義。 核心競爭力 JAC的核心競爭力是組織學習與系統(tǒng)創(chuàng)新能力。江淮汽車的員工來公司要做三件事：工作、學習和創(chuàng)造。JAC制造產品的過程，就是培養(yǎng)人才的過程。我們都是系統(tǒng)中的一環(huán)，組織中的一員，在我們中間，創(chuàng)造未來的龐大潛力非常巨大，有待我們去開發(fā)。 江淮汽車 1996年導入學習型組織理論， 1997年在公司職工代表大會上正式發(fā)表“ 學習宣言 ” ： “ 學習的真正意義是什么？就是提升創(chuàng)新的能力。培訓結束的作業(yè)呈報上，很多員工都表示“受到了一次心靈的洗禮”。不斷地相互啟發(fā)，反復地討論與修改，這項任務占用了課題組五位成員整整八個月的業(yè)余時間。這對組織來說是致命的，許許多多的企業(yè)因此走向衰落。 直到董事長左延安在 《 經(jīng)濟日報 》 上看到 《 第五項修煉 》 的連載時，才覺得自己找到了公司所需要的這種理論。 13 三、在江淮的成功實踐 14 江淮創(chuàng)建學習型組織的由來 90年代中期， JAC早已擺脫了 90年代初瀕臨倒閉的小廠形象 ，管理層也總結出了一些較好的管理思想和管理方法，并運用于實踐。這種組織具有持續(xù)學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效 ”。學習型組織的學習強調把學習轉化為創(chuàng)造力。因此，組織的各層領導，要讓員工體驗到工作中生命的意義。所謂雙元，第一就是企業(yè)的發(fā)展，第二要注意員工的發(fā)展。企業(yè)要成功，讓員工只貢獻手是不夠的，還要讓他們貢獻腦。企業(yè)只有解決了他們的溫飽、安全及歸屬的需求，員工才能有更高的追求。按照學習型理論，雖然 A企業(yè)的高級人才只有 B企業(yè)的一半，但如果 A企業(yè)員工學習力很強，那么 A企業(yè)就比 B企業(yè)更具市場競爭力，因為這不是簡單的高級人才對高級人才，而是看他們是否具有更大的創(chuàng)造力。 企業(yè)競爭說到底是人才競爭，其實不完全對，按學習型理論，企業(yè)競爭說到底是學習力的競爭。 12 學習型組織的真諦 。彼得 在思維中，人類總是習慣于將問題加以分解，把世界拆成片斷來理解，但是，無形中我們付出了巨大的代價 ——全然失掉對整體的歸屬感。組織智障，是指組織或團體在學習和思維方面存在的障礙。圣吉的思考。圣吉在研究中發(fā)現(xiàn)， 1970年名列美國 《 財富 》 雜志“ 500強”排行榜的大公司，到了 80年代已有 1／ 3銷聲匿跡。因此，研究企業(yè)組織如何適應新的知識經(jīng)濟環(huán)境，增強自身的競爭能力，延長組織壽命，成為世界企業(yè)界和理論界關注的焦點。 由生產能力的競爭轉向生產能力乘以流通能力的競爭（進入市場的速度） 企業(yè)與企業(yè)之間的單體競爭轉向供應鏈之間的群體競爭（協(xié)作競爭） 我們是否真的來到 “ 快生快死快掙錢 ” 的時代 ? 知識老化： 一個 1976年畢業(yè)的大學生到 1986年，他的知識就基本老化，上世紀 80年代到 90年代的大學生所學知識不到 10年就已經(jīng)老化了。 9 我們面臨的環(huán)境： ——巨變而又劇變的時代 社會轉型： 漁牧社會 (3000年 ) 農業(yè)社會 (2021年 ) 工業(yè)社會 (200年 ) 信息社會 (當今 ) 精神社會 (正在形成 ) 知識折舊： 最近 30年產生的知識總量等于過去 2021年產生的知識量的總和；到 2020年，知識總量是現(xiàn)在的 34倍；到 2050年，目前的知識只占屆時知識總量的 1%。真正意義上的學習是一種改善人們管理、組織和領導的思維方式。 學習成為最重要的手段。組織中無形資產的比重正在超越物質資產。 知識成為最重要的資源。但這個投資不是針對個人，而是培育組織學習力。 7 二、時代背景 8 創(chuàng)建學習型組織的時代背景 人力成為最重要的資本。這對組織來說是致命的，許許多多的企業(yè)因此走向衰落。 《 第五項修練 》 順應了信息化時代大潮，是知識經(jīng)濟的產物，完全符合我國創(chuàng)建學習型社會、學習型城市、學習型企業(yè)和學習型家庭的發(fā)展目標。 《 第五項修煉 》 的成功和杰出之處不僅在于它的理論，而在于它的可操作性和對實踐的有效指導性。 《 第五項修煉 》 幫助人們重建一種新的看問題的方式，從習慣看世界、看環(huán)境、看別人，改變到向里看、看自己、看自己的內心；從看局部，到看全局、看系統(tǒng)?！额I導力循環(huán)：偉大的領導人教授公司取得成功》 《領導力驅動》《掌握你的命運》《其他人也許會》10 高登 ? 唐諾