【正文】 業(yè)存在的意義、經(jīng)營(yíng)目的、經(jīng)營(yíng)宗旨的價(jià)值評(píng)價(jià)和為之追求的整體化、個(gè)異化的群體意識(shí)，是企業(yè)全體職工共同的價(jià)值準(zhǔn)則。價(jià)值觀不是人們?cè)谝粫r(shí)一事上的體現(xiàn)，而是在長(zhǎng)期實(shí)踐活動(dòng)中形成的關(guān)于價(jià)值的觀念體系。 所謂價(jià)值觀念，是人們基于某種功利性或道義性的追求而對(duì)人們（個(gè)人、組織）本身的存在、行為和行為結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)的基本觀點(diǎn)。一個(gè)企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，面臨著各種矛盾和多種選擇，要求企業(yè)有一個(gè)科學(xué)的方法論來指導(dǎo)，有一套邏輯思維的程序來決定自己的行為，這就是經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。 第 9章 形成團(tuán)隊(duì) 企業(yè)文化的內(nèi)容 企業(yè)文化的內(nèi)容比較廣泛，主要可以概括為以下幾個(gè)方面： 1．經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。在公司文化上追求統(tǒng)一，似乎與 IT行業(yè)所鼓勵(lì)員工個(gè)性的發(fā)揮相矛盾，其實(shí)不然，公司文化是對(duì)員工行為舉止、衣著愛好、生活習(xí)慣的一種約束，而員工個(gè)性是在工作方法和工作結(jié)果上追求創(chuàng)新。在著名的阿里巴巴公司，員工之間相互以?諢名?稱呼，從而使客戶在與公司人員溝通的過程中避免了?主任?、? X總?等麻煩的稱呼，直接方便了客戶與公司人員的溝通，形成了其奇特的企業(yè)文化。 第 9章 形成團(tuán)隊(duì) 企業(yè)文化的涵義 比如 IBM公司，使用藍(lán)色的標(biāo)志來強(qiáng)調(diào)公司的文化，并對(duì)公司的員工的著裝、日常行為提出一些要求，通過這些要求樹立一種可以信賴的大公司的形象。后又被評(píng)為本世紀(jì) 80年代最有影響的 10本管理學(xué)專著之一，成為論述企業(yè)文化的經(jīng)典之作。他們花費(fèi)了 6個(gè)月的時(shí)間，集中對(duì) 80家企業(yè)進(jìn)行詳盡的調(diào)查，寫成了 《 企業(yè)文化 企業(yè)生存的習(xí)俗和禮儀 》 一書。企業(yè)作為人類工作群體組織，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過程中也形成了一些獨(dú)具特色的文化。在團(tuán)隊(duì)中，雖然首席程序員是總負(fù)責(zé)人，但是也要有一定機(jī)制，保障普通的工作人員良好的建議能夠得到實(shí)施，每個(gè)人都對(duì)項(xiàng)目的成敗負(fù)責(zé)，因?yàn)轫?xiàng)目中的每個(gè)人都是團(tuán)隊(duì)的一份子。 在團(tuán)隊(duì)中大家是平等的，出現(xiàn)觀點(diǎn)的差異時(shí)，不可避免地需要討論和進(jìn)行相互的妥協(xié)和讓步。 第 9章 形成團(tuán)隊(duì) IT團(tuán)隊(duì) 建設(shè)團(tuán)隊(duì) 上面就大型項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組成人員做了分析，對(duì)團(tuán)隊(duì)中不同角色做了分工，對(duì)于團(tuán)隊(duì)來說，就是要求通過彼此的互相協(xié)作，能夠順利的完成一個(gè)大型的任務(wù)。 跨國(guó)的項(xiàng)目開發(fā)需要專門的翻譯隊(duì)伍來支持，雖然程序設(shè)計(jì)人員可能都具有一定的英語(yǔ)或外語(yǔ)基礎(chǔ)，但是我們不能指望他們將整個(gè)系統(tǒng)翻譯成另外一中語(yǔ)言。 誰(shuí)來保障設(shè)計(jì)出軟件的可靠性？進(jìn)行軟件測(cè)試的人員，必須具有專業(yè)的測(cè)試知識(shí)、專門的測(cè)試工作（包括軟硬件），同時(shí)還不能是參與開發(fā)的人員，因?yàn)閰⑴c開發(fā)的程序員很容易受到開發(fā)慣性思維的影響，從而難以檢查出所開發(fā)的軟件的錯(cuò)誤。因此，需要專業(yè)人員來保障大型團(tuán)隊(duì)的設(shè)備。因此，團(tuán)隊(duì)需要工具維護(hù)人員，保證所有基本服務(wù)的可靠性，以及承擔(dān)團(tuán)隊(duì)成員所需要的特殊工具（特別計(jì)算機(jī)）的穩(wěn)定、正常、安全的運(yùn)行。 在項(xiàng)目中，電力設(shè)備、通訊設(shè)備、辦公設(shè)備等都需要有專門的人來維護(hù)。同時(shí)還可以對(duì)雜事進(jìn)行系統(tǒng)整理，確保非程序化工作的質(zhì)量，這些工作完成的好壞，是評(píng)價(jià)一個(gè)群體是否是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的最佳標(biāo)準(zhǔn)。普通的程序職員要具有一定相互之間配合的能力和與客戶溝通的能力，從理解客戶意圖，到與同事協(xié)作完成具體功能等等具體工作過程，是體現(xiàn)整個(gè)團(tuán)隊(duì)文化和團(tuán)隊(duì)能力的關(guān)鍵。 最后，一般的程序職員。團(tuán)隊(duì)秘書負(fù)責(zé)為整個(gè)團(tuán)隊(duì)提供衣食住行的服務(wù)，負(fù)責(zé)接待、會(huì)議服務(wù)等一般性的工作，為團(tuán)隊(duì)的正常運(yùn)作提供后勤保障。 第 9章 形成團(tuán)隊(duì) IT團(tuán)隊(duì) 建設(shè)團(tuán)隊(duì) 另外，秘書也是必不可少的。而編輯根據(jù)首席程序員的草稿或者口述的手稿，進(jìn)行分析和重新組織，提供各種參考信息和書目，對(duì)多個(gè)版本進(jìn)行維護(hù)以及監(jiān)督文檔生成。首席程序員需要負(fù)責(zé)產(chǎn)生大量的文檔 ——出于最大清晰度的考慮，他必須書寫文檔。因此，首席程序員需要一些幫助他處理財(cái)務(wù)、人員、工作地點(diǎn)、設(shè)備等工作的專業(yè)管理人員，這些管理人員是團(tuán)隊(duì)小組成員之間、以及團(tuán)隊(duì)與外界之間的潤(rùn)滑劑。無論是首席程序員還是高級(jí)程序員，他們不能只生活在空氣中，而是需要有人為他們服務(wù)。他甚至可能編制代碼，但針對(duì)代碼的任何部分，不承擔(dān)具體的開發(fā)職責(zé)。他需要詳細(xì)了解所有的代碼，研究設(shè)計(jì)策略的備選方案。這一部分人往往是各個(gè)開發(fā)小組的頭目，他的主要作用是作為設(shè)計(jì)的思考者、討論者和評(píng)估人員。首席程序員需要極高的天分、十年的經(jīng)驗(yàn)和應(yīng)用數(shù)學(xué)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)處理或其他方面的大量系統(tǒng)和應(yīng)用知識(shí)。他需要親自定義功能和性能技術(shù)說明書，設(shè)計(jì)程序，編制源代碼，測(cè)試以及書寫技術(shù)文檔。如果很少的人員被包含在設(shè)計(jì)和開發(fā)中，其他許多人來進(jìn)行工作的支持，這樣做是否可行呢？在軟件設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)中，我們應(yīng)該包含那些非設(shè)計(jì)人員在內(nèi)呢？組成這樣的一個(gè)大型團(tuán)隊(duì)，需要那些后勤支持人員呢？以軟件設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)為例子，我們來看一下如何建設(shè)一個(gè)大型團(tuán)隊(duì)。也就是說，同每個(gè)成員截取問題某個(gè)部分的做法相反，由一個(gè)人來進(jìn)行問題的分解，其他人給予他所需要的支持，以提高效率和生產(chǎn)力。 很明顯，在現(xiàn)實(shí)中我們不能把普通人從群體中剔除出去，而只剩下精英構(gòu)成團(tuán)隊(duì)來完成所有的工作，我們需要把大量普通的人培養(yǎng)成團(tuán)隊(duì)中的成員，給他們合適的工作，讓他們逐漸成為團(tuán)隊(duì)中有用的一員。一個(gè)產(chǎn)品在最初設(shè)計(jì)的 10年后才出現(xiàn)，還有人會(huì)對(duì)它感興趣嗎？或者它是否會(huì)隨著軟件開發(fā)技術(shù)的快速進(jìn)步，而顯得過時(shí)呢？ 第 9章 形成團(tuán)隊(duì) IT團(tuán)隊(duì) 我們需要什么樣的成員 顯然，所有的軟件設(shè)計(jì)公司不得不面臨進(jìn)退兩難的境地：對(duì)于效率和概念的完整性來說，最好由少數(shù)干練的人員來設(shè)計(jì)和開發(fā)，而對(duì)于大型系統(tǒng)，則需要大量的人手，以使產(chǎn)品能在時(shí)間上滿足要求。同樣，假設(shè)另一個(gè)生產(chǎn)率的改進(jìn)因子提高了 7倍，因?yàn)檩^小的隊(duì)伍所需較少的溝通和交流。作為一個(gè)尺度，假設(shè)他們都非常厲害，比一般的編程人員在編程和文檔方面的生產(chǎn)率高 7 倍。 第 9章 形成團(tuán)隊(duì) IT團(tuán)隊(duì) 我們需要什么樣的成員 現(xiàn)在，這些精英們必須面臨一個(gè)非常尷尬的問題：那就是，對(duì)于真正意義上的大型系統(tǒng)，他們的工作速度顯的太慢了。在頂峰時(shí)，有超過 1000人在為它工作 ——程序員、文檔編制人員、操作人員、職員、秘書、管理人員、支持小組等等。 另一方面，如果采用一擁而上的開發(fā)方法，那么原有500人的隊(duì)伍仍然不足以開發(fā)真正的大型系統(tǒng)。而一個(gè) 50人的團(tuán)隊(duì)規(guī)模如此之大，以至于至少需要兩層的管理，或者說大約 5名管理人員。因?yàn)?IT工作中，不符合質(zhì)量的設(shè)計(jì)不僅不能幫助項(xiàng)目，反而往往成為阻礙項(xiàng)目發(fā)展的絆腳石。 第 9章 形成團(tuán)隊(duì) IT團(tuán)隊(duì) 我們需要什么樣的成員 美國(guó)科學(xué)家薩科曼、愛因克森和格蘭特等人通過實(shí)驗(yàn)研究表明：效率高和效率低的成員之間工作結(jié)果的差異，經(jīng)常會(huì)達(dá)到數(shù)量級(jí)。遇到項(xiàng)目中的重點(diǎn)難點(diǎn)，就必須要由團(tuán)隊(duì)中的?攻堅(jiān)小組?解決問題，形成團(tuán)隊(duì)解決問題的意義就在于，每個(gè)人負(fù)責(zé)恰當(dāng)?shù)墓ぷ?，這些工作的難易程度不同，一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，不能所有的人都負(fù)責(zé)最困難的問題，總是要有人負(fù)責(zé)為?攻堅(jiān)小組?小組提供服務(wù)。 第 9章 形成團(tuán)隊(duì) 團(tuán)隊(duì)管理 5．團(tuán)隊(duì)中要有能夠處理重點(diǎn)工作能力的人。 4．團(tuán)隊(duì)管理者要決策果斷。在戰(zhàn)爭(zhēng)中，我們經(jīng)?？吹竭@樣的情形，某個(gè)戰(zhàn)役整體的勝利，是建立在局部損失的基礎(chǔ)上。 第 9章 形成團(tuán)隊(duì) 團(tuán)隊(duì)管理 3．讓團(tuán)隊(duì)了解在整個(gè)項(xiàng)目中的作用。 2．培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員共同承擔(dān)責(zé)任。 第 9章 形成團(tuán)隊(duì) 團(tuán)隊(duì)管理 管理的內(nèi)容主要包括以下幾個(gè)方面： 1．提高團(tuán)隊(duì)內(nèi)個(gè)體之間的協(xié)作能力。 資料來源： 參考資料：華碩創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì) 第 9章 形成團(tuán)隊(duì) 團(tuán)隊(duì)管理 在企業(yè)界，有很多像華碩這樣的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，他們依靠團(tuán)隊(duì)的力量，一步一步獲取成功，建立了一個(gè)又一個(gè)的企業(yè)界豐碑。 施崇棠掌舵華碩后，又多次運(yùn)用個(gè)人的影響力，陸續(xù)從業(yè)界其他知名公司吸引到諸多關(guān)鍵人才加入。當(dāng)年求才若渴的童子賢，從業(yè)界人士口中獲知李聰榮是一位 “ 有能力的人 ” ，于是再一次充分發(fā)揮 “ 三顧茅廬 ” 精神。 ” 童子賢說。 參考資料：華碩創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì) 除施崇棠外，華碩業(yè)務(wù)副總李聰榮，亦屬童子賢與經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)早期求才主要 “ 戰(zhàn)績(jī) ” 之一。華碩創(chuàng)立 4年后施崇棠辭去宏基個(gè)人計(jì)算機(jī)事業(yè)處總經(jīng)理職務(wù)，正式加入華碩。時(shí)日一久，童子賢心想：“ 干脆把師父找來一勞永逸。為 “ 防堵 ” 施崇棠，隨時(shí)隨地緊盯其動(dòng)向，成為華碩最重要的 “ 任務(wù) ” 。 對(duì) IT廠商而言，爭(zhēng)取與 Intel的合作，是兵家必爭(zhēng)之地。自從決定離開老東家創(chuàng)業(yè)后，和師父立刻從昔日的友好同事關(guān)系，急轉(zhuǎn)直下成為互相對(duì)立的敵我兩方。從創(chuàng)業(yè)開始， “ 尋訪千里馬 ” 便是他的主要任務(wù)之一。若說 IT業(yè)機(jī)器、廠房是武器，管理則是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候扣下扳機(jī)。 ” 曾經(jīng)有一位華碩員工，以滿懷歉意的口吻對(duì)童子賢說：“ 對(duì)不起！我有事情要耽誤你一個(gè)小時(shí)。童子賢說：“ 每當(dāng)有員工犯規(guī)，根本不必長(zhǎng)篇大論說教，只要翻開書本讓他們自己品味閱讀即可。 ” 參考資料：華碩創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì) 施振榮的寬容和對(duì)人才的尊重也深深的影響了童子賢，在他堪稱狹小、陳設(shè)簡(jiǎn)單的辦公室里，放置一座小型透明鐵柜，架上陳列的書籍中，有幾本書被童子賢視做是 “ 華碩管理圣經(jīng) ” 。在童子賢掌管華碩期間，對(duì)人才和團(tuán)隊(duì)的成功管理，是華碩克敵制勝的絕招。從最早在臺(tái)北市長(zhǎng)春路大約 30平方米的小辦公室，到今日成為 IT業(yè)的知名品牌，技術(shù)與品質(zhì)均受肯定，擁有 11個(gè)事業(yè)部門，衍生出 10多種產(chǎn)品，營(yíng)業(yè)額到 2021年上半年超過170億元人民幣，全年可望達(dá)到 2021億新臺(tái)幣，華碩的故事，稱之為 “ 傳奇 ” 并不為過。他們都是在宏基工作多年的資深工程師，但這一次他們決定要集體出去創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)立一間名為華碩的公司。 團(tuán)隊(duì)合作聽起來像是老生常談，但是是否落實(shí)推行，卻可能影響著企業(yè)的生死存亡。 就履行職責(zé)而言，開始時(shí)團(tuán)隊(duì)水平會(huì)比個(gè)人總水平低一些，接著會(huì)突然跌入谷底，再?gòu)囊?guī)范階段攀爬到一個(gè)新的履行階段的水平，此時(shí)的水平應(yīng)比開始高。 第 9章 形成團(tuán)隊(duì) 團(tuán)隊(duì)管理 第四階段是 履行職能階段 ，這是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的高峰，團(tuán)隊(duì)中已經(jīng)形成了一種制度，容許人們自由和坦誠(chéng)地交換意見，團(tuán)隊(duì)最大限度的支持每個(gè)成員和團(tuán)隊(duì)的決策。 第三階段是 規(guī)范階段 ，團(tuán)隊(duì)成員逐漸習(xí)慣在一起工作，內(nèi)耗逐漸減少，新的合作精神出現(xiàn)，每個(gè)成員在表達(dá)自己的觀點(diǎn)時(shí)有了安全感，而這些觀點(diǎn)亦在團(tuán)隊(duì)內(nèi)公開討論。對(duì)于團(tuán)隊(duì)來說，這樣的狀況似乎有點(diǎn)過分。 第 9章 形成團(tuán)隊(duì) 團(tuán)隊(duì)管理 第二階段是 磨合階段， 此時(shí)所有的不良情況都會(huì)暴露出來，領(lǐng)導(dǎo)開始濫用職權(quán)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)拉幫結(jié)派，對(duì)他人進(jìn)行誹謗，不經(jīng)過一番斗爭(zhēng)，是沒有人肯退半步的。由于團(tuán)隊(duì)是新建的，每個(gè)成員都以自己的觀點(diǎn)為準(zhǔn)則，大都很保守固執(zhí)。 組成階段 是指團(tuán)隊(duì)初創(chuàng)階段，這時(shí)每個(gè)成員都顯得很有禮貌，也顯得很遲鈍。 每個(gè)人都希望自己身邊的人有能力，沒有團(tuán)隊(duì)喜歡養(yǎng)寄生蟲，因此要使團(tuán)隊(duì)成員了解你的特長(zhǎng)，讓其他人了解你擅長(zhǎng)的事項(xiàng)，說明你是一個(gè)在關(guān)鍵時(shí)刻可以依靠的人，贏得團(tuán)隊(duì)其他成員的欽佩和尊敬。意大利國(guó)家足球隊(duì)在每次出征的時(shí)候，都會(huì)給下榻的酒店提一個(gè)附加的條件，就是球員所訂的房間，必須是一模一樣的，無論你是不是大牌，都一視同仁，這也許就是意大利隊(duì)頻頻取得良好成績(jī)的原因之一吧。 不拉幫結(jié)派，搞小團(tuán)體。團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員能夠真正體會(huì)到自己是團(tuán)隊(duì)的一員，成員所提出的建議是從自己特長(zhǎng)出發(fā)，圍繞團(tuán)隊(duì)事務(wù)展開決策、意見