【正文】 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 二、 6 西格瑪質(zhì)量管理對傳統(tǒng)質(zhì)量成本理論的挑戰(zhàn) 質(zhì)量成本是美國質(zhì)量管理專家費(fèi)根堡姆在 20 世紀(jì) 50 年代初最早提出，他主張把質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用和檢驗(yàn)費(fèi)用與產(chǎn)品不合要求所造成的廠內(nèi)損失和廠外損失一起加以考慮，并形成質(zhì)量成本報(bào)告，成為企業(yè)管理者了解質(zhì)量問題對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的影響，進(jìn)行質(zhì)量決策的依據(jù)。 它的目標(biāo)是消除無附加值活動(dòng)，縮短生產(chǎn)周期，增加利潤。但隨著社會(huì)生產(chǎn)力的 發(fā)展，科技的進(jìn)步，管理水平的大大提高，這一質(zhì)量控制在現(xiàn)在許多情況下還是不夠的。實(shí)施 “177。當(dāng)時(shí)認(rèn)為以 177。以美國摩托羅拉公司為代表的許多跨國公司以及走在質(zhì)量管理前列的中小企業(yè)，都將 6 西格瑪質(zhì)量管理作為 企業(yè)的一種戰(zhàn)略引進(jìn)并推廣，并已取得了可喜的成績。使 GE 成為全球最大、最成功的多元化經(jīng)營的跨國集團(tuán)。 Jack Welch 說： 6 西格瑪管理 “ 是 GE 從來沒有經(jīng)歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略 ” 。其 CEO Mr. Larry Bossidy 將 6 西格瑪方法與文化變革的軟工具結(jié)合，發(fā)展了 6 西格瑪管理的內(nèi)涵并取得了成功。是 6 西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當(dāng)今世界知名的質(zhì)量與利潤領(lǐng)先公司。今天，“ 摩托羅拉 ” 成為世界著名品 牌， 1998 年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質(zhì)量管理獎(jiǎng)。在市場競爭中，嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實(shí)使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論： “ 我們的質(zhì)量很臭 ” 。他們使用了同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計(jì)。一個(gè)日本企業(yè)在 70 年代并購了摩托羅拉的電視機(jī)生產(chǎn)公司。 70 年代到 80 年代 ，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機(jī)和電視機(jī)的市場，后來又失掉了 BP 機(jī)和半導(dǎo)體的市場。當(dāng)然 6 Sigma 不是萬靈藥，包治百病，其較適合大中型企業(yè)，對于小型企業(yè)不一定適用，但可以作為有益參考。否則將無任何提升機(jī)會(huì)！ ” 實(shí)施 6 Sigma 可以降低成本，提高生產(chǎn)率、市場占有率和顧客的忠誠度，使運(yùn)作周期減少，降低廢品率，改變企業(yè)文化，促進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的拓展等。 在 培訓(xùn)推廣 階段，需有切實(shí)有效的計(jì)劃，全員參與。1000,000 ；黑帶主管總數(shù) = 黑帶總數(shù) 247。 招兵買馬 階段 ，通常需花時(shí)間選擇好的專業(yè)顧問公司，由專業(yè)顧問公司來制定 6 Sigma 項(xiàng)目人員招募、培訓(xùn)、推廣計(jì)劃。此數(shù)字并不是一成不變，可根據(jù)公司實(shí)情作調(diào)整。在此階段，高級管理層的直接參與十分重要。 6 Sigma 占其工作的比重可根據(jù)實(shí)際情況而定。他們側(cè)重于 6 Sigma 在每日工作中的 應(yīng)用。 綠帶 ：為兼職人員。一般情況一個(gè)黑帶一年需培訓(xùn) 100 位綠帶。負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和推廣 6 Sigma 。在 6 Sigma 質(zhì)量導(dǎo)入前期，該職位通常由顧問公司顧問擔(dān)任。其主 要工作為培訓(xùn)黑帶和綠帶，理順人員，組織和協(xié)調(diào)項(xiàng)目、會(huì)議、培訓(xùn)、收集和整理信息。 黑帶主管 ：與倡導(dǎo)者一道協(xié)調(diào) 6 Sigma 項(xiàng)目的選擇和培訓(xùn)。一般會(huì)設(shè)一到兩位副總裁全職負(fù)責(zé) 6 Sigma 推行。通常由行政總裁、總裁、副總裁組成。 ■ 6 Sigma 變革推動(dòng)者 6 Sigma 的一大特色是要?jiǎng)?chuàng)建一基礎(chǔ)設(shè)施，以確保企業(yè)提高績效活動(dòng)具備必需的資源。執(zhí)行兩、三年會(huì)有明顯效果。讓我們假設(shè)一間大企業(yè)有 1,000 個(gè)基層單元，每一基層單元運(yùn)用 6 Sigma 每天節(jié)約 100 美元，一年以 300 天計(jì)，該企業(yè)一年將節(jié)約 30,000,000 美元。通過 6 Sigma 清楚知道自身水準(zhǔn)，改進(jìn)提高多少，離目標(biāo)多少 。傳統(tǒng)觀念設(shè)計(jì)占價(jià)格影響因素的 5%，而 6 Sigma 理念認(rèn)為設(shè)計(jì)占價(jià)格影響因素的 70% 。 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 6 Sigma 的全面推行要求整個(gè)公司從上至下使用同樣的 6 Sigma 工具，同樣的 6 Sigma 語言。因此， 6 西格瑪質(zhì)量的含義已經(jīng)不僅局限在產(chǎn)品特性，還包括了企業(yè)的服務(wù)與工作質(zhì)量 。 西格瑪水平 Cpk 缺陷率 2 308700 3 66810 4 6210 5 233 6 9 表 1 ：西格瑪水平與缺陷率的關(guān)系 在 6 西格瑪管理中強(qiáng)調(diào) “ 度量 ” 的重要性，沒有度量就沒有管理。 6 西格瑪質(zhì)量表示質(zhì)量特性的缺陷率僅為 。對顧客要求高度符合。 Sigma（西格瑪） “s” 是希臘字母，在統(tǒng)計(jì)學(xué)上用來表示數(shù)據(jù)的分散程度。對于顧客，該價(jià)值理念意味著用盡可能低的價(jià)格買到高質(zhì)量產(chǎn)品；對于供應(yīng)者，則意味著提供顧客期望水準(zhǔn)產(chǎn)品的同時(shí)獲得最大可能的利潤。因此 6 Sigma 的理念中， Sigma 水準(zhǔn)越高，質(zhì)量成本越低。而達(dá)到 5 Sigma 水準(zhǔn)的質(zhì)量成本為銷售額的 5% － 15% 。 6 Sigma 會(huì)改變個(gè)人行為，企業(yè)行為乃至企業(yè)文化。 TQM 強(qiáng)調(diào)過程，至于目標(biāo)的量化指標(biāo)概念模糊。同時(shí)運(yùn)用 6 Sigma 工具，可以清楚知道自己處于什么水準(zhǔn)，提高多少。 6 Sigma 部分思想與 TQM 相似。 6 Sigma 提供有效的方法改造企業(yè)流程，從而控制錯(cuò)誤和廢品的增加。 ■ 何為 6 Sigma 簡單地說， 6 Sigma 是一種商業(yè)流程，企業(yè)通過設(shè)計(jì)、監(jiān)視其每日商業(yè)活動(dòng)而顯著提高其底線收益，將資源的浪費(fèi)降至最少，同時(shí)提高顧客滿意度。 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 讓我們再看一看摩托羅拉公司（ Motorola）運(yùn)作 6 Sigma（讀 “ 西格碼 ” ）后的結(jié)果：公司平均每年提高 生產(chǎn)率 %，由于質(zhì)量缺陷造成的費(fèi)用消耗減少 84%，運(yùn)作過程中的失誤降低 %，節(jié)約制造費(fèi)用超過 110 億美元 。 什么是 6 西格瑪 讓我們先來看通用電氣（ GE）的一組數(shù)據(jù)： 1999 年總收入 ，比 1998年增長 11%； 1999年利潤為 107億美元 ，比 1998 年增長 15%，保持業(yè)務(wù)、利潤每年兩位數(shù)百分比快速增長。在市場競爭國際化的今天，我們的企業(yè)應(yīng)該積極學(xué)習(xí)、吸 收美國的經(jīng)驗(yàn)，分享世界質(zhì)量界的新成果，并在實(shí)踐中予以總結(jié)， 形成具有中國特色的六西格瑪。 他們在實(shí)踐中不斷完善和發(fā)展質(zhì)量管理，終于形成 美國特色 的質(zhì)量管理法－六西格瑪。在工具方法的使用方面，美國更是把百年來世界質(zhì)量界行之有效的方法都結(jié)合到流程中。每個(gè)項(xiàng)目不僅有時(shí)間限制而且有財(cái)務(wù)收益的要求，使質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)達(dá)到了更快、更高、更好的效果。不僅如此，摩托羅拉的 CEO 高爾文、聯(lián)合信號(hào)的 CEO 博西蒂 、 GE 的 CEO 韋爾奇，這三位創(chuàng)建和發(fā)展六西格瑪?shù)?“ 三代領(lǐng)導(dǎo)人 ” ，身體力行在自己的組織實(shí)踐著六西格瑪，在企業(yè)建立了冠軍、黑帶大師、黑帶、綠帶等質(zhì)量隊(duì)伍，投入大量的資金進(jìn)行黑帶培訓(xùn)，充分激發(fā)人的力量。西格瑪本身表征的就是質(zhì)量的變異（反映產(chǎn)品間波動(dòng)的參數(shù)）， 因?yàn)轭櫩蛯Ξa(chǎn)品的感受是變異而不是你的合格率 。美國產(chǎn)品的質(zhì)量特性控制重點(diǎn)是要 “ 減肥 ” 。 日本索尼工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量特性大部集中在目標(biāo)值的附近，標(biāo)準(zhǔn)差 σ 較小，概率密度分布曲線呈正 態(tài)分布（鐘狀），這是因?yàn)槿毡竟S貫徹了田口玄一關(guān)于質(zhì)量損失的思想，在設(shè)計(jì)階段采用了穩(wěn)定性優(yōu)化設(shè)計(jì) ( 如參數(shù)設(shè)計(jì)等 )措施， 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 提高了產(chǎn)品的健壯性，使產(chǎn)品質(zhì)量特性盡可能與設(shè)計(jì)目標(biāo)值一致；在生產(chǎn)階段應(yīng)用了田口在線質(zhì)量管理 (Online Quality Control)方法進(jìn)行工序控制，從而使產(chǎn)品質(zhì)量特性呈正態(tài)分布。 美國索尼工廠的彩電色彩濃度 y 2 服從均勻分布，其概率密度分布函數(shù) 3) 從設(shè)計(jì)思路分析 長期以來，美國工業(yè)界和世界上相當(dāng)多的國家的制造業(yè)所采用的質(zhì)量管理方法主要是 “ 門柱法 ” 檢驗(yàn)把關(guān)和采用休哈特控制圖進(jìn)行工序控制，其產(chǎn)品質(zhì)量特性的標(biāo)準(zhǔn)差 σ 較大，美國索尼工廠產(chǎn)品質(zhì)量特性的概率密度分布曲線呈面包狀是不奇怪的。 2) 從過程能力指數(shù)來分析 假定兩地索尼工廠的彩電色彩濃度的容差是相同的，均為 D，公差范圍為 [m D ， m+ D ] ，在質(zhì)量管理中，當(dāng)質(zhì)量特性概率密度分布曲線以設(shè)計(jì)目標(biāo)值為中心對稱分布時(shí)，將公差帶 T( 此 處為 2 D ) 除以工序能力 6 σ ，其商稱為工序能力指數(shù)，記為 CP ， 此處 σ 為質(zhì)量特性的標(biāo)準(zhǔn)差 。如果我們也把距目標(biāo)值的近遠(yuǎn)的產(chǎn)品劃為優(yōu)、良、合格的話，日本產(chǎn)品的優(yōu)良率明顯高過美國本土的產(chǎn)品。只有將成績細(xì)分到優(yōu)、良、合格才能反映學(xué)生的實(shí)際成績水平。如同學(xué)生考試， 100 分是最理想的情況，也是目標(biāo)值，但以 60 分為及格線來簡單劃分學(xué)生學(xué)習(xí)成績合格與否，那必然出現(xiàn)下列情況，得 59 分、 60 分的兩個(gè)同學(xué)，其成績雖然沒有明顯差異，但他們倆得命運(yùn)卻完全兩樣。從圖中我們可以直觀的看到， A 、 B 、 C 三個(gè)產(chǎn)品的色彩濃度質(zhì)量特性值是不同的， A 是不合格品， B 、 C 均為合格品，事實(shí)上 A 、 B 的質(zhì)量并無多少差異。例如色彩濃度分布，日本索尼制造的彩電呈正態(tài)分布即色彩濃度接近設(shè)計(jì)目標(biāo)值 (顧客要求 )的概率遠(yuǎn)高于勉強(qiáng)合格的概率；而 美國索尼工廠制造的呈面包形分布它近似均勻分布，即色彩濃度接近于設(shè)計(jì)目標(biāo)值 ( 顧客要求 ) 的和勉強(qiáng)合格的概率相同。而美國本土產(chǎn)的電視機(jī)出廠合格率為 100％，日本產(chǎn)的合格率只有 ％。 三、日本質(zhì)量控制與美國六西格瑪之前的質(zhì)量控制之差別 讓我們通 過一個(gè)實(shí)際的例子來分析日美兩國質(zhì)量控制的差別。 田口先生關(guān)于質(zhì)量的定義最有價(jià)值之處是引入了質(zhì)量損失的概念，開辟了定量研究質(zhì)量的道路。這個(gè)定義保存了滿足社會(huì)需要的中心內(nèi)容，在本質(zhì)上它與 ISO9000： 2020 給出的質(zhì)量定義是一致的，但是，田口的質(zhì)量定義強(qiáng)調(diào)了質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)效果和設(shè)計(jì)的目的性。但是功能本身所產(chǎn)生的損失除外。代表了當(dāng)前世界各國對于質(zhì)量概念的最新認(rèn)識(shí)，體現(xiàn)了在質(zhì)量概念方面的進(jìn) 步。并強(qiáng)調(diào)應(yīng) “ 持續(xù)改進(jìn) ” 。 ” “ 要求 ” 是指 “ 明示的、通常隱含的或必須履行的需求或期望。朱蘭關(guān)于質(zhì)量的定義已比較接近于當(dāng)今的質(zhì)量概念。（當(dāng)前在我國工業(yè)界仍有大量企業(yè)使用的就是這種符合性控制） 在工業(yè)發(fā)展的初期，產(chǎn)品技術(shù)含量低，結(jié)構(gòu)簡單，符合性質(zhì)量控制可以發(fā)揮其重要的質(zhì)量把關(guān)的作用，但對于高科技和大型復(fù)雜的產(chǎn)品，符合性質(zhì)量控制已不能滿足質(zhì)量管理的要求。直至上世紀(jì) 50 年代，符合性控制一直是質(zhì)量管理的基本方法，并發(fā)揮了重要作用。 隨著社會(huì)生產(chǎn)力的進(jìn)步和人們認(rèn)識(shí)水平的不斷深化，質(zhì)量概念 也在不斷地更新和發(fā)展。二十世紀(jì)九十年代的最后五年美國質(zhì)量的迅速提高和近幾年來美國產(chǎn)品在世界地位的提高就是最好的證明。 六西格瑪?shù)耐瞥缯咄ㄟ^不斷的學(xué)習(xí)、結(jié)合企業(yè)的實(shí)踐發(fā)展成了六西格瑪管理， 在世界質(zhì)量管理界自成一派。在他任職期間六西格瑪成了 GE 的三大戰(zhàn)略之一，六西格瑪黑帶是一個(gè)人提升的必經(jīng)之路，員工獎(jiǎng)金的 40％與推行六西格瑪掛鉤，冠軍、黑帶大師。這些成績使摩托羅拉在 1987 年獲得了美國國家質(zhì)量管理獎(jiǎng)－波得里奇獎(jiǎng)。六西格瑪就是摩托羅拉質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)中的最大的創(chuàng)意。許多人可能還記得上世紀(jì)八十年代，日本產(chǎn)品憑借著高質(zhì)量、低成本橫掃全球，美國的制造企業(yè)也持續(xù)遭受打擊，市場競爭的戰(zhàn)火就在美國企業(yè)的家門口燃燒，摩托羅 拉也遭受重創(chuàng)，最讓他們難以接受的是日本一家企業(yè)從他們手中收購一家電視機(jī)廠后，迅速用日本管理模式治理和運(yùn)作，很快使產(chǎn)品質(zhì)量發(fā)生了極大的變化，電視機(jī)的缺陷率只有摩托羅拉管理時(shí)期的 1/20，摩托羅拉不得不承認(rèn)自己的質(zhì)量在衰退，管理已落伍。當(dāng)然六西格瑪還有更重要的作用，那就是改變企業(yè)的文化，注入創(chuàng)新的“ 基因 ” ，使企業(yè)持續(xù)保持活力。六西格瑪管理圍繞著質(zhì)量做 “ 文章 ” ，通過提高質(zhì) 量來滿足顧客需求，保證企業(yè)穩(wěn)定市場占有率甚至增加市場份額，但它又不是為了提高質(zhì)量而提高質(zhì)量，六西格瑪在提高質(zhì)量的同時(shí)降低了成本，給企業(yè)增加利潤。六西格瑪是在全面質(zhì)量管理基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種有效的管理方法，它指導(dǎo)企業(yè) “ 選出正確的人選 ” ，采用 “ 正確的方法 ” 來做 “ 正確的事 ” 。 六西格瑪是什么呢？簡單說，六西格瑪是衡量質(zhì)量水平的一種 “ 公制單位 ” ， 因?yàn)榱鞲瘳斔降馁|(zhì)量意味著即是你的產(chǎn)品均值與目標(biāo)值還存在一點(diǎn)偏離（ ），你的產(chǎn)品差錯(cuò)率也盡為百萬分之 。推行六西格瑪企業(yè)的名單如同世界 500 強(qiáng)企業(yè)的排名，六西格瑪不僅在這些優(yōu)秀企業(yè)扎下了根，而且還經(jīng)受了時(shí)間的考驗(yàn)。但由于編者水平所限及材料 的不完善，其中有很多方面的欠缺，我們將在以后的工作中不斷補(bǔ)充和完善，也歡迎大家對其中的不足和錯(cuò)誤之處給予批評和指正。力求以簡潔、通俗易懂的語言，系統(tǒng)的對 “ 什么是 6 西格碼，為什么要實(shí)施 6 西格碼和如何實(shí)施 6 西格碼 ” 作簡明扼要的闡述，以期幫助更好的理解和全面的了解 6 西格碼，同時(shí)我們也收集了有關(guān) 6 西格碼和 ISO9000 標(biāo)準(zhǔn)之間關(guān)系比較等多篇文件，對更好的實(shí)施和運(yùn)用 9000 標(biāo)準(zhǔn)將有很大的促進(jìn)和幫助作用。從目前企業(yè)所處的發(fā)展階段來看，我們與其相差甚遠(yuǎn)，但企業(yè)要想在激烈的競爭中站穩(wěn)并發(fā)展壯大，要想立足世界，要想沖刺世界 500 強(qiáng)，我們必須首先在管理方法上占先機(jī)，作為質(zhì)量