【正文】 項目計劃 收集項目（需求）信息和競爭對手信息，與項目組共同對客戶的產品結構、業(yè)務類型及發(fā)展需求、歷史付款情況、客戶資信等進行分析，尋找機會點和問題點。每個級別的能力標準都是由知識、技能、專業(yè)經驗與成果構成，行為標準是由行為模塊細分為行為要項而產生的（見圖 9），績效考核中的行為指標就是源于行為要項。 格管理制度為不同職種的員工劃出了各自的發(fā)展通道（見圖 8）， 員工任職能力的大小決定了員工的任職資格級別，而薪酬待遇、績效標準以及發(fā)展空間等又都是由任職資格標準決定的。行為標準描述的是每個職種不同級別員工的業(yè)務行為規(guī)范，員工據此開展工作更容易取得高績效。能力管理的主要依據是能力標準，通過能力標準有效地界定了員工的能力 水平，解決了不同能力的員工如何區(qū)別評價的標準問題。組織結構中不同職位要有相應能力的人員來承擔并履行該職位應負的責任，而業(yè)務流程則要求員工要遵循企業(yè)特有的行為方式來工作，尤其是基層人員更需要按照企業(yè)要求的行為方式開展工 作，否則很難保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 面：第一是戰(zhàn)略層面，主要體現(xiàn)為企業(yè)財務目標與非財務目標的確定；第二是組織層面，主要體現(xiàn)為企業(yè)業(yè)務的組織流程和組 織結構；第三是個人層面，主要體現(xiàn)為員工的工作能力和工作行為。通常規(guī)定每個崗位的 KPI總數應該控制在 5 個以上， 10 個以內。對于羅列出的指標可以通常進行兩次篩選，在篩選前首先需要制定出 KPI 篩選的原則，第一次篩選主要是為了去掉互相重復的指標、崗位完全無法控制的指標、影響不太大的指標、管理成本過高或者計算過于復雜甚至不能 計算的量化指標。但是員工除了對企業(yè)的目標承擔流程 責任外，還應當對部門的業(yè)務管理承擔責任，以體現(xiàn)對部門的貢獻，而且員工的日常工作也應該納入績效考核范疇。因為越是基層的員工越難與企業(yè)或部門的 KPI 建立直接的聯(lián)系。制定工作計劃和提出指標的過程是非常重要的，目標／計劃迫使員工認真思考要干什么和怎么干，即使最終結果沒有完全達到預期的目標，搞清楚這兩個問題本身就很有價值。在這個過程中，部門應該召開會議，在會議上的一項主要工作就是指標的分解，但是往往部門在分解指標的時 候并不會以指標的形式分解，而是以布置工作的形式進行。 崗位依據崗位應負的責任對部門的指標進行分解。 KPI的確定 KPI 主要是由部門目標分解得出的，但是分解過程往往要同崗位應負責任分析和工作模塊分析結合在一起。 B、來源于職位應負責任，體現(xiàn)對業(yè)務管理流程的支持，對部門管理的貢獻。因此，我們需要根據當期公司目標和經營重點對 KPI 進行進一步的分析和選擇，以確定公司當期需要重點關注的關鍵業(yè)績指標。 4 依據平衡記分卡建立公司級 KPI體系 指標側重 指標名稱 指標因果關系 財務效益狀況 銷售毛利率，銷售凈利率，資產利潤率，凈資產收益率 資產運營狀況 總資產周轉率，應收賬款周轉率，存貨周轉率 償債能力狀況 流動比率，速動比率 ，現(xiàn)金流動負債比率，資產負債率，已獲利息倍數，凈資產收益率 發(fā)展能力狀況 銷售收入增長率，凈資產增長率，凈利潤增長率，流動資產率，流動負債率 價格狀況 價格波動比率 服務狀況 客戶滿意度，客戶檔案完整率 品牌狀況 投訴處理及時率，信息反饋及流向，相對市場占有率 質量狀況 原輔料采購計劃完成率，原料質量一次達標率，正品率，工藝達標率 成本狀況 采購價格綜合指數，原輔料耗損率，單位成品原輔料成本 效率狀況 配送及時率，設備有效作業(yè)率，產 品供貨周期，生產能力利用率 學習指標 培訓覆蓋率，核心人才流失率，人才適配度 發(fā)展指標 技術與產品儲備度，產品創(chuàng)新程度 KPI 的制定過程中，由于部門不僅承擔企業(yè)一級 KPI 直接分解的指標，還應當包括部門本身組織建設、工作改進等責任，因此部門 KPI 的來源包括（見圖 5）： A、公司一級 KPI直接分解； B、部門策略目標（平衡記分卡原則）分解確定出的 KPI。因此必須在企業(yè)戰(zhàn)略目標的指引下，通過對財務、客戶、內部經營過程、員工管理四個方面關鍵要素的提煉，形成財務策略目標、客戶策略目標、內部運營策略目標以及員工管理策略目標，進一步將關鍵要素轉換為財務、客戶、內部業(yè)務、員工管理四個方面的指標，通過指標之間相互驅動的因果關系 (見表 )，實現(xiàn)績效考核─績效改進以及戰(zhàn)略實施─戰(zhàn)略修正的目標，即一 方面通過財務指標保持對組織短期業(yè)績的關注；另一方面通過員工管理、信息技術的運用與產品、服務的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅動組織未來的財務績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。產品與服務的創(chuàng)新和改進將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高 ，以及先進信息技術的應用和組織內部關鍵流程的協(xié)同作用。 專業(yè)化向基于顧客的流程運作的轉變。其缺點在于只能反映短期績效，不能反映長期績效；只能反映最終結果，不能反映關鍵過程；只能度量產出績效，不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內部過程和活動。 、客戶、內部經營過程和學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系實現(xiàn)績效考核─績效改進以及戰(zhàn)略實施─戰(zhàn)略修正的目標。但是，這種設置指標的方式增加了部門的管理難度，有可能出現(xiàn)忽視部門管理責任的現(xiàn)象。 KPI 體系，突出了對組織具體策略目標的響應?；诮?KPI 體系的兩條主線，通常有三種方式來建立企業(yè)的 KPI 體系：依據部門承擔責任的不同建立 KPI 體系；依據職類職種工作性質的不同建立 KPI 體系；依據平衡記分卡建立 KPI體系?？己似趦鹊墓炯?KPI就是根據當期公司目標 和經營重點從 KPI體系中提取。 期會設定不同的目標，管理者在不同時期的關注重點也會有所區(qū)別，這種變化必須通過績效指標的變化和調整來引導員工 將注意力集中于企業(yè)當期的經營重點。而基層員工往往不能直接對結果承擔責任，或者說基層員工對結果的影響主要是通過其完成任務過程中表現(xiàn)出來的行為規(guī)范性來決定的，因此對基層員工來說過程控制就顯得非常重要，因此我們在設計績效指標時對基層員工來說行為指標占了較大權重，而結果指標占的權 重則較小。但是對處于不同層次的人員，由于承擔的責任范圍不同，結果指標和行為指標所占的權重是不同的。因此，必須通過績效目標的制定使企業(yè)的目標層層傳遞和分解，使 企業(yè)中每個職位都被賦予目標責任 (見圖 3)。 不同職類的績效指標（ KPI）與考核標準 行為失去企業(yè)整體目標的牽引，而僅僅是按照職位的專業(yè)內容開展工作，其結果必然會發(fā)生“目標稀釋”現(xiàn)象。 清潔 行政管理部從事清潔工作人員以及外包方的清潔工作人員。 門衛(wèi) 行政管理部的保安。 以崗位的特殊性為中心，特殊職員工評價采用不符合項扣分法。 設備工程部 全面負責公司機器設備的維修管理工作，指導車間落實設備管理責任制，分工到人，做好機器設備的維護保 養(yǎng)工作；負責公司水電管理事務；做好特種設備以及特殊工種的管理工作，保障安全生產。 生產工藝部 負責公司場地的工藝布局、工藝策劃、工藝改進和定置管理工作，擬定生產品的工藝標準、工藝文件，制定工時定額。 生產計劃、物料計劃、采購、倉儲與包裝運輸 進行生產產能及訂單負荷分析，制定生 產計劃排程表，負責對生產、外協(xié)加工進度狀況追蹤與協(xié)調；根據生產計劃、合同評審表、出貨計劃及安全庫存量展開物料需求計劃，統(tǒng)計其缺料狀況，制定物料請購計劃，并對其進行跟催，匯總物料齊料情況，定期核對與統(tǒng)計各個批號套料進料狀況與缺料及過剩材料明細，定期提報呆滯品、不良品；保障原輔料的有效供應，對原輔料的質量以及供應的及時有效承擔責任；憑單收發(fā)物料及貨物，對物料進行先進先出式管理，做好現(xiàn)場的 5S，保存物料出入庫的完整規(guī)范，定期盤存盤點，檢察帳卡物是否相符合。 以工作內容為中心來評價，評價方法為：績效 = 業(yè)績評價 +能力評價 +態(tài)度評價 +貢獻及參 與度評價 +重大事件加減 分 或者績效 =能力及任務完成度評價 +態(tài)度評價 +貢獻及參與度評價 +重大事件加減分 質量