【正文】 在這種情形下，有來自上層的壓力要接受這種人，而且另一位經(jīng)理說，對他您可以隨便使用。他說： “我從來都不知道自已達不到公司的標準。事實證明，他經(jīng)常狡猾地鉆公司制度的空子，在工作時間里處理與工作無關(guān)的事情。他卸定期得 到晉升。 我解雇了一個在公司工作近 35年的員工。這些人可能是勉強被錄用了，因此公司管理目可能會給項目經(jīng)理施加壓力，要他們在自己的小組接受他們。因此，當您為您的項目做計劃時，要用現(xiàn)實的假設(shè)來安排好進度表和費用。他們中的多部分都不能完全滿足要求。 折中 國項目經(jīng)理很少能為整個工程安置人員，這些人員包括已經(jīng)在為他工作的、曾經(jīng)起草建議書的和具有執(zhí)行項目所需的技能的。接下來，人員對公司的逐漸熟悉還要有一個人門的階段?？梢院芸斓孬@得顧問、合同制人員（職介機構(gòu) )．以及分包商等。項目經(jīng)理可能知道他們的優(yōu)勢和劣勢，因此就能夠向他們分派合適的工。他們知道如何尋找?guī)椭偷玫綆椭?。他們知道圖書館、模型車間和其他建筑的位置。 組織的其他人員 組織的其他雇員是人員的另一來源。在很多情況下，他們將會 為項目提前準備好東西。他們已經(jīng)做好準備了。 建議書團隊 項目人員的一個好的來源是曾經(jīng)準備過建議書的人員。有關(guān)優(yōu)先級、績效的衡量標準，以及忠誠度等問題都需要項目經(jīng)理的關(guān)注。因為他們在項目上的風險可能較低，他們經(jīng) 常需要更好的或更有力的領(lǐng)導。對于身兼其他任務的人員，必須說服他們，說明項目上的工作需要他們每天 (或每周 )都要注意。當需要一部分人員只為項目整個 PDM周期中的一部分工作時，必須讓他們在需要時做好足夠的準備，然后必須提供項目的導向。對于小型項目，無論項目組織的形式如何，都不太可能擁有他們自己的勞動力。在純項目組織中，多數(shù)的項目勞動力，甚至全部勞動力，都被指派給項目經(jīng)理。 團隊矩陣 上述每種類型所能提供的勞動力的數(shù)量取決于項目承包商的組織形式 (是職能型的、項 目型的還是矩陣型的 )以及項目的規(guī)模。項目經(jīng)理可以將工作包指派給這些人員，而不需要與其他項目經(jīng)理協(xié)商來爭取他們的工作承諾。 ③ 他們?yōu)轫椖抗ぷ魇菑捻椖块_始到結(jié)束還 是僅僅只工作一部分時間。所有這些組合都來自于三種因素： ①按照行政關(guān)系，人員是直接向項目經(jīng)理匯報，還是向其他人匯報。政策也對團隊成員為他們部門說話的權(quán)利作了解釋，這就克服了部門管理者對決定和委托的妄自尊大，也就是那種認為從他們部門出去的人必須為項目服務的觀點。這些政策對項目經(jīng)理的正式權(quán)威都 有詳細闡述。 正式的項目權(quán)威 在第 2章，曾提過 “如果您得到認可的步 驟是正確的，那么您會有更多的可能去取得成功 ”。職能部門經(jīng)理若用效率來衡量，則意味著要保持人員忙碌并且從每年的預算中得到最大的產(chǎn)出。項目如果用效力來檢測成功與否，則意味著把成果轉(zhuǎn)移給了顧客。當資源水平面臨選擇時，通常的結(jié)果是延長項目的持續(xù)時間。項目關(guān)鍵路徑?jīng)Q定著活動的順序，工作行為的本性決定了它對人員的強烈要求。項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的沖突經(jīng)常作如下解釋。 在準備為項目配備人員時，項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理一般有不同的優(yōu)先權(quán)。 (3)可能性。特定的工作需要特定的技能。就像前面所講的，消費者和他們的需求是項目的基本出發(fā)點因此，關(guān)于為項目配備人員的討論也必須從哪些工作將要被做 (工作包 )和何時進行工作 (關(guān)鍵路徑 )開始。在為項目配備人員的時候，需要按照以下的順序分析和行動。關(guān)于項目經(jīng)理的能力、角 色和職責，我們將在第 15 章詳細介紹。 我們注意到，整個上述的案例中沒有提及項目經(jīng)理。 在這個案例中， Helen承擔了項目管理的部分責任。其中一個特殊的工作就是完善有插圖產(chǎn)品的說明書，這個工作需要特殊的專長。 Helen是位市場專員，是推廣新產(chǎn)品的核心團隊的成員。他們?yōu)楹诵膱F隊中的某位成員工 作。核心團隊的成員在項目生命周期的所有階段中是穩(wěn)定的，這種穩(wěn)定減少了溝通不暢的可能性，并增強了個體對項目成功的承諾。 核心團隊和擴展團隊 如果您在從事一個復雜項目，有著模糊而又近乎矛盾的時間表，您必須考慮到項目團隊的核心團隊和擴展團隊的模式。您可能也聽過這樣的諺語：所有明星運動隊都很難管理，世界冠軍很少是由所有的明星 組成。如果不能，那您的努力將白白浪費，并且陷于很大的壓力中。幾乎可以說，每個個體都是不一樣的，他們的不同個性使得各自具有不同的優(yōu)勢和劣勢。對人的管理是項目 的最令人頭痛的 事情之 —，但是項目中最有價值的經(jīng)驗之 —是： 建立關(guān)系甚至友誼，作為團隊完成卓越的項目。 “下次我有項目團隊時，我不會在項目上使用任何人。下一部分，我們將討論任務分配的使用，它既是分配工作包的方式，也是得到項目人員執(zhí)行工作的承諾方式。在本章中，首先，我們將會討論項目人員的來源，以及經(jīng)常需要使用可用人員的折中做法。風險管理是項目 管理中最簡單最重要的能力。 成功的企業(yè)和管理層明白：考慮風險對他們的成功很重要。風險管理被視為一種理性、不連續(xù)、客觀的方法，使人們用一種邏輯、注重實效的方法打破模型。無論緊急事件是否得到解決，人們?nèi)詴盟麄兪煜さ姆绞浇鉀Q處理問題。如果有人認為其他人缺乏能力，他會錯誤地得出結(jié)論：他不能信任其他人。最終，他們可能不能回避預定的問題，人們會表現(xiàn)得憤怒和緊張，責備其他人或組織。該模式是：人們通常很忙，只關(guān)注自己個人能力以及控制領(lǐng)域，也稱之為個人舒適領(lǐng)域。沖突回避行為會增強不信任的文化。這種不信任否決了好的決策。這會帶來保守的風險回避 行為，最終組織會遭到損害。有的項目組織強調(diào)告訴事實，解決困難。因此，標準和模式的使用能將團隊的注意力集中到錯誤的領(lǐng)域，帶來對安全的錯誤感。一個有效的風險管理方法能衡量對市場、技術(shù)和產(chǎn)品戰(zhàn)略革新的大小。風險是一個好的、要做的 “工具 ”。在后期實施審查中，團隊成員應該考慮以下問題。 步驟十：從風險管理活動中學習 團隊風險程序的最后一步是評審、反思并為將來的項目獲取經(jīng)驗。當風險和問題出現(xiàn)時，發(fā)現(xiàn)事實， 做出應對措施。 作為項目經(jīng)理，您需要保持警惕以及隨時觀察。我們在項目中也有過類似的經(jīng)驗，人們只關(guān)心按期完成。自我滿足會導致缺乏環(huán)境意識，并帶來更大的災難。如， 1995 年 12 月20日，美國航空公司 965次航班的飛行員在降落時聊天，因此降落到錯誤的軌道上，飛機沖撞到哥倫比亞的山上，造成了 159人死亡。第一個是缺少 ??環(huán)境意識 ”，缺乏對團隊常犯錯誤的認識。專門關(guān)注營運是一個錯誤：應該在戰(zhàn)略和營運風險之間保持平衡。一個好的定期會議主要關(guān)注戰(zhàn)略風險，并更早地認識到項目取消的必要。戰(zhàn)略風險指能導致項目取消的風險，而營運風險指影響目標完成的風險。當團隊定義觸發(fā)其他事件發(fā)生時，應該詢問 “有哪些觸發(fā)事件需要再次完整地審查項目。我們建議一周審查一次風險和問題列表，包括詢問 “有哪些新的風險或問題需要團隊關(guān)注 ”。溝通、團隊建設(shè)以及決策制定是過程而不是事件。團隊應該制定一個具有優(yōu)先權(quán)的風險和問題列表，如何管理風險事件的計劃 (如果它們發(fā)生了 )，如何調(diào)查和解決問題，哪些信息需要記錄和歸檔。首先要明確要求，模糊更多，風險也更多：組織要為預測風險的貨幣價值及期貨保證金制定價格，并滿足市場需求。 最后，注意合同 (見第 4章 )是風險 ——分配工具。如果條件很惡劣，他們會申請采用回避的應對戰(zhàn)略并取消該次飛行，因為飛行員和旅客對事故的容忍度都是零。經(jīng)驗告訴我們，作為團隊項目團隊常常要選擇 2030 個問題進行管理；其余的則留給個人。我們發(fā)現(xiàn)指派職責對調(diào)查和評論很有幫助，且常常由其他人決定問題的解決方法。團隊首先對問題 進行排序并進一步分類。因為一個問題是一個肯定發(fā)生的事情，團隊關(guān)注的不是問題會發(fā)生與否，而是在最后如何解決問題。 在步驟二中介紹了有效的風險管理的基礎(chǔ) ——“建立共同的語言進行溝通 ”記?。阂粋€風險是一個離散的事件，有發(fā)生的概率以及造成的影響；而問題則是已經(jīng)發(fā)生或很有可能發(fā)生的重要事件。因此項目中 風險和問題列表上的 “前 10的風險常常能指導團隊選擇考慮 3050 個風險 項 ”。本章介紹的過程是針對項目群和項目層次的風險的， FEMA 則更適用于技術(shù)可信度分析。 FEMA 包括識別產(chǎn)品功能以及這些功能的性能、根據(jù)功能挑選失敗模式 (如間歇式失敗 )、評估一個導致失敗原因的概率以及對客戶造成的影響、查找并糾正失敗模式的能力。因此，技術(shù)風險實際上就是產(chǎn)品可信度問題。最大的類別一般是技術(shù)風險。所在的組織是一個鼓勵好的項目風險管理的組織，那么您很幸運，您可以據(jù)以往記錄的方法，計算一個明確的、可追查的風險準備金，然后加入項目進度計劃或預算，制定項目針對風險的時間緩解表。 在您的企業(yè)中，可能沒有相應的備選預算。如果項目團隊決定接受該風險，它就會制定相應的應急計劃。 在遇到風險時，即使風險應對措施在最初應對時看上去并不可行，也應該指導團隊運用應對措施。該項目準備金是屬于項目經(jīng)理的資源，用于承擔負面風險的費用。計劃能確認和定化項目經(jīng)理可利用的緩解時間。有能力的項目經(jīng)理會考慮利益相關(guān)者的風險容忍度，并將它們加入項目基準線計劃中。 記?。豪嫦嚓P(guān)者的風險容忍度估計 (步驟六 )是指任何一個內(nèi)部或外部利益相關(guān)者都有一個確定的層次。 ．您要采用您估計的關(guān)鍵路徑標準差，乘以一個常量 (見任何一個標準統(tǒng)計課本書中的 z表 )，計算出置信程度。步驟是： ．如果組織有一個歷史項目的實際一預算對比的數(shù)據(jù)庫，您就能估算實際 —預算對比的平均偏差，并在您的估算中運用這些數(shù)據(jù)。運用風險接受要問以下問題：如果我們一定要接受該風險，我們可以運用哪些緊急戰(zhàn)略 ? 第 8 章和第 9 章介紹了在估算時項目不應該增加額外任務的原因，以回避風險。積極地接受是指制定一個緊急計劃。轉(zhuǎn)移對團隊而言通常是范圍之外的概念，他們認為工作是一種技術(shù)開發(fā)和市場開發(fā)。指將風險的責任轉(zhuǎn)移給另一方。增強一個產(chǎn)品的可信度 (如減少失敗之間的平均時間 )就是一個減少概率的例子，增強設(shè)計 (制定一個額外的或支持系統(tǒng) )是一個減少沖擊的例子。 ．風險緩和。但是運用風險回避，組織會失去很多機會。通過回避風險， B2B 項目團隊能減少引起差產(chǎn)品或壞績效的一種來源。 ．風險回避。 有四種常見的風險戰(zhàn)略需要團隊給予關(guān)注。包括：認識到組織文 化經(jīng)常允許個人處于舒適地帶，這通常是一種職能缺陷。當項目團隊 “將困難掃到地毯下 ”時，他們就是消極的接受風險事件。 人們傾向于首先從事項目中簡單的工作，而忽視那些困難的。 在深入研究風險應對計劃之前，我們還要介紹常見的風險消極接受方法，即忽視風險的結(jié)果或預測不實際的風險結(jié)果。此外時間緩沖表還允許飛行員使用應對方案，如提高飛行速 度按時抵達。 經(jīng)常乘坐飛機的人知道大部分的商業(yè)航空公司都有進度計劃緩沖表，以保證飛機按時抵達。 ●上限和下限分別是多少 ?風險何時發(fā)生 ? ●我們能最后掙回損失嗎 ?我們控制的程度如何 ? 步驟七：風險應對計劃以及問題管理計劃 風險應對計劃是一個制定戰(zhàn)略計劃的過程，用于減少完成計劃項目以及產(chǎn)品成果中的風險。接著，與利益相關(guān)者討論數(shù)據(jù)。作為一個制定決策的過程，項目團隊要對結(jié)果進行討論，并制定 “截止層 ”，以決定哪些風險項目能接受，哪些風險項目要盡量避免。 有必要 將確定利益相關(guān)者對風險的容忍度作為制定優(yōu)先程序的一部分。有很多技術(shù)可以用來區(qū)分優(yōu)先權(quán)。 步驟六：區(qū)分風險和問題的優(yōu)先次序 項目有上百個風險和問題，通常比任何一個團隊能夠管理或者應該管理的還要多。您應該關(guān)注團隊是否陷于細節(jié)當中。 第 21章介紹了決策樹，通常與風險分析一同使用，作為會帶來不確定結(jié)果的選擇的理性方法。團隊仍對項目績效負有職責，但對于項目的狀態(tài)能夠獲得一個更加客觀的外部觀點。 項 目團隊經(jīng)常進行結(jié)構(gòu)評審 (也稱為紅色團隊或預排 )，提高它們的風險分析。如，利益相關(guān)者對根本上的變革在進度計劃或預算上的容忍度是 50％，而對一個漸進性的變革則可能是 10％。對團隊成員來說有一點很重要：根據(jù)他們自己的商業(yè)環(huán)境確定結(jié)果影響，并將它們具體到每個項目和它的組織背景（比如，延遲兩周對某些公司和項目來說沒有影響，但對有的公司則是災難性的） 根本上的變革需要更大的風險容忍度，漸進性的變革通常對風險的容忍度很小。 運營風險是那些影響時間開發(fā)和費用開發(fā)的風險。 當您認為發(fā)生的概率很高時，我們希望您注意：您可能將它認為是一個問題而不是一個風險，因此您可能會 用問題管理技術(shù)而不是采用將在步驟七介紹的風險管理技術(shù)。他們害怕這些工作會使他們感到無助，也浪費時間。 ”團隊能靠確定在步驟二的項目成功與失敗的定義測量評估，評估風險結(jié)果能幫助項目團隊評估重要的成功因素。風險的公式是事件的概率 X事件的結(jié)果： 事件 的概率 X事件的結(jié)果 =風險發(fā)生 圖 11—4介紹了一種風險圖 (也稱為概率 —結(jié)果矩陣 )，介紹了根據(jù)總體風險概率和結(jié)果的 6個風險事件：一個 “高 ”風險；四個 “中等 ”風險；兩個 “低 ”風險。風險分析是一個團隊評估一個風險事件概率和結(jié)果的過程。項目取消是對某些風險事件或問題的法律反饋。 但是，不要忽視影響項目挑選或項目能力以便滿足業(yè)務目標戰(zhàn)略的問題，如利潤或客戶滿意度。 團隊生產(chǎn)產(chǎn)品時要進行時間、功能和費用的平衡分析。技術(shù)問題通