【正文】 進行。 （一）規(guī)范基礎工作 基礎工作的完善程度直接體現(xiàn)企業(yè)的管理水平，并影響作業(yè)成本法的實施效果。將產(chǎn)品作業(yè)成本加上產(chǎn)品消耗的材料成本，得出產(chǎn)品總成本；產(chǎn)品總成本被產(chǎn)品數(shù)量去除得到單位產(chǎn)品 成本。用作業(yè)中心歸集的月資源費用除以成本動因量，得到每月的成本動因分配率；根據(jù)完工產(chǎn)品計算卡，逐一確定產(chǎn)品經(jīng) 過哪些作業(yè)中心；按月把各種產(chǎn)品流經(jīng)各作業(yè)中心成本動因量乘以動因分配率的積相加，便得到各種產(chǎn)品的作業(yè)成本，完成作業(yè)成本計算表。根據(jù)《 資源費用一覽表》，將車架作業(yè)部 7月份消耗的資源費用仔細歸集分配至 7個作業(yè)中心，得到資源費用分配表。 資源費用數(shù)據(jù)的收集、整理 通過資源憑證的填制可實現(xiàn)資源費用的整理和收集，將各項目的具體耗費情況填寫在《資源費用一覽表》上。 經(jīng)過詳盡的分析，可以為車架作業(yè)部建立作業(yè)中心劃分明細表。在每一個作業(yè)中心 中，都有一個或多個同質(zhì)成本動因，應該從中選擇一個最具代表性的成本動因作為計算成本動因分配率的基礎。根據(jù)生產(chǎn)工藝流程歸集建立作業(yè)并確定成本動因后，可以根據(jù)作業(yè) “ 質(zhì)的相似性 ” 原則作進一步合并，選擇主要作業(yè)，建立作業(yè)中心。作業(yè)的詳盡 劃分對作業(yè)設計和管理應該是有好處的，但是同時也增大了計量成本。前面我們對生產(chǎn)工藝流程進行描述，確定 各流程主要任務，接下來我們將任務歸集到作業(yè)。 劃分車架作業(yè)部的作業(yè)中心。 編寫車架作業(yè)部作業(yè)成本核算的設計說明。 車架作業(yè)部的基礎數(shù)據(jù)，尤其 是非財務基礎數(shù)據(jù)資料的缺乏，例如設備調(diào)整準備次數(shù)、調(diào)運次數(shù)或重量、各產(chǎn)品在各作業(yè)中心實際消耗的工時數(shù)等缺乏，給 ABC的實施造成困難。 公司高級管理人員的認同和大力支持以及較高素質(zhì)的財務會計人員，是實施 ABC 的有利條件，也是實施作業(yè)管理的良好基礎。 （二）車架作業(yè)部推行 ABC的必要性和可行性分析 車架作業(yè)部推行 ABC 必要性 : 通過實施 ABC 提供的及時有效成本信息，可以為產(chǎn)品定價等經(jīng)營 決策問題、成本控制問題提供科學的決策指導。經(jīng)調(diào)研分析選定實施作業(yè)成本法。此時，汽車產(chǎn)品已經(jīng)從單純的 生產(chǎn)過程轉(zhuǎn)向生產(chǎn)和經(jīng)營過程，一方面，產(chǎn)品品種多達 200 個，且 經(jīng)常變化，消耗物料品種達上萬種，工時或機器臺時在各生產(chǎn)車間很難精確界定，傳統(tǒng)成本核算無法準確核算成本，也無法為企業(yè)生產(chǎn)決策提供準確的成本數(shù)據(jù)；另 一方面，企業(yè)中的行政管理、研究開發(fā)、物流、采購供應、營銷推廣和公關(guān)宣傳等非生產(chǎn)性活動大大增加，由此發(fā)生的間接成本在總成本中所占的比重不斷提高，而 此類成本在傳統(tǒng)成本法下又同樣難以進行合理的分配；再一方面隨著社會分工得精細，本公司的部分半成品或在制品也直接對外出售，要求對半成品或在制品的成本 進行核算才能 制定營銷價格；隨著管理工作的逐步深入，貫穿全員成本管理，公司基層管理部門要求對作業(yè)中心、班組及個人就成本項目進行業(yè)績評價，這要求必須 有以按作業(yè)核算的成本數(shù)據(jù)作參考制定目標成本。 （二） 成本核算方法落后 公司主要采用傳統(tǒng)的標準成本法進行核算，計算各產(chǎn)品制造成本，并以此為基礎進行產(chǎn)品盈利能力分析。 3．引入 ABCM 之后，財務部門工作內(nèi)容的范圍需要擴大，財務人員需要與業(yè)務部門一同參與對企業(yè)資源配置的調(diào)整，優(yōu)化作業(yè)流程的工作。我們簡單總結(jié)了以下幾點希望對財務人士有所幫助： 1．財務部門可以運用管理會計的理論和方法，與業(yè)務部門合作，運用財務視角，幫助企業(yè)重新審視業(yè)務運營過程。 “作業(yè) ”牽引的流程再造 在久凌公司通過引入作業(yè)成本法改進成本管理，進而推進了整 個企業(yè)流程的再造，最終實現(xiàn)了企業(yè)價值的提升。通過實際作業(yè)成本與標準作業(yè)成本的對比，作 業(yè)的效率得到了改進和提高，為企業(yè)節(jié)約了資源，增加了企業(yè)的價值。通過將實際資源成本與標準資源成本的對 比，了解到了資源能力的利用情況和資源的運營維護成本。 總之，進行作業(yè)成本管理不僅限于對作業(yè)流程細枝末節(jié)的修補，推進企業(yè)流程再造實現(xiàn)質(zhì)的飛躍才是根本的目標。（諾亞舟咨詢） 在具體的流程和作業(yè)分析中， ABCM 應用的是一種根據(jù)作業(yè)增值屬性分類的方法，把作業(yè)分為增值作業(yè) (Valueadded Activity)，即能增加顧客價值的作業(yè)；和非增值作業(yè) (Non Valueadded Activity)，即不能增加顧客價值的作業(yè)。在ABCM 體系下，可以真正使企業(yè)領導者的焦點從傳統(tǒng)的 “產(chǎn)品或服務 ”轉(zhuǎn)移到 “作業(yè) ”上來，使他們清楚地認識到哪些流程是增值的流程，哪些不是；哪些是關(guān)鍵流程，哪些是非關(guān)鍵流程。它是利用作業(yè)成本法提供的核算信息，面向全流程的系統(tǒng)化、動態(tài)化和前瞻性的成本控制方法。在 ABC 基礎之上的以作業(yè)成本確認和計量為手段的流程管理思想 ——作業(yè)成本管理 （ Activity Based Costing Management ，簡稱 ABCM）可以幫助企業(yè)利用作業(yè)成本分析的成果對管理流程進 行優(yōu)化提升。公司管理層多年的管理經(jīng)驗告訴他們：作業(yè)成本法的應用給公司帶來了新的氣象，但是要想從根本上優(yōu)化企業(yè)資源、提高企業(yè)的運 營效率還需要根據(jù)成本控制的要求對企業(yè)業(yè)務流程進行大的調(diào)整，將改革進行到底。如果控制成本的做法反而加大了成本就得不償失了。也就是說，企業(yè)在推行作業(yè)成本法的過程中，始終要有一個明確的目標作為指引， 必須作好準確性和復雜程度之間的權(quán)衡，根據(jù)既定的目標做出成本信息精確程度的選擇。在推進作業(yè)成本法的過程中實施小組也遇到許多的困難，在此總結(jié)如下，以供同行在推進作業(yè)成本法時參考： 1．切忌過分求全而舍本逐末 在實施初期，如果過于追求 信息 的 精確，反倒會導致系統(tǒng)無法得以實施。同時，也為對不同產(chǎn)品的盈利性分析提供了數(shù)據(jù)支持，幫助企業(yè)管理層對產(chǎn)品進行管理及市場決 策。通過這種成本 歸集，把屬于該產(chǎn)品的取貨站點的成本、周轉(zhuǎn)站點的成本和配送站點的成本加總在一起，形成了產(chǎn)品的完整成本。這樣一來，運營部門可以根據(jù)成本信息，結(jié)合其他方面的考慮選擇最優(yōu)的派送路徑，節(jié)約成本，利用剩余的資源為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。為優(yōu)化路由而進行的成本測算同樣如此。成本測算對象的作業(yè)動因數(shù)量確定后，根據(jù)歷史單位動因成本就可對 未來成本進行推測?；诖耍髽I(yè)的盈虧情況可以從多個角度進行透視。由于不同作業(yè)有不同的動 因，間接費用可以按照相關(guān)的動因得到線性地分配，成本分配的準確性有了保障。 進過四個月的努力，嶄新的作業(yè)成本法管理系統(tǒng)開始實際應用。 在充分調(diào)研的基礎上，針對問題解決的迫切性，咨詢顧問、久凌公司財務部門和業(yè)務部門的相關(guān)人員成立了一個專門小組，來推進項目的實施。（見圖 1） 咨詢顧問進駐中外運久凌后，首先從各業(yè)務部門詳細了解了各個網(wǎng)點的經(jīng)營情況，理清了企業(yè)的成本流動過程、引發(fā)成本發(fā)生的各種因素以及各個部門對成本的責任，為設計企業(yè)成本控制體系做好準備。由于引入了 “ 作業(yè) ” 這一載 體進行成本分配，作業(yè)成本法相對于傳統(tǒng)的成本分配方法更客觀地描述了資源與成本對象之間的關(guān)系，使成本核算的 結(jié)果更加準確。 作業(yè)成本法（ activitybased costing，簡稱 ABC），是最近 20 年來成本管理理論發(fā)展的主要方向和成果。借助 “ 外腦 ” 來解決問題不失 是一種事半功倍的辦法。改革迫在眉睫。而這個方法，必須能得到有效的數(shù)據(jù)支持，并做出準確的計算。 作為一個基于網(wǎng)絡進行運作的業(yè)務，整個網(wǎng)絡利益的最大化，無疑是首先必須滿足的?，F(xiàn)有的成本核算方法受到物流行業(yè)網(wǎng)絡復雜的限制，只能簡 單核 算某種產(chǎn)品的成本，對于產(chǎn)品在某條線路上的成本就束手無策了。 5．價格對于成本的敏感系數(shù)大 。 4．服務 外包 程度很高。因為產(chǎn)品的復雜性與多樣性，快運企業(yè)需要進行多維贏利分析。目前的間接成本分配實行的是平均分配做法，不能真實反映實際成本的歸屬，不利于企業(yè)對各網(wǎng)點績效情況的考核。現(xiàn)有的成本核算方法根本無法完成此項工作，成本回歸變?yōu)榱藘?nèi)部結(jié)算的難題。 “ 號脈 ” 成本痼疾 財務只有和業(yè)務充分結(jié)合，從財務的角度梳理業(yè)務流 程才能真正找到行之有效的成本控制的方法。但是，中外運快運業(yè)務作為一個全新的業(yè)務，采用的是和以往其他業(yè)務完全不同的運作模式，它強調(diào) 網(wǎng)絡 化運作，強調(diào)網(wǎng)絡的整體運行效率而不是單純計較某地區(qū)或某線路的盈利能力，這就導致這個產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)和其它產(chǎn)品有很大的差異。 中國外運集團是國資委所管理的大型中央國有企業(yè)，是中國物流市場上的領先企業(yè)之一。相反，它會帶動整個企業(yè)管理思維的變革，促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境的轉(zhuǎn)變。但是，作業(yè)管理是基于作業(yè)成本計算法發(fā)展起來的一種管理思想，所 以，運用 ABC、 ABCM 不一定要局限在形式上，可被運用于產(chǎn)品設計、定價、顧客獲利能力分析、質(zhì)量管理等諸多方面。 當然 作業(yè)成本法 產(chǎn) 生于經(jīng)濟發(fā)達的西方國家，它所賴以存在的環(huán)境與我國企業(yè)所面臨的環(huán)境大不一樣，所以，目前，在我國企業(yè)全面推行作業(yè)成本管理時機還不成熟，受到一定環(huán)境的 制約和影響。 作業(yè)成本法 和作業(yè)成本管理在我國的發(fā)展前景 作業(yè)成本管理的逐步應用和推廣為企業(yè)帶來了巨大的變革。 業(yè)績計算：在作業(yè)分析和成本動因分析的基礎上，建立相應的業(yè)績計算體系，以便對 ABCM 的執(zhí)行效果進行考核和評價。精確性成本動因直接計算每次執(zhí)行每項作業(yè)所消耗資源的成本。交易性成本動因計量作業(yè)發(fā)生的頻率 。 成本動因即構(gòu)成成本結(jié)構(gòu) 的決定性因素。將本企業(yè)的作業(yè)與同 行先進水平的作業(yè)進行比較，以判斷某項作業(yè)或企業(yè)整體作業(yè)鏈是否有效，尋求改善的機會。 作業(yè)分析：主要內(nèi)容包括辨別并力求擺脫不必要或不增值的作業(yè) 。 作業(yè)成本管理的步驟 作業(yè)成本管理按作業(yè)分析、成本動因分析、業(yè)績計算三步驟循環(huán)進行。 從而將成本管理的著眼點與重點從傳統(tǒng)的 “ 商品 ” 轉(zhuǎn)移到了 “ 作業(yè) ” ，以作業(yè)為成本分配對象，這樣不僅能夠合理地分配各種制造費用，提供較為客觀的成本信息， 而且能夠通過作業(yè)分析、追根溯源，不斷改進作業(yè)方式，合理地進行資源配置，實現(xiàn)持續(xù)降低成本的目標。二是協(xié)調(diào)組織企業(yè)內(nèi)部的各種作 業(yè)，使各種作業(yè)之間環(huán)環(huán)相扣，形成較為理想的 “ 作業(yè)鏈 ” ，以保證每項必要作業(yè)都以最高效率完成，保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢，進而為揚長避短、改善成本構(gòu)成和提高 作業(yè)的質(zhì)量及效率指明方向。這實際上是 價值鏈 分析方法在經(jīng)營管理中的實際應用。另一方面，通過顧客價值將企業(yè)的收入與顧客的需求聯(lián)系起來。 ABCM 將成本看作 “ 增值作業(yè) ” 和“ 不增值作業(yè) ” 的函數(shù)，并以 “ 顧客價值 ” 作為 衡量增值與否的最高標準。從成本管理的角度說，作業(yè)成本管理把著眼點放在成本發(fā)生的前因后果上，通過對所有作業(yè)活動進行跟蹤動態(tài)反映，可 以很好地發(fā)揮決策、計劃和控制作用，以促進作業(yè)管理的不斷提高。因此，作業(yè)鏈同時又表現(xiàn)為 價值鏈 。作業(yè)成本管理 (ABCM)就是利用作業(yè)成本計算所提供的信 息，將成本管理的起點和核心由 “ 商品 ” 轉(zhuǎn)移到“ 作業(yè) ” 層次的一種管理方法。 作業(yè)成本管理 作業(yè)成本管理的基本思想 作業(yè)成本計算的意義并非簡單意義上的會計計算。對直接費用的確認和分配，與傳統(tǒng)成本計算方法并無差別 。而傳統(tǒng)的成本計算只采用單一的標準進行制造費用的分配，無法正確反映不同產(chǎn)品生產(chǎn)中不同技術(shù)因素對費用產(chǎn)生的不同影響。它不再局限于多元分配基準，而且集財務變量與非財務變量于一體，并且特別強調(diào)非財 務變量 (產(chǎn)品的零部件數(shù)量、調(diào)整準備次數(shù)、運輸距離、質(zhì)量檢測時間等 )。即與維持作業(yè)生產(chǎn)能力有關(guān)的資源耗費，包括折舊、安全檢查成本、保險等，該層次的作業(yè)成本取決于組織規(guī)模和結(jié)構(gòu)。該層次的作業(yè)成本取決于產(chǎn)品的范圍及復雜程度。第三層次是產(chǎn)品維持成 本。即與生產(chǎn)批次 和包裝批次有關(guān)的資源耗費，包括生產(chǎn)某批次所需要的生產(chǎn)準備成本、清潔成本、質(zhì)量成本等。該層次的作業(yè)成本與產(chǎn)量成正比例關(guān)系。它以作業(yè)為中心，其成本可分為四個層次：第一層次 是產(chǎn)品單位成本。 作業(yè)成本法 的理論基礎 作業(yè)成本法 是一種以 “ 成本驅(qū)動因素 ” 理論為基本依據(jù)，根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)或企業(yè)經(jīng)營過程中發(fā)生和形成的產(chǎn)品與作業(yè)、作業(yè)鏈和 價值鏈 的關(guān)系，對成 本發(fā)生的動因加以分析，選擇 “ 作業(yè) ” 為成本計算對象，歸集和分配生產(chǎn)經(jīng)營費用的一種成本核算方式。其最終 后果是企業(yè)總體獲利水平下降。作業(yè) 導致制造費用 的發(fā)生。在這種嶄新的制造環(huán)境下，企業(yè)傳統(tǒng)采購與制造過程將發(fā)生深 刻的變化。 近一二 十年來，在電子技術(shù)革命的基礎上產(chǎn)生了高度自動化的先進制造企業(yè)，帶來了管理觀念和管理技術(shù) 的巨大變革，適時制 (JIT)采購與制造系統(tǒng)，以及與其密切相關(guān)的零庫存、單元制造、全面質(zhì)量管理等嶄新的管理觀念與技術(shù)應運而生。它最早是由美國哈佛大學教授 和Robin Cooper 提出來的。作業(yè)成本計 算是認識 價值鏈 的基礎，而作業(yè)成本管理能夠改造和優(yōu)化企業(yè) 價值鏈 。隨著全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展，企業(yè)要想保持并增強競爭優(yōu)勢，必須擁有一個有效的成本系統(tǒng)，支持幫助管理 者尋求途徑以改善企業(yè)經(jīng)營效率，提高競爭力。本文對其進行了詳細介紹，從質(zhì)的角度探討了 作業(yè)成本法 相對